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项目经理管理范文第1篇
应时之需
面对众多需要解决的问题和挑战，以及财务部员工需要提升的各项能力，如何理清思路、使财务部门的管理工作不再千头万绪就成为关键。同时，我们也意识到，想让财务部们成为业务部门的合作伙伴，并引领业务的发展，仅采用“解决单个问题”的方式来改进财务管理工作的效率和质量，是无法在短期内取得较好效果的。
因此，当时公司财务部确定了以项目管理方式来解决财务管理工作中的问题，公司财务部总结出了一个财务管理工作公式：清晰的财务角色定位+综合有效的财务运营管理体系+严格的项目管理运作方式。
在接下来的工作中，业务财务一体化、财务工作项目化、资源整合团队化、组织分工单元化、日常管理定量化，以及项目管理制度化、程序化、信息化都是运用项目管理手段来推进的，并取得了卓越的成效。
应用案例
为保证所有财务管理工作开展过程的有序和有效，当时公司财务部根据具体的工作内容进行评估，确定是否以项目管理员工形式来开展还是单独分配给员工来负责。财务部制定了清晰的运作规则，包括：筛选合适的项目，可操作性的评估，制定合理的实施步骤和量化标准，实施过程监督，对项目的实施效果开展数据分析，定期汇报项目进展及项目总结。
规则定清楚后，接着定项目小组成员，也就是项目管理的“司令部”成员。财务部通常会抽调部门3名及以上的经理组成项目组成员，目的是强化团队合作的力量和智慧以及合理分工。
同时，每个项目均会预先编制项目计划，并界定出项目起止的时间段，每个阶段要达成的目标、各阶段的关键任务、交付的成果、可能的财务影响等等。财务管理结果的好坏都是以数字来说话和验证的，例如在财务部门管理的“开源节流”项目中，财务部门为大项目中的子项目都编制了相应的财务分析方案，揭示项目实施前后对财年利润的影响程度以及对预算利润的贡献水平，8个子项目预期为当年多贡献335万元利润。通过财务的事前分析评估，量化了各个项目的财务目标及贡献，方便日后逐月统计财务数据，分析跟踪财务收益。
此外，项目组充分运用项目管理方法，为每个项目编制了项目跟踪实施计划模板，以便各项目负责人将各个项目分解成可实施的具体步骤，包括每个步骤起止时间，每个步骤完成的标志和交付物。在子项目负责人初步填写完成该计划后，项目督导小组逐一就模板内容与项目负责人确认步骤和完成时间的合理性，确保各个项目能够如期完成并完成预期的财务收益。
沟通机制
项目经理管理范文第2篇
关键词：IT项目管理；项目管理；项目经理
中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 04-0000-01
20世纪，项目管理主要应用在工程项目中，但是在步入21世纪后，随着计算机的普及和网络的发展，也引起了IT界人士的高度重视。在IT项目管理中，项目经理起着至关重要的作用，对于项目的成功运行发挥着主导作用。
目前，学术界对于IT项目管理中项目经理的作用研究还处于初级阶段，这就需要学术界加强对于IT项目管理经理的研究，加深项目经理在IT项目管理上的作用的认识，开拓学术界研究视野，这也是本文的研究初衷。
一、IT项目管理及其特点
项目管理是在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。
IT行业项目管理在具有其他的项目管理普遍特性外，其还具有本身的一些特殊性：（1）任务的明确性，无论是产品项目还是应用项目都要有明确的开始和结束时间；（2）管理工具的先进性，指的是IT行业中的计算机和从业人员的技术水平高，管理工具更新速度快；（3）信息沟通的及时性，项目管理人员可以通过网络及时传递；
二、IT项目管理中的项目经理的职责
项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，是实现项目目标的责任人，对项目进行全面管理。IT项目管理中项目经理主要担当着以下职责：（1）确保项目目标实现。项目目标的实现是IT项目经理的主要职责。（2）开发计划。IT项目经理的职责之一就是将项目总目标分解，制订项目阶段性目标和项目总体控制计划。（3）组织实施。主要体现在设计项目团队的组织结构，对于大型项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。
三、项目经理的权力
