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传统成本管理范文第1篇
【关键词】战略成本管理;优越性;传统成本管理
【摘要】随着信息时代的到来与现代高新技术的蓬勃发展，市场竞争日趋激烈，企业所处的经营环境和市场环境都发生了巨大变化，企业正面临着激烈的竞争。企业要想争夺市场和生存发展空间，就必须将管理活动提高到战略层次，形成战略与战略管理的理念。成本管理是战略管理的重要组成部分，传统的成本管理模式由于其内在的狭隘性与局限性而越来越无法适应新环境的变化，因而以提升企业核心竞争力为目标的战略成本管理思想愈加得到现代企业的重视，并进一步应用到现代企业中，使其更好地实现了企业经营和发展的战略目标，提升了其竞争力。
传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特 哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。
在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。
综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为 不同战略选择下如何组织成本管理 ，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。
战略成本管理的核心是 成本势 ，这是区别于传统成本管理的单纯 降低成本 的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是 种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：
1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。
2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的 应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础 ，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于 以同样的成本为顾客提供更优的使用价值 或 以较低成本提供相同的使用价值 。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。
3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。
4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。
参考文献：
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[2]章玉平,李旭,郭永安.浅议战略成本管理 低成本战略[J].管理世界,2004(7):136.
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[4]陈良.战略成本管理的理念及其运用[J].现代经济探讨,2004(11):62-65.
[5]邱魏魏.浅谈成本管理的新思维 战略成本管理及运用[J].中国乡镇企业会计,2004:15-16.
传统成本管理范文第2篇
【关键词】传统成本管理 现代作业成本管理 分析
随着现今全球经济一体化速度进一步加快，国家间、企业之间的竞争也越来越激烈，企业的盈利也受到了巨大的挑战。改革开放以及市场经济的建立使得国内的资源和市场走出国门走向世界，在全球自由的流通上影响着企业的生存和发展，而企业在市场上的竞争力也在一定程度上对企业的命运有着决定性的作用。计划经济时代，传统成本管理将产品数量作为动因的管理方法已经不适应现今复杂的产品成本计算管理模式，在一些情况下回影响着企业对产品盈利能力计算，最终做出错误的生产决定。
一、传统成本管理的涵义
传统成本管理对和生产数量相关的制造费用分配具有一定的作用，而在其他制造费用分配方面往往会忽略对间接成本分配及控制方面的管理，对直接成本管理方面则比较重视，例如企业的直接材料和人工等方面的管理。这方面主要体现在对直接人工及机器工时的计算以及分配方面，并根据其得出的成本信息进行间接成本的一系列管理。这种管理模式存在一定的局限性，只符合于生产产品种类少、花费间接成本数额较小或是直接成本和间接成本相差不大的情况。传统成本管理方法在成本信息提供方面有一定的局限性，影响着对制造费用的分配，主要表现在对大生产量以及低技术性的产品具有高成本的特点，而对小生产量高技术的产品具有低成本的特点，成本信息提供欠缺准确性。
二、现在作业成本管理的涵义
