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企业人事管理制度范文第1篇
2、根据人事管理制度的规定，拟订并完善人力资源管理体系，制订包括招聘、劳动合同、培训、薪资、社保、绩效考核、员工关系管理、员工职业生涯规划等管理制度，明确相应的操作程序，使公司的人事管理制度化、系统化。
3、负责日常人力资源管理工作，保障公司人力资源各项业务的正常运行。包括：员工入职/离职与任用、员工报酬、员工培训与教育、社保处理、员工的绩效评估、处理员工咨询和劳动争议等等。
4、贯彻执行各类人事管理决定，根据有关规定，按时定期向公司报送各类人事、劳资、培训等相关方案和报表。
企业人事管理制度范文第2篇
一、中国企业人力资源管理模式
1.中国企业人力资源管理模式的分类
根据国内不同企业类型笔者以个人观点将国内人力资源管理模式分为以下两种：
（1）以领导者的指令为管理中心的人力资源管理模式企业的决策权掌握在核心人员手上，仅有少部分人掌握了对企业决策的决定权，而员工只能无条件地执行这少部分人员的决定，其组织结构是直线职能制。这类型企业一般是传统型企业所采用的一种人力资源管理模式的管理制度，注重流程规范化，在实际过程中按部就班，具有机械性的特质。在整个企业运营过程中员工一般不参与企业的发展方向、发展战略等相关问题的探讨，这也就直接导致了企业无创新问题的发生，降低了企业发展的速度和规模。富士康企业的人力资源管理模式就是典型的以“自我”管理为中心的模式。各级直线管理人员在职权范围内对下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任。随着公司经营规模的进一步扩大，职能部门越来越多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难，直线职能制的组织结构弊端逐渐显示出来（林棋龙，2010）。这样的管理模式也就成为了富士康走下神坛的主要原因之一。
（2）以“能”为本的人力资源管理模式所谓的以“能”为本模式是指企业看重员工的个人工作能力，将员工的能力作为企业发展的主要推动力，员工有参与决策公司决定的权利，但评价员工的工作能力有相应的要求规定，并以其设定的标准作为员工升职，加薪的依据。这是中国企业现行的主流管理模式之一，其流程灵活，充分利用了员工的能力资源，给不少面临危机的企业带来了生机。但因其工作的目标为企业所定制，故而未达到企业所给予目标的员工，则无法参与企业内加薪与升职等活动。这给员工带来了不少工作压力，也使得“跳槽”的现象频频发生。据日本瑞穗银行（中国）有限公司社刊（2012.10）的调查数据显示，2012年的中国全体离职率为18.90%，达到历史最高点。而与往年相比呈年年上升的趋势。该管理模式虽然给中国企业带来了暂时性的发展，但近年人才市场的动荡已经逐渐暴露出其背后的缺陷。
2.中国企业的雇佣制度
目前国内企业使用的雇佣制度是具有年限的合约协议制。即，凡是被录用的员工，必须签订半年或半年以上的用工合同，若用工时间不满半年将负责其带来的经济损失，用工期满以后，公司考察根据其能否胜任决定用工合同是否续约。这种雇佣制，没有给员工带来安全感，从而员工不仅对公司的依附感不强，还逐渐形成了员工无集体主义精神，使得公司的凝聚力出现涣散的现象，阻碍了企业确保留住优秀的人才。
3.薪酬制
我国企业薪酬又可以为物质薪酬（外在薪酬）和精神薪酬（内在薪酬），物质薪酬是以货币形式提供，而精神薪酬是以非货币形式来表现，主要包括精神满足、奖励和各种机会（祝孔海,2005）。然而从目前国内企业的薪酬制来看，物质薪酬与精神薪酬并没有很好的相结合，也给出没有明朗的薪酬标准，因此将会导致企业骨干或新员工因不满薪酬标准而转职他企，这不仅会给企业带来经济损失，也会影响在职员工的工作心态，不利于企业的可持续发展。综上可得，我国企业目前已经呈现出了人力资源模式的弊端问题，即人力资源管理已无法及时跟随企业的发展脚步。从而人力资源管理模式的完善，已成为中国企业迫切需求解决的问题。如不赶在问题严峻化之前，将其解决，中国企业的人力资源管模式将会出现动荡，乃至影响到中国企业未来的战略性发展。
二、日本企业人力资源管理模式
许多经济学家认为，战后的日本经济之所以能快速的恢复，终身雇佣制、年功序列工资制、企业内工会这三大神器的力量不容忽视。