实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的权力，以保证项目的顺利实施。
（1）生产指挥权。IT项目经理有权按项目合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度。（2）项目团队的组建权。项目团队的组建权包括项目经理班子或管理班子的组建权。（3）财权。I在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资奖金范围内决定项目团队内部的计酬方式和方案，确定奖金分配。
四、项目经理的作用
IT项目经理在项目管理中起着关键的作用，是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，全面履行公司所签合同中的所有要完成的目标。
IT项目经理担任着沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键作用。项目经理平常对于项目行使管理权，在这个过程中也要对项目目标的实现承担全部责任，可见项目经理在其中担任的重要的角色。同时IT项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来交涉；对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、方案、制度的制定者。
五、项目经理的能力
IT项目经理除了在对项目的计划、组织、控制等方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来带领团队成员取得成功，赢得客户的信赖。
（1）获得项目资源的能力。项目经理通过树立自己的形象，借助各种关系和高层领导，通过正常途径获得项目资源。（2）消除障碍和解决问题的能力。IT项目经理应保持对冲突的敏锐观察，识别冲突可能产生的后果，尽量利用对项目有利的冲突，同时降低和消除对项目产生严重危害的矛盾。（3）领导能力和权衡能力。要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。IT项目经理还要负责做出为了使项目取得成功所必须付出的权衡。（4）沟通能力。良好的人际交往能力是项目经理必备的技能。项目经理一定是一个良好的沟通者，他需要与项目团队、客户、公司高层管理者、承包商等进行定期的交流。
六、IT项目管理的案例分析
X先生曾经负责某一个地区的大型数据库项目。在管理这个项目的过程中，出现了各种问题。在项目开始前，X缺乏对整个项目的认识，同时由于在项目的开发过程中，与上下两个层面的沟通联系不够，造成了项目的及时情况不能准确获得。在这个项目实施的过程中，由于某些方面的失误造成了整个工程的额外工作量，这就很容易让人产生抵触情绪。X先生应该加强对整个队伍的管理，在管理过程中既要及时沟通，又要讲求方式方法。继而提高每个人团队配合意识，使得每个人都能够积极主动地参与其中，而不是相反。
从X先生的案例中，我们可以清楚的看到，在整个IT项目的管理中，项目经理在管理和沟通中，在沟通上下层关系中，起着非常重要的作用。当然作为项目经理在IT项目的管理中，X先生的案例只是向我们提供了在沟通管理上的分析，其他方面还有很多需要注重的方面。
七、建议与对策
IT项目经理作为项目管理中十分重要的角色，笔者认为IT项目经理应该在以下几个方面提升自己：（1）IT项目经理要拓宽自己的视角。（2）紧跟IT的未来发展，加强在IT行业方面的学习。（3）增加社交技能，增强与人沟通交流的能力。（4）注重提升解决问题纠纷的能力。
八、结束语
IT项目管理是一个全新的尚待开发的新领域，我国IT领域的投资规模一直保持在一个很高的发展水平，这也给了IT项目管理一个快速发展的环境。从IT项目管理的发展来看，人们对于IT项目管理的认识还不深刻，对于IT项目经理的理解还待深入，相信随着时间的推移，人们在IT项目管理中项目经理的重视程度会与日加深，对其职责会进一步划分。
参考文献：
[1]左美云，周彬.实用项目管理与图解[M].北京：清华大学出版社，2002.
[2]翟松涛.项目：如何进行成功的项目管理[M].天津：南开大学出版社，2004.
[3]林海，杨尊琦.IT项目管理中应该注意的几个问题[J].数码世界，2003（02）.