现在作业成本管理是一种将作业作为成本管理的中心的管理模式，通过对作业及作业链进行全面有效的分析得出具有一定准确性的产品信息，并利用其对企业的流程进行全面、动态、系统的成本控制从而达到组织竞争战略，提高消费者的价值的目的。现在作业成本管理中的作业分为增值和非增值两类，其中增值作业是在提高效率的基础上来达到降低产品成本从而提高利润来增加顾客作业的目的。
三、传统成本管理与现在作业成本管理的优劣势对比
（一）成本管理内容的比较
不同于传统的成本管理方法对实际成本进行计量的管理方法，现在作业成本管理方法对产品形成的关键动态因素进行了全面综合的分析和计算，这种管理模式能够为企业提供较为准确的产品成本信息。传统成本管理常常对高产量低技术含量的产品判断估计较高，而对低产量高技术含量的产品判断估计较低。而现在作业成本管理由于有相对准确的产品成本信息，因此对毛利信息的获取方面也有较大的优势。对于现在作业成本管理模式下对毛利润信息的准确性能够有效的实现依照客户的喜好来进行产品的生产和制造的目的，从而使得企业有希望进入低产量产品生产行业，对企业运营战略的制定具有重要的意义。
（二）成本核算的比较
传统成本管理模式将产品生产过程中所产生的总体成本归集到成本库后以人工和机器小时为标准来进行成本分配来统一分配至最终产品上。现在作业成本管理模式以资源变动的原因和结果作为成本分配的标准来进行作业分配，将作业看做汇集成本的成本库，之后根据作业动因来进行最终产品的作业成本分配。
（三）成本管理方法的比较
传统成本管理方法为实现存货的成本估计而将以及花费的费用作为分析目标。不同于传统成本管理，现在作业成本管理方法对成本产生的原因和结果进行相关的分析和探讨，突破了传统的针对成本来分析成本的成本管理模式。就成本产生的原因方面来分析，作业导致成本的产生，而产品的设计则导致作业的形成。在产品设计形成的过程在一定情况下影响着预期每一期作业预期的消耗水平、作业的组成以及预期产品最后给消费者带来的最终价值等。通过相关的分析和讨论能够为企业的成本管理提供相对准确的管理信息，从而提升产品的设计，提高产品的生产效率以及产品的质量等，同时降低在产品生产过程中的资源耗费，不断增强企业自身实力，优化企业的投资范围等，进一步的提高企业的经营及生产水平。
（四）成本管理目标的比较
传统成本管理模式是一种传统工业生产模式下大批量社会化生产的产物，生产在传统成本管理中具有一定的导向作用。这种管理模式能够达到较低的产品成本，但是却忽视了大众消费者和整个社会的整体利益。所以说现在作业成本管理是一种将企业无形的成本动因和有形的人力物力消耗包括在内的作为管理目标的企业成本管理方法。同时此种管理模式为提高企业的市场竞争力而将企业的成本管理从产品生产扩展到对市场、技术以及设计等产品的分析与提高方面，同时进一步延伸到产品的后续服务问题方面。
四、结语
现在作业成本管理方法是一种及成本计划、预算以及控制在内的计算管理方法，此种管理方法在进行成本管理的过程中可以为管理者提供具有一定准确性的产品成本分配信息以及较容易理解的获利信息。同时对过程成本以及各项关键作业的成本信息的提供方面也具有一定的准确性。另外，现在作业成本管理方法在成本的计算和分析具有较大的改善作用，并且在突出资源和作业在提高顾客价值中的效应方面也有很大的作用。
参考文献：
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[3]胡奕明.ABC.ABCM在我国企业的自发性形成与发展[J].会计研究，2009，（3）.
传统成本管理范文第3篇
一、引言
随着经济环境的变化和市场竞争的加剧，中国企业尤其是制造业企业已经步入高成本时代。成本历来都是制造业企业的命脉，面对不断增大的成本压力和日益缩小的利润空间，加强成本的管控对企业的发展和壮大越来越重要，管理会计工具是制造业企业进行内部管控的常用手段。传统管理会计中的一系列管控工具均是基于成本的习性假设和对称性假设，在这些假设和理论指导下，企业的成本只是简单机械地与业务量相关，因此管理者更多的是去重视生产量和销售量而无法积极有效地进行成本管理。但是，随着对成本习性研究的不断深入，国内外学者发现成本粘性现象普遍存在。这些研究成果与传统的成本习性理论存在矛盾，可能会对传统管理会计分析工具产生影响，进而影响这些分析工具提供的管理参考信息的准确性。当前国内外关于成本粘性的研究成果大都集中在其存在性和影响因素上，而对其经济后果的研究较少，笔者欲就成本粘性对传统管理会计工具的影响做一分析，以便更好地结合成本变动的特点有效地指导企业的内部成本管控工作。
二、传统管理会计工具与成本粘性
(一)传统管理会计工具
管理会计是为适应企业内部管理诸如分析、预测、决策、控制和考核等需要而产生的，它把会计与管理结合起来，为加强企业内部管理和提高经济效益服务，它既是实现企业管理现代化的手段，也是企业现代化管理的一项重要内容。管理会计的理论和方法主要从西方引进，但经过多年的发展和实践，传统管理会计的内容相对稳定，并且已经成为企业进行内部管控的常用手段和工具。传统管理会计的分析工具主要有本量利分析、预决策分析、规划与控制分析和业绩考核评价等。