1.终身雇佣制
终身雇佣制是由松下公司在1928年提出的一项具有战略性的模式，其企业为留住骨干和吸引更多的新职工。其制度具有极高的稳定性，即从正式被录用只要不发生特别重大的失误的情况下直到退休年龄都不会予以解聘。终身雇佣制为各类学校的应届毕业生的职业生涯做了长久的规划，并给与培训和深造机会，使之成为企业发展的栋梁。从日本战后经济复苏时期一直沿用至今，为日本企业留住了优秀的骨干性人才，使得日本企业的发展一直引领向前。
2.年功序列工资制
这是传统日本企业一种具有情感色彩的工资制度，以在同一家企业就职的工龄为衡量员工薪酬的标准。随着年龄的增长，无论个人贡献大小，薪酬也会随之增涨。若员工“跳槽”就职另一家企业，则工龄从零计算，薪酬也会相应变低。日本这样的工资制度，有利于安抚老骨干并使其能长久留于企业，是为了配合1.1所介绍的终身雇佣制的实行而推出的一种防止人才流失的手段。
3.企业内工会与合作型劳资关系
企业内工会指的是企业内成立的工会制度（孟省，李洪亮，2008）。企业还吸收员工参与管理，使员工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，更能对重大问题的决策发表意见。行使合作性的劳资关系（谢平楼，2010）。工会劳资型关系的建立有利于企业与员工构建良好的合作性的关系，充分激发了员工的才能，使得企业与员工达成“一荣俱荣，一损俱损”的强烈集体主义精神。其实早期的中国企业也有着工会制度，但由于决策到行使所需时间过长，在改革开放以后就逐渐的被中国企业给遗弃了。综上，日本战后经济由于日本企业的高速发展很快恢复了国力，并达到发达国家的水平。从而这正好佐证了日本企业三大人力资源管理制度的优越性和可行性。它们不仅为日企留住了优秀的人才，还使得日企员工默认形成了一种强烈的集体荣誉感的精神，而这些优异的地方对于中国企业来说，这是一笔很好的借鉴财富。
三、中日企业人力资源管理差异
1.中日雇佣制的不同
中国企业实行的是合约协议制与日本企业的终身雇佣制有很大的差距。合约协议制使得员工会为随时被解雇的危机感产生压力，从而导致工作效率低的现象发生，这弱化了员工对企业的依赖度。日本的终身雇佣给就业者提供了稳定的工作环境，使得就业者和企业之间有了相互依赖的关系，激励了工作效率，两者为达到共同发展的目的而奋斗，这样的体制有利于防止人才的流失。
2.员工参与管理程度不同
日企内部工会体制让从业人员有了更大的表现空间，这无形绑定了企业与从业员间的利益，使从业员不得不关心企业效益，为将来的发展而积极参与整个企业运营活动。而国内员工因合约协议制，缺乏集体主义团队意识，导致员工只重视自身非福利，很少参与集体工作活动，使之国内企业整体的创新精神、积极精神和主动精神都很薄弱，远不如日本企业的明显，间接阻碍了中国企业的发展。
3.薪酬体系不同
中国企业采取不明朗的薪酬制与日本年功序列工资制是完全不同的。日本企业实行的年功序列工资制有利于使员工减轻心理负担，且薪酬与工龄相挂钩，不仅留住了骨干人才，还有利于吸引更多的年轻人参与工作。而中国的薪酬制则以“能”为衡量标准，这或许可以给企业带来暂时性的活力，但久了自然会增加员工的心理负担，从而影响了其正常工作效率，这是不堪设想的恶性循环。
四、中日人力资源管理模式对比差异对国内企业未来发展道路的指向
当前中国企业的人力资源管理模式弊端已经逐渐呈现，笔者将自己的理论知识和实践经验相结合，对中国企业人力支援管理模式做了以下三点思考：
1.将日企的终身雇佣制与以“能”为本的人力资源模式相结合
日本企业人力资源管理模式是具有以“终身雇佣制为主，年功序列工资制为辅”的特点。目的是鼓励员工长久效力于一家企业，这不仅稳定了组织结构，而且推动了组织内部的集体荣誉感的形成，避免了大面积“跳槽”现象的发生，降低了企业的再招人才的培训、深造成本，有利于企业的稳定发展。日本企业的稳定的结构，使日本企业可以不追求眼前的利益，把眼观看的更远，但这间接的也局限了日本的家族企业的跨界经营，不利于企业的扩大。因此中国企业想要跨界经营扩大企业，在实行终身雇佣制的同时，需要结合以“能”为本的人力资源管理模式。
2.重视培养员工的集体主义意识