项目经理管理范文第3篇
1．客户至上的原则
项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。
2．转变观念
现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。
3．明确的项目目标
无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。
4．最坏情境法
项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。
项目经理管理范文第4篇
关键词：房产项目；经营管理；成本控制
1 房产项目施工组织与管理特点
美国管理学教授罗宾斯在其着作《组织行为学》中指出：“房产施工企业经营理念不仅使不同的组织相互区分开来，而且对房产施工企业的兴衰起决定性的作用。”在新的市场环境下，作为房产施工企业，在市场经营体制下，由自我生产型、生产经营型转入项目管理型，必须要有一套与管理型项目相适应的管理机制，首先在项目管理中要作好以下几个方面的工作：（1）第一是必须按照程序来办事，这是作好项目管理工作的根本原则，没有规矩不成方圆，必须按照项目管理管理活动制定的各种标准和程序进行各项工作的安排和执行，只有这样才能保持工作一致，行动一致，从而可以对工作中不和谐的现象及时发现并给予纠正。（2）第二是必须按制度和行规来进行项目管理工作，项目管理具有项目本身的特点，每个项目都具有自身的特色和独特的管理需求，因此项目管理既有一般性，也具有特殊性。在项目管理中，必须依据制度的内容，结合项目管理的实际，根据相关的合同条款、行业规定来进行项目管理的各项工作，从而使项目管理能够做到有章可循, 有据可依。（3）第三是要重视施工项目的过程控制。过程控制是项目风险控制的重要组成部分，过程控制也是减少项目不必要成本和费用发生的重要组成部分，加强过程控制不仅有利于项目工作的顺利进行，更有助于项目运行效率和质量的提高。因此在过程控制中，作为项目管理工作的核心领导的项目经理必须起到应有的作用 ，必须对各项工作进行明确的职责分工，要求项目的各职能部门，要根据项目管理的需要和各项规章制度进行项目管理工作，要特别注重现场控制工作，充分发挥各职能部门的作用，作好协调和配合等方面的工作。（4）第四要做好责权利工作。项目管理是一项经营活动，因此必须作好项目权利和责任的分配，尤其是要作好责任制工作，要将各项责任制度落实到实处，要通过业主以及监理给予的相关信息，作好责任制落实工作。（5）第五是要做好项目的总监控工作，项目部在项目管理中处于核心的领导地位，无论工期确定还是工期进度安排，都是由项目部来进行具体指挥和实施的。项目部要充分发挥领导作用，对施工方案进行科学选择并在实践当中给予总监控；对其他各职能部门职能发挥，项目部要给予充分的空间，保证能够自我监督、自我管理，从而提高监督和控制的效率。
2．严格房产项目成本控制
成本控制是房产项目管理中重要的内容，成本控制对于提升项目管理的经济效益具有重要的意义。项目的运行是一个复杂的系统，同时项目的运行的目标是获得利润，而成本控制是提升项目内部效率，节省各种资源，减少浪费的必要过程，因此加强房产项目的成本控制是项目经营管理必不可缺少的内容。要做好项目成本控制，需要做好以下几个方面的工作。
2.1 采购成本的控制
采购成本是成本控制的一个基础部分，因为对于大多数施工单位来说，采购成本占的比重比较大，而且采购成本控制由于涉及到与外部单位有经济来往，因此比较难以管理和控制。在对采购成本控制的过程中要严格规范采购管理制度，要采用批量的采购方法，做到 “降价节支”。
(1) 劳务采购的成本控制。劳务采购是采购成本发生的重要方面，对此种成本控制可以采用的主要方法是：①建立临时劳务工卡制度,要对劳务人员的身份进行管理和总量控制。②对按工序采购时劳务组织的结算进行两级控制, 做到不超价、超量、超前结算, 以督促和保证该劳务组织在工序施工中达到成本控制目标和保证施工质量及人员安全。项目部对现场职工按现场劳动定额实际需要实行按计划、总额控制和动态滚动管理。