这些传统管理会计工具都是基于成本习性和对称性的假设和理论。成本习性是指在相关范围内，成本总额与业务量之间存在着线性函数关系，成本只机械地与业务量相关。成本的对称性是成本随着业务量增加而增加的数量等于成本随着业务量相应减少而减少的数量，即成本边际变动量与业务量变动的方向无关。基于这种假设构建的成本模型简单、易理解，在粗略的成本管控模式下能起到一定的积极作用，但随着企业内外部经营环境的复杂化以及对管理要求的精细化，这种对生产和成本管理高度概括性和理想化的描述降低了对现实因素的包容性，偏离了实际情况，不利于有效地指导企业的成本管控工作。
(二)成本粘性
美国学者Anderson et al.(2003)通过对1979年到1998年在美国上市的7 629家公司的年度数据研究发现，销售费用和管理费用的变化不仅取决于业务量的多少，而且和业务量的变化方向有关，并借用经济学中价格粘性的概念提出成本粘性概念。这一研究成果开创了成本粘性研究的先河，自此关于成本粘性的研究如火如荼。我国学者孙铮等[1]利用我国上市公司1994年至2001年的年报数据通过实证检验发现我国上市公司也存在成本费用粘性。马广奇等[2]指出，早期研究人员首先发现的是销售费用和管理费用粘性的存在，后来学者们进一步研究发现总费用也存在粘性，总费用粘性也就是总成本粘性，因此就直接称作成本粘性。
成本粘性是指成本的边际变化率在业务量不同的变化方向上具有非对称性，即成本随着业务的增减变动并不具有严格的对称性，业务量增加引起的成本增加额比业务量等额减少引起的成本减少额大，两者之间的差异用来衡量粘性的大小。比如，业务量增加1%时成本增加0.75%，而当业务量减少1%时成本只减少0.55%。当前国内外关于成本粘性的研究成果大都集中在其存在性和影响因素上，而对其经济后果的研究较少。成本粘性研究的兴起是对传统成本习性理论的挑战，必将对基于成本习性假设和对称性假设的传统管理会计分析工具产生影响。
三、成本粘性对传统管理会计工具的影响
(一)成本粘性对本量利分析的影响
本量利分析是管理会计中应用最多的一种基础分析工具，它不仅广泛应用于企业内部预测、决策、规划和控制等管理工作，而且对于外部财务分析师和投资者的预决策也具有重要作用。本量利分析是通过对成本、业务量和利润三者之间的依存关系分析，旨在为优化管理提供必要的财务信息。传统管理会计中的本量利分析工具首先基于成本习性假设，将企业的全部成本理想化地简单分解为变动成本和固定成本并建立成本模型，而忽略了管理者行为、企业特征以及外部经济环境等其他内外部因素的影响，这些被忽略的因素往往会使得成本的变化与业务量的变化并不是严格对称的，即出现成本粘性现象。
成本粘性的存在，势必会影响传统成本模型的运用效果，造成传统本量利分析工具提供的管理参考信息有偏差，进而影响到企业内部管理者以及外部财务分析师和投资者的决策。比如，在销售量下降时，如果管理者不考虑削减资源，就会造成资源闲置和产能的过剩，而这些资源照样会通过各种形式转变为企业的成本，导致业务量下降而成本并没有同比例下降;但如果削减这些资源，一旦业务量再次上升，就需要花费很大的资源调整成本。因此，当企业的销售下降时，如果企业预期未来销售将增长，调整成本的存在将会使管理者保留一些额外的资源，从而产生成本粘性。当企业的销售量下降时，成本粘性越强，它的会计利润下降的会越多，这样会引起会计利润在不同期间表现出不稳定，由此将导致很难对企业的会计利润进行准确的预测，从而影响本量利分析工具的运用效果。
(二)成本粘性对预决策分析的影响
传统管理会计中的预决策分析包括预测分析、短期经营决策和长期投资决策三类问题。但不论哪种问题，都与成本分析密切相关，成本的多少以及与特定预决策的相关与否是预决策分析中需要考虑的一个关键问题，处理不当可能会导致预决策的偏差甚至失误。
长期以来，由于受传统管理会计关于成本习性的认识局限，人们对成本的分类和理解一直作一种理想化的假设，由此得到的成本与业务量具有线性关系，而通过传统的本量利分析使得利润与业务量之间也是线性关系，并依此作出相应的决策。然而一旦考虑到成本粘性的存在，则可能会产生不同甚至可能完全相反的结论，因为在传统成本习性基础上的决策可能会高估或者低估成本与业务量的依存关系。比如在预测销售量增加时，如果考虑成本的粘性，总成本的金额就会高于根据传统成本习性计算分析的结果，那么原来计算的利润或者净现金流量就可能偏高，这样得出的管理会计信息就不能很好地指导决策。因此，管理者在作出一系列预决策时应把成本粘性对经营决策的影响予以考虑，对传统的决策方法进行修正才有利于作出正确的判断。
(三)成本粘性对规划与控制分析的影响
规划和控制分析主要是全面预算管理和标准成本控制系统。全面预算管理主要是如何合理安排和调度企业的各种资源以确保经营目标和战略的实现。在整个预算体系中，成本费用预算是制造业企业全面预算管理的重要内容和环节，而标准成本控制系统又是落实成本预算最有效的方法之一。