日企不仅重视员工工作能力的培养，更加注重员工对企业的忠诚度及集体荣誉精神的培养。这种类似于私人感情的联系，无形间凝聚了企业和员工间的精神力量。因此，国内企业应在重视员工的以“能”为本的同时也应该重视员工的集体主义合作精神的培养，让员工增强对企业的依附感与信赖感。避免出现企业内部员工凝聚力涣散，缺乏维护共同利益的现象。
3.中国企业应完善薪酬管理制度
目前中国企业的物质薪酬与外在薪酬制还没有很好地结合起来，这不仅不利于企业业绩的提升，还易导致“跳槽”现象的频发。而日本企业的年功序列工资制具有稳定员工的优点但不利于激发员工的进取心，因此将三种薪酬方式加以结合，取其精华去其糟粕，将对企业战略性发展会起到重大的推动作用。
五、结语
企业人事管理制度范文第3篇
许多油田附属企业现有的管理运行机制滞后于时代的发展。油田附属企业要走出困境，实现快速发展，首要问题不是设备和资金的投入，而是创新的精神和改革的勇气。随着产业化、市场化的推进，原有的那套人事管理办法和方式应当转型。
一、油田附属企业在人才管理和分配制度方面存在的问题
1.缺乏人力资源配置规划和人才资源规范
人才管理工作的重点之一是对组织内的各种职能进行规划、分析与设计。目前这项工作比较欠缺，主要表现在缺乏科学合理的人才规划，缺少对组织中人力资源的预测和分析。由于在人力资源管理上缺乏远期和近期规划，导致在人员引进与使用上，一方面存在着一定程度的随意性和盲目性，未能做到统筹安排;另一方面，未建立人才资源库，没有充分形成人才队伍层次体系。长期以来，油田附属企业受到两个相互矛盾现象的严重困扰：一是人员过剩，一是人才缺乏。前者表现为无力胜任工作的或多余的人员无法按照正常程序从机构中剥离;后者表现为需要的人员因为部门编制等问题无法正常引进。许多油田附属企业的减员也主要是在那些无正式聘用关系、无长期合同关系、无充分劳资保障的人员中进行。
人力资源开发的第一任务就是人才资源配置，即根据发展战略及现有人才资源状况，余则分流，缺则补充，使各环节人员实现合理的组织与配置，做到人尽其才，各尽所能。但目前，在人才资源配置与调节上，绝大多数油田附属企业尚未建立起科学的岗位工作分析和岗位规范，缺乏明确的用工程序与用工条件。在总体工作任务与用工数量的匹配关系上，缺乏明晰而科学的衡量标准。由于上述原因，使得组织内部用工数量难以控制，员工质量难以提高，极易造成人浮于事，机构臃肿。
2.未能建立起科学的绩效考核制度
目前，油田附属企业基本上没有建立起科学的绩效考核制度。在绩效考核问题上普遍存在几个误区：一是大多数油田附属企业采用的仍是考核员工的标准，没有体现出行业属性和油田工作的特殊性。二是对绩效考核的定位存在模糊和偏差，主要表现在考核缺乏明确目的，流于形式，绩效考核与后续的工作环节不能很好地衔接，耗费了大量时间和精力，考核结果不能反映实际情况。三是绩效指标的确定不够科学，存在着标准模糊的现象，定性多，定量少;主观多，客观少;随意性多，规范性少;条文多，可操作性少。四是考核周期设置不尽合理。多数油田附属企业是一年进行一次考核，而不同的绩效指标需要设置不同的考核周期。
3.分配机制不完善，难以体现按劳计酬的原则
推行多种分配机制与方式，对油田附属企业的改革和发展有巨大的推动作用，但现实中，油田附属企业的分配机制与市场接轨的程度不够，还有待进一步完善。目前的分配机制与方式只体现了内部各门类、岗位间的相对平衡，未能充分考虑劳动力市场价位的差别，市场机制对企业劳动力配置的基础性作用不明显，存在着一定程度的平均主义现象。主要表现在：部分技术岗位的收入水平低于市场价位，一些简单劳动岗位的收入水平却远高于市场价位;决策层、管理层、执行层、操作层分配机制不合理;核心岗位、重点岗位、一般岗位、辅助岗位分配拉不开差距。这种不平衡抑制了分配的激励功能和对人力资源优化整合功能的充分发挥。
在分配制度上，油田附属企业大都在保证工资的基础上，在奖金上做文章、拉档次，以激励职工的主观能动性。但这种方式有相当大的局限性，在许多部门，衡量工作量的标准尺度由部门内定，并不统一，人为因素在所难免，很难真正体现按劳计酬的原则。
二、油田附属企业人事管理制度改革思路
油田附属企业可抓住管理体制和组织机构改革这一契机，围绕改革发展这一中心，深化人事制度改革，大力实施人才战略。
(一)推行全员聘用、竞争上岗制度
1.实行全员聘用制度，形成动态的用人机制