( 2) 物资采购的成本控制。主材由业主指定供应和采购, 辅助类材料由项目部主持采购。成本控制的方法是: 主材的供应要做到计划编制和审批数量适度验收和发货及时、准确, 使用中避免浪费和杜绝意外损失； 对辅助类材料及配件原则上实行集中统一采购, 以最大限度地实现批量采购效益；对业主合同规定允许调差的材料, 要手续齐备, 定期申报。此外, 材料采购中, 必须重视对运输成本的控制。
( 3) 设备采购。控制设备采购, 本着指挥部内部资源共享原则, 如装载机、大型自卸车、反铲、潜孔钻机、湿喷机等, 基本上是由指挥部提供, 项目部租赁使用和管理；工程完工后, 大型的采购设备的业务基本上不会发生，那么就要对现有的机械设备和材料给予最充分的利用，以有效降低成本和费用的发生。工程设备配置和使用必须严格定额管理和定额控制, 以使设备有效地发挥其效率。设备在停止使用后，要给予及时的维护和保养。
2.2 资金管理的成本控制对项目部货币资金实行严格控制、计划管理。项目部每月按下属工程科批准的生产计划中对资金的需求( 包括工资、材料采购及其他等) 编制资金计划表, 上报审批。执行中凡计划外超过1 万元的事项, 都必须另行上报, 审批同意后才能支出。通过实行资金集中计划管理既保证了项目施工生产的正常进行, 又较好地解决了资金的无效占用, 控制了在资金管理当中的漏洞和风险的发生, 从而有效降低了项目运行过程中的资金成本。
3加强房产房产施工企业经营管理办法
3.1 房产施工企业应重成本核算, 提高全员成本意识
房产项目管理的责任制最终的目标是为了实现房产施工企业利润最大化，而成本核算是提高施工企业利润的重要手段。加强成本核算应该由传统的事后成本控制向事前主动管理和控制转变。房产施工企业要加强成本管理为核心的基础管理，及时掌握经营活动的动态, 随时发现项目成本核算中存在的问题和风险，要通过数据的变化来寻求内部深层次的原因，并及时的采取有针对性的措施来加以解决。要通过树立全员成本的观念和意识，来提高项目参与人员以及相关人员的成本控制与管理的积极性，要让每个人都认识到成本管理和控制的重要性，要通过设计合理的制度来激发员工参与到成本控制的积极性和主动性，要积极加强关于施工企业成本控制和管理的宣传工作，要让每个员工都认识到成本控制对施工企业项目管理的积极意义，要推行全员、全过程、全方位的成本管理，使大家了解成本目标, 并努力降低成本, 提高成本管理意识,达到预期目标。
3.2 完善的成本经营管理体系
成本管理体系，是房产施工企业项目管理的重要内容。建立成本管理体系必须结合项目管理的具体实践和需要，采取切实可行的方法，通过对项目管理的内外部条件的分析以及外部市场竞争环境的考察，来认识成本管理体系在项目管理中的重要性。通过建立成本管理体系，有利于弥补项目管理过程中，由于采用不合理的方法进行成本管理所带来的种种问题，同时科学的成本管理体系可以有效揭示房产施工企业成本管理面临的问题与困难，并通过科学的反馈和控制机制，为房产施工企业成本管理提供科学的方案和对策。在日益成熟的市场经济条件下，房产施工企业如果不健全自身的成本管理体系，就将会面临更大的经营风险，因为不健全的制度，最容易出现问题。对于施工企业来说，建立完善的经营管理体系是一个现代企业制度的必须发展要求，没有科学的经营管理体系作为保障，那么企业很多的工作都无法展开，即使展开了既不科学也不合理。
3.3实行全过程的现代化经营管理。
要提高房产施工企业的经济效益,必须完善房产施工企业的经营管理体系,加速房产施工企业经营管理的现代化。房产施工企业经营管理的现代化是根据社会主义市场经济规律,为适应现代生产力发展的客观要求,运用科学的思想、组织、方法和手段,对房产施工企业生产经营活动进行有效的管理,使之达到或接近国际先进水平,创造最佳经济效益的过程。现代化经营管理，需要现代化管理方法作为基础，比如在现代化的管理环境当中，要加强成本预测科学化，要有加强财务成本核算与管理成本核算的协同性，要重视研究现代化环境下产生的一系列管理问题，通过充分利用信息技术和网络信息管理，只有这样才能提升项目管理的综合质量和效率。
3.4建立优秀经营队伍