在预算编制过程中，企业首先确定预算目标并对其进行层层分解和下达，销售费用预算、生产成本预算、管理费用预算和财务总预算等这些环节都与成本密切相关，如果在其中一步忽略了成本粘性就会导致后续的预算都会产生不同程度的偏差甚至错误。企业每期制定完标准成本之后，都需要对实际成本与预算成本或标准成本进行比较，然后根据两者之间产生的成本差异进行分析以及成本控制，也为将来制定更好的标准成本提供参考。因此，假如忽视了成本粘性的存在也同样会影响到企业标准成本的制定和执行。在规划和控制系统建立过程中，关注成本粘性，便于通过周密的计划避免或者减少成本粘性的影响，同时也有助于企业关注闲置资源的管理，实现资源的有效利用，降低企业的运营成本。
(四)成本粘性对业绩考核评价的影响
业绩考核评价是企业内部管理的一项重要工作，也是传统管理会计的一项重要内容。绩效指标是企业进行业绩考核评价的关键因素，成本的准确性会直接影响到绩效指标的计算，进而影响到业绩考核评价的效果。
成本粘性的存在无论对企业的短期绩效还是长期绩效均具有一定的影响。当企业的销售量出现暂时下降时，如果管理者削减企业的生产经营资源，会导致成本粘性在短期内降低，从而使企业的短期经营绩效有所提高，但这并不利于企业的长远发展。同样，如果企业的成本粘性过高，意味着企业管理者对市场的变化反应缓慢，这将直接影响到企业的短期绩效，时间久了也会降低企业的长期绩效。所以，企业的成本粘性过低或者过高都最终会影响到企业的绩效。当企业的销售量变化时，管理者应该考虑成本的粘性因素，采取稳健的措施并保持谨慎的态度，适度地调整企业的资源，才会有助于改善企业的长短期绩效，从而能够较好地考核评价管理者的业绩。
四、对策和建议
传统管理会计工具在企业内部管控中发挥着重要的作用，但成本粘性的存在对这些原有的工具、方法和模型产生了一定的影响和冲击。为了更好地发挥它们在企业经营管理中的作用，提高企业的成本管理水平，笔者提出以下建议。
(一)优化资产结构，加强资产管理
企业的经营过程实际上就是资源的配置过程。加强企业的内部管理就要合理配置资源，重视优化资产结构并不断加强资产的管理，从而有利于降低企业的成本粘性，提高企业的成本管理水平和经营决策水平。企业的资产分为流动资产与非流动资产。企业资产结构中流动资产所占比例的大小对企业的成本粘性具有一定的影响。尽管从盈利能力来看，太高的流动资产比重不一定好，但在短期内流动资产容易调整，所以其所占比重越大，则表明企业营运能力越强，成本粘性也就会较小。基于此，对于流动资产，企业要制定高效合理的信用控制流程，提高应收账款的周转率;加强存货管理，确定合理的存货数量和购销时间，提高存货的周转率。非流动资产是企业长期发展的物质基础，但其比例过高会给企业带来较高的调整成本，成本粘性程度会加深。因此，企业要清晰把握自身的经营现状并采用科学的方法准确预测未来经营所需要的资源，在保证企业正常运行的前提下，不断地降低非流动资产比重，同时采用新技术和新方法改进工艺流程，以提升机器设备的使用效率和提高成本调整的灵活性。
(二)完善公司的内部治理结构
涂柳媚[3]指出现有研究成果表明，成本粘性的存在除了契约刚性和调整成本等原因之外，委托问题也是造成成本粘性普遍存在的重要原因。现代企业制度下两权分离的结果导致股东和经理人的目标函数不一致，这就使得经理人在面对资源调整时受到利己动机的驱使会产生机会主义行为，比如当企业的业务量下降时，不愿意降低自己的薪酬并尽力维护他们所能控制的经济资源，成本粘性便随之产生，这些问题的解决主要依靠公司内部治理结构的完善。首先，合理确定董事会的规模并适当提高独立董事的数量和质量。董事会要保持合理规模，并不是越大越好或越小越好，太大容易导致有些董事“搭便车”行为，太小又可能影响决策的质量。由于独立董事的特点，建议适当提高独立董事的比例，同时要注意独立董事的专业背景和实践经验，建立健全对独董的考核机制，避免出现花瓶董事，这样在提高决策效率的同时还能减少企业的人力资源成本，降低成本粘性。其次，完善高管薪酬管理制度。建立经理人员报酬激励约束机制，把管理者的个人利益与企业的整体利益实现更好的结合，这也有利于降低成本粘性。
(三)加强成本粘性水平的研究，合理确定企业的成本粘性水平
成本粘性的存在会给企业的成本管理和相关决策带来一定的影响，因此要降低成本粘性，但成本粘性的存在是必然的。朱乃平等[4]指出，要完全消除成本粘性是不可能的，除非整个市场是完全有效的，但这种理想的市场在现实中是不存在的。另外前文分析也发现，如果过于追求成本粘性的降低，可能会提高企业的短期绩效，但可能会影响到企业长期的绩效和发展，因此适度的成本粘性水平则可能更有助于企业持续稳定的发展，同时要辩证看待成本粘性水平和成本粘性所传达的信息含量，正确评判企业的成本管理水平。适度的成本粘性水平应该是多少?管理者如何利用其进行成本管理和作出最佳的资源调整决策?目前的研究大多是通过大样本数据的实证研究，得出一个国家或者行业的企业总体粘性系数，而对单个企业的成本粘性水平如何进行计量和评价将是未来研究的重点和难点。