人在生产管理活动中发挥着关键性的作用，人是具有思想和行动能力的综合型生产力的创造者与实践者。在项目管理中，一切活动的成败都离不开人的作用和发挥,因此必须重视人的力量。房产项目管理是一个复杂的系统，因此需要高素质人才参与进来。如果参与项目管理工作的人员，不具备相应的素质和能力，那么项目经营管理必将遭遇失败。在房产项目经营管理过程中，要通过选拔和人才引进的方式，来为项目经营管理提供人才保证。要对引进的人力资源进行岗位培训和能力培训，要给他们充分施展才能的机会。
房产项目经营管理是需要多种学科知识的管理活动，一方面经营管理参与人员必须具有项目管理的基本知识，另一方面也需要也项目本身有关的技术知识。而且参与管理的人员还必须懂经营，熟悉相关法律、行业行规。在经营管理当中，有些东西是需要不断摸索前进的，既没有模仿的对象，也没有成功的经验，完全需要参与者通过自我感悟来领会项目管理的内涵和精华所在，因此房产项目经营管理向管理人员提出了非常高的要求。如果要提高房地产项目经营管理的效率和运行质量，就必须加强对经营管理人员的素质培养，通过科学的薪酬激励制度以及评价机制，来激发他们学习工作的兴趣，从而提升他们的软硬两方面的实力和素质。
项目经理管理范文第5篇
板桩码头是码头三大结构形式之一，1989年始建于唐山港京唐港区［1－2］。回顾板桩码头的建设历史，其技术增长方式也由原来的粗放型向集约型发展。但是随着板桩码头市场化的加剧，技术创新成果不断透明化，此时单纯依靠技术创新来提升利润空间的经营管理模式已经不能满足现代板桩码头建设项目经营管理的要求，主要表现如下:(1)技术创新必须符合自然规律和社会规律。一方面，板桩码头施工技术在近30年的高速发展后已经进入相对成熟阶段，在社会生产力没有重大发展或者相关技术领域没有重大突破的情况下，板桩码头技术创新空间大大缩小。另一方面，现代板桩码头建设队伍中，一线施工人员仍以农民工为主，学历普遍为初中以下，对技术创新的接受和理解能力有限。(2)项目管理者被板桩码头“延米造价”［3］不断提高的假象所迷惑，对项目的经营形式盲目乐观，对整个板桩码头建设市场的价值规律产生错误的分析和判断。(3)项目“小团体”意识造成项目内部分配体制出现严重缺陷，薪酬分配不以项目组织人员的劳动强度和劳动时间为标准统一度量，而是以项目领导班子的“好恶”来实现项目资金的个人分配，且薪酬分配缺乏监督管理［4－5］。(4)追求项目眼前利益，对整个建筑市场和国家政治经济形势等影响项目经济增长的宏观因素分析不足，没有以可持续发展观谋划项目的长远发展。综上，在新的集约型经济增长形势下，板桩码头传统经营管理发展模式受到新的挑战，为了保持技术创新条件下码头质量和效益的可持续增长，经营管理必须整合影响项目运营的各个主导因素，在科学技术、政治、经济及社会心理等复杂环境中谋求更大的项目经营管理效益。
2依托工程概况
2013年6月承建的唐山港京唐港区26#～27#集装箱泊位码头工程位于三港池南岸东段，运营后将成为河北省首个大型专业集装箱码头。根据建设规模，本工程施工内容为10万吨级全遮帘桩式地连墙板桩结构码头，主体结构段690米，西侧过渡段79.8米，东侧过渡段78.6米，总长848.4米，包括码头主体地下工程、地上工程及前沿60米范围内的管网、结构层及面层等，工程投资约2亿元，工期约400天。唐山港京唐港区是板桩码头的发源地，也是板桩码头建设市场的导向标，在这里承建26#～27#集装箱泊位码头工程面临着方方面面的压力，为了在激烈的丛林竞争中生存，项目建设除了具备强劲的技术创新“硬实力”，同时，“经营管理”这一“软实力”也必须实现提升与突破。
3经营管理的实施
3.1经营管理的主要内容
京唐港26#～27#集装箱码头工程的项目经营管理不仅包括传统经营管理所涉及的工程计量、询价采购及工程索赔等，更重要的是在项目经营的认知能力、薪酬分配的合理性及项目运营的稳定性方面必须得以提高。为了正确认识项目所处市场中的位置，经营管理以“单位劳动时间成本”作为评价利润空间的标准;为了使项目资金的个人分配更加合理，将经营管理标准化;为了抵抗外界环境的突变对项目的冲击，对经营管理中存在的风险因素进行合理的预危险性评价。
3.2利润空间的评价标准
利润最大化是项目经营管理的核心目的之一，而对项目利润空间的认知程度直接影响到项目管理者对整个项目运营压力的理解和判断。
3.2.1延米造价
多年来，板桩码头在投标报价时往往关注于板桩码头的“延米造价”，认为“延米造价”越高，则利润空间越大。根据10年来板桩码头的建设经营情况来看，板桩码头的“延米造价”总体为上升态势。以京唐港26#～27#集装箱泊位码头工程与京唐港10年来已建的2个10万吨级板桩码头工程相比(即2004年承建的京唐港32#泊位和2008年承建的京唐港20#～22#泊位)，26#～27#泊位的“延米造价”较32#泊位提高了31%，较20#～22#泊位提高了23%。如果按照“延米造价”来评价利润空间，26#～27#泊位的利润空间较32#泊位提高了31%，较20#～22#泊位提高了23%，如图1所示。但是，整个板桩码头建设市场却由以往的“暴利”逐渐变为如今的“微利”。显然，这样的结论与板桩码头建设市场的价值规律相违背，不符合现实情况。
3.2.2单位劳动时间成本
京唐港26#～27#集装箱泊位码头工程的“延米造价”较以往工程确实有所提高，但是在经营管理中如果还是以“延米造价”作为标准，项目的利润空间将会随整个板桩码头市场化的加剧而进一步压缩，同时也会误导项目管理者对整个板桩码头市场价值规律的理解和评价，在进行项目管理时容易作出错误的判断和指示。为了正确认识京唐港26#～27#集装箱泊位码头工程利润空间在板桩码头市场中的位置，经营管理以“单位劳动时间成本”为标准来评价利润空间。“单位劳动时间成本”标准化评价公式如下:P=AL·T式中:P为单位劳动时间成本;A为合同额;L为码头岸线长度;T为合同工期。从板桩码头建设市场来看，影响“单位劳动时间成本”的因素分为内部控制因素(技术创新能力、参建人员素质、项目组织管理水平等)和外部环境因素(物价水平、国家政治经济形势等)，“单位劳动时间成本”的提高意味着利润空间的缩小。按照这一标准，重新对京唐港32#泊位、20#～22#泊位和26#～27#泊位的利润空间进行比较，如图2所示，得到以下结果:(1)26#～27#泊位的“单位劳动时间成本”较32#泊位提高了32%，较20#～22#泊位提高了31%，也就是说26#～27#泊位的利润空间较32#泊位缩小了32%，较20#～22#泊位缩小了31%。从这一结果可以看出，近年来，技术创新能力和参建人员素质提高等有利因素对利润空间的促进作用远滞后于人员工资水平和物料价格上涨等不利因素对利润空间的抑制作用，这也与板桩码头建设市场的总体发展趋势相吻合。(2)32#泊位的“单位劳动时间成本”与20#～22#泊位基本相同，也就是说在人员工资和物料价格不断上涨的市场环境中，2008年承建的20#～22#泊位利润空间几乎与2004年承建的32#泊位相同。究其原因，主要是在这一阶段液压抓斗施工工艺逐渐取代“反循环”施工工艺［6］，在技术创新方面取得了巨大的进步，板桩码头的利润空间在技术创新和其它各种利弊因素共同作用下得以平衡。即这一结果与当时板桩码头建设市场的技术背景相吻合。
3.3薪酬分配标准化
薪酬分配是经营管理的另一个重要核心要素之一，分配制度的合理化与否直接影响到项目内部的舆论、人际关系及组织人员的心理行为等。京唐港26#～27#集装箱泊位码头工程在薪酬分配方面以工作业绩和出勤天数作为标准考核项目所有组织人员。
3.3.1工作业绩(劳动强度)考核标准
在京唐港26#～27#集装箱泊位码头工程的项目经营管理中，根据岗位职责作为划分工作业绩考核系数的标准:一级为项目领导班子(项目经理、项目副经理、项目总工)，工作业绩考核系数为1.35～2;二级为工作骨干(技术带班、工长等)，工作业绩考核系数为0.85～1.35;三级为普通员工，工作业绩考核系数为0.5～0.85。项目领导班子由公司任命，项目岗位责任的划分由项目领导班子带头、项目所有组织人员共同参与，真正做到公平公正公开。为了加强工作业绩考核系数评定的监督管理，项目领导班子的工作业绩考核系数由公司领导评价考核，并公示;工作骨干及普通员工的工作业绩考核系数由项目领导班子评价考核(项目经理评价考核系数×50%+项目部其他领导评价考核系数的平均值×50%)，并公示。
3.3.2出勤天数(劳动时间)考核标准