传统成本管理范文第4篇
[关键词] 成本成本管理战略管理国有企业
我国加入世贸组织，国内与国际市场竞争越来越激烈。国内企业面临的市场竞争不只是国内竞争，而是国际竞争。能否用较低的成本生产出同样的东西；即能否用同样的成本生产出比别人更多一点、更好一点的东西，这就叫竞争力。同样的技术如果能够降低成本，或者同样的成本能够创造出更好的东西，你就有竞争力，你就有市场。否则再好的技术、再大的资本，你做出的东西比你的竞争对手成本高，你就丧失了竞争力。我们的现实竞争力在哪里？企业怎么才能有竞争力？企业要有技术、要有资本、要有人才，还要有核心竞争力，产品要好。但是如果竞争力只有通过高技术、大资本、高级人才才能获得的话，中国，中国的企业就不占有优势。同样的技术如果能够降低成本，或者同样的成本能够创造出更好的东西，你就有竞争力，你就有市场。否则再好的技术、再大的资本，你做出的东西比你的竞争对手成本高，你就丧失了竞争力，尽管你的技术可能是最好的。竞争力的概念永远是一个成本的概念，是成本跟效益的关系，本质上是成本的竞争。
近年来，在英、美、日等国家的企业管理实践中，战略成本管理已经成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。wwW.133229.cOm刚刚在第十届人大一次会议上通过的政府工作报告中，指出：在我国经济发展阶段性变化的新情况下，我们必须注意把各方面主要精力放到提高经济增长质量和效益上来，努力实现速度与结构、质量、效益相统一。
我国企业在长期的企业管理实践中，对成本管理方法的科学性和有效性也进行了有益的探索，积累了很多成本管理经验，但这些成本管理经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理。我国企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着企业效益的提高，影响企业的发展。究其原因，主要是企业在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”这三个基本问题上陷入了误区，造成管理上的认识偏差与行为偏差。要改变这一状况，就需要加强战略成本管理方面的理论研究和实践探索。
一、战略管理的发展对传统成本管理提出了挑战
成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及时适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷表现得越来越明显。
第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。由于传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品制造环节，它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是“竞争优势”观念。如果从战略管理的角度看，“增加价值”观至少存在四个方面的不足：一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的；二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，无疑会影响购买商的价值链。增加最终消费者的购买成本；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位；四是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。
第二，传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。客观地说，传统成本管理的目标是由成本管理的初始动机和直接动因所决定的。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度来看，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。传统成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，影响了竞争力的形成。
第三，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站的高，看的远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。因此，无论是早期的标准成本控制，还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析，乃至现在的全面质量管理和责任会计等，它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。