出勤天数考核标准的确定依据主要是国务院对职工工作时间的规定及京唐港26#～27#集装箱泊位码头工程建设的实际情况，判定平均每月出勤天数达15天者为满勤，不足者按比例在薪酬分配中予以扣除。
3.3.3项目资金个人分配计算方法项
目资金个人分配计算公式如下:Wp=Cp+(T－∑Nx=1Cx)N式中:Wp为实际工资;T为分配资金总额;N为分配人数;C为考核工资，C=A·S·D(A为人均工资，A=T/N;S为工作业绩考核系数;D为出勤天数考核系数。
3.4预危险性分析
3.4.1风险管理概况
在项目经营管理中，风险是不以项目经营管理者的意志为转移并超越主观意识的客观存在，项目经营管理采用预危险性分析的目的就是通过预先对项目存在的危险性进行分析、评价、分级，而后根据其危险性的大小，在经营管理中采取恰当的控制措施，从而降低经营风险［7－8］。具体如表1所示。
3.4.2风险评价及控制
在激烈的市场竞争中，项目管理面临着各种难以预测的风险，有效的风险预测不但有益于提高项目的经济效益，更有益于维持项目运营的稳定性，营造安全稳定的经营环境。京唐港26#～27#集装箱泊位码头工程在整个建设过程中对经营管理中的主要风险因素进行预危险性分析，从宏观的角度定性分析市场规律、国家政策及资本对项目经营的影响。
3.4.3风险控制结果
京唐港26#～27#集装箱泊位码头工程实施风险控制的结果主要表现在以下方面:(1)项目自建搅拌站。根据以往建设经验，每年雨季时，项目周边地区河套内采砂场易出现内涝现象，河砂的采集、存放和外运较为困难，因此项目开工即签订单价合同并开始大量囤积河砂。2013年7月中旬受降雨影响，项目周边部分采砂场出现内涝，采砂船和运输道路被淹，河砂采量大减，同时价格上涨15%以上。由于项目在2013年6月已囤积大量河砂并签订单价合同，因此在码头建设高峰期没有受到京唐港建筑市场河砂供应紧张、价格波动异常的影响。(2)2013年6月14日，国务院总理在国务院常务会议上部署大气污染防治十条措施。经过调查，项目周边地区的采石场依然为露天开放式的粗放型采矿，不符合国家及地方对大气污染防治政策的要求，因此项目开工即签订长期单价合同并开始大量囤积石子。2013年9月16日，唐山市政府印发了《关于对采石场实施环境保护专项整治行动的通知》，绝大多数采石场断电整改，石子价格上涨30%以上，并开始出现供不应求的现象，直至2014年1月石子出现断货情况。由于项目在2013年已囤积大量石子并签订单价合同，因此基本上没有受到采石场整改对石子供应量和价格的影响。京唐港26#～27#集装箱泊位码头工程石子供应量及使用量如图3所示。图3京唐港26#～27#集装箱泊位码头工程石子供应量和使用量(3)经国务院批准，自2013年8月1日起，在全国范围内开展交通运输业和部分现代服务业营改增试点，即《财政部、国家税务总局关于在全国开展交通运输业和部分现代服务业营业税改征增值税试点税收政策的通知》(财税〔2013〕37号)。试点后，对于混凝土罐车和运土车公司来说，车辆一般均在试点以前购置，进项抵扣额就相应小，导致税负上升;此外，路桥费作为运输的主要成本，未列入进项税额，无法进行抵扣，这也无疑增加了运输成本。2013年6月，项目方与混凝土罐车及运土车签订单价合同，有效地规避了同年8月国家出台营改增政策引起运输成本增加对项目经营管理的冲击［9］。(4)近年来，承兑汇票大量涌入市场。对于板桩码头的建设而言，部分物资的采购(钢筋笼垫块、角钢角铁、系船柱等小型零构件和水电费及日常生活用品等)和项目组织人员的工资无法支付承兑汇票，大量承兑汇票会使项目经营的现金流量受限;另外，承兑汇票贴现成本高且受银行授信额度限制，贴现率一般高于同期贷款利率。针对这一情况，项目经营部与钢筋、砂石料、钢拉杆、护弦等供应商及劳务分包签订合同时即约定允许支付承兑汇票。从业主付款情况来看，截至2014年5月承兑汇票占支付金额的88%。将承兑汇票以转付的方式支付给项目所属各供货商及劳务分包，无疑缓解了项目经营的现金流量压力［10］，有效地避免了因贴现造成工程成本增加的情况。
4结语
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国家电力公司水电水利规划设计总院;水利部水利水电规划设计总院