第四，传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。但是传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息不但不能够帮助管理者有效地进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。
第五，“谁来管”、“管什么”、“怎么管”的误区，即企业内部成本管理主体的确立失误，对现代成本管理对象与内容认识不清，适应市场经济要求的管理模式没有确立。
传统成本管理范文第5篇
摘 要:文章通过比较JIT成本核算和传统成本核算, 分析 了JIT法的特征、框架、基本 内容 ,阐述了JIT法下成本管理的要点和JIT法对传统成本核算的 影响 。 关键词:JIT 成本核算 成本管理 一、JIT体系的含义适时成本核算 (JIT)是一种可以消除浪费的核算 方法 ,主要通过顺序安排的生产活动、较短的设备装备时间、需求拉动的生产计划和高水准的职员培训来消除浪费。它起源于世界汽车巨头日本丰田公司,并对世界汽车 工业 带来了一场深刻变革的一种生产管理和成本核算方法。它的基本思想可概括为 只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品 ,这也就是JustinTime(JIT)一词所要表达的本来含义。JIT是一个需求 拉动体系,客户对产出的需求来拉动生产。在这种生产方式下,生产行为被 拉动 而不是被 推动 ,它的核心是追求一种零库存生产系统,或使库存降到最低限度的生产系统,以达到降低成本的基本目标,从而实现获取最大利润的最终目标。 二、JIT制造与传统制造系统的比较 作为一种以需求拉动生产的体系,适时制造系统的基本理念是:仅在顾客需求时才生产,并且仅生产顾客所需的数量。因此在整个制造过程中,均以需求带动生产,每一工序仅为满足后一工序的需要而生产,与传统制造相比较而言,JIT法在以下几方面存在差别: 1.库存量。实施JIT的首要目标就是将库存存货降低到零库存水平。传统的制造方法是推压式的制造系统,原材料及零件在某一工序完工之后,即转入下一工序加工生产,而不考虑后一工序的需要。在这样的系统之中,如果生产超过需求,则会产生存货。但是,由于JIT实现了生产的同步化和均衡化,存货基本为零,即使有存货也是很少量的,不会占用 企业 大量资金,影响企业正常生产运转和企业资金流量。 2.制造单元与员工技能。在传统产品制造过程中,设备采用车间部门式设置,即把同一类型的机器设备安排在同一车间,如零配件车间、装配车间、喷涂车间和检验车间等分部门进行设置,产品由一车间相同的机器制造完工后,即转入另一车间机器继续加工,而工人则接受专门的训练,仅仅担任该部门内特定机器的操作;与之相反,JIT则采用了制造单元的方式。制造单元通常采用循环式设置,容纳一群机器,并将机器按加工工件的顺序布置,形成相互衔接的生产线,以从事不同的生产作业,每一单元仅担任一种产品或产品系列的生产,某一道工序完工后的产品,即转到下一道工序继续加工;分配到单元内的工人,则对其进行全面的技能培训,通过岗位定期轮换的方式,使其成为对各道工序都熟悉的多面手,因而每一个制造单元,均可视为一个小型工厂或厂内工厂。 3.弹性配置作业工人。传统的生产系统中,通常实行 定员制 ,即所谓的 一个萝卜一个坑 ,相对于某一设备群而言,即使生产量减少了,也必须仍然有相同的作业人员才能使这些设备全部运转,进行生产。而在JIT的环境中,各生产线的作业人数根据生产量的变动弹性地增减,以尽可能少的人力完成尽可能多的工作。实现弹性配置作业人数的前提条件是:(1)要有适当的设备配置;(2)要有训练有素、具备多种技能的作业人员,即 多面手 (3)要经常审核和定期修改标准作业组合。 4.全面质量控制(TQC)。在JIT生产方式下,质量管理贯穿于整个制造过程始终。一旦发现产品有缺陷,就将导致整个生产的中断,在零库存的制造环境中,决不容许不良产品的存在,因此如果没有全面质量管理,则不能实现JIT。5.服务的分散化。JIT要求能够简单而迅速地提供服务,这就要求将集权式的服务部门进行裁减,而将人员分派到直接的生产场所,例如在原料方面,JIT设置数个储存区,而每一个储存区均与原料的使用场所在一起,因此,设置仓库就没有必要了。 三、JIT环境下的产品成本管理 与传统制造系统相比,在JIT环境中,某些以往为多种产品共有的制造费用,已能直接归属于特定的产品,单元式的制造、对员工进行综合训练以及分权式的服务作业,不仅是JIT的主要特征,而且也是使成本的归属性发生转变的原因。 以往分散存放于各个部门的用以生产