全员聘用制能较好地解决人才资源合理配置问题，有人预言它将成为我国今后人事制度改革的方向标。其优越性体现在公开、公平、合理上，它让所有员工都立足于同一起跑线上。这一制度的实施需要有许多相关制度作保证。如建立和健全聘用管理制度和解聘、辞聘制度，量化考核和评比制度等。当然，不能苛求各家企业都能立即实行这种先进的用人制度，但油田附属企业可以及早动手，采用循序渐进的方式，朝着这个方向努力。
2.搞好中层干部竞聘上岗，实现优化组合
针对人事制度改革的方向和目标，推行中层干部全员竞争上岗。竞争上岗有三个显著特点：一是全员竞争上岗，即中层领导岗位全部公开竞争;二是规范程序，明确竞争上岗的形式、竞争人员的条件、参加测评人员的范围和操作规程，以及思想动员、公布职位、公开报名、资格审查、述职测评、组织考核、党委研究、公示及上报审批等程序;三是扩大民主，对每位竞岗人员按主管领导与分管领导、领导班子其他成员和各部门代表所占不同比例进行加权统计，得出测评分数，以此作为党委使用干部的重要基础和基本依据。
3.一般员工实行双向选择，适时调整队伍结构
近年来，一些油田附属企业采取的主要做法是：一是因事设岗，根据各部门实际承担的职能、任务、工作量等方面，核算出岗位数，按照岗位数进行双向选择，从总体上控制人员的膨胀;二是严格条件，明确各岗位的上岗条件、岗位职责及考核标准，各部门按照上岗条件进行人员的双向选择，保证上岗人员的基本质量;三是淡化身份，在达到核定的部门人员结构和用工条件的前提下，不论是在编、聘用还是临时用工，只以工作需要、岗位职责和个人条件为主要依据，以是否称职、业绩如何为选择标准，以实现优化人员组合。
(二)合理设施岗位，强化岗位管理
首先是设置合理岗位。中层干部竞争上岗前，确定内部设置机构数量、职能和中层干部职数等，在此基础上制定各中层岗位相应的任职条件、岗位职责和考核办法，然后进行中层干部的竞争上岗工作。
其次是以岗定酬，强化贡献与业绩导向。以岗定酬的方式有以下几种：一是岗位工资制，实行“以岗定薪、岗变薪变”的分配模式;二是业绩考核制;三是项目分配制;四是协议薪酬制。
按需设岗，竞争上岗，以岗定酬，通过动态考核的管理机制，实行优胜劣汰，实现由固定用人向合同用人、由静态管理向动态管理转变，逐步做到人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低，增强员工队伍活力，使一批优秀人才脱颖而出。
(三)建立与完善甄选和考核制度
要使人事制度改革落到实处，考核是用人机制的一个关键环节，包括前期的甄选考核和后期的绩效考核两个阶段。前期考核实际上是一种预测行为，录用是用人机制的关键环节。目前，在录用这个环节上的主要问题是重文凭轻能力、重培养轻使用、重制作人才轻管理经营型及技术人才。并且由于用人单位与录用单位之间沟通不够，常常会出现录取的人并非最需要的人才的现象。
落实考核制度要做好以下几项工作：一是实行中层干部任期目标管理。完善考核办法，量化考核指标，加强对任期目标完成情况的考核并实施奖励。二是成立专门的部门，分别负责各专业相关岗位人员的资格考核和认定工作。三是加强对中层干部的考察，全面考察中层干部的思想品德、政治素养和工作业绩等各个方面。四是搞好员工的年度考核，使员工能够进行自我约束，积极进取，共同提高。
油田附属企业的活力在于改革和创新，关键在于领导班子和人才队伍建设。企业之间的竞争，实质上是人事管理体制和运行机制的竞争。
企业人事管理制度范文第4篇
企业制度建设关键在于产权明确、权利清晰、有效管理。档案事业管理是社会主义档案事业管理的集中体现。有关规定要求，国家档案行政管理单位在档案事业管理中，统筹规划、注重统一性，各区域档案行政管理单位对所在区域企业档案工作进行严格监管，档案管理人员主要工作内容为：管理好所在部门档案，同时对档案工作进行严格监督。档案事业中的统一性管理、分层管理，在一定程度上推动了企业档案事业制度的完善，起到促进作用。在这样的发展要求下，促进市场经济进步，特别是推动了大中型企业的改革转型。在市场经济改革环境下，该怎样进行统筹规划、分层管理，成为企业档案事业革新的重要内容。从WTO后，一些跨国企业、集团等开始融入社会行业中，推动了民营企业的进步，并在市场竞争中占据较大优势；国有企业经过不断的改革创新，混合所有制企业诞生，国有资产分层授权管理，进而造成档案管理工作的变化。企业档案事业管理体系，还需要跟上现代企业制度发展，进而完成档案工作革新。
二、企业制度建设与档案事业管理存在的问题
基于国有企业发展而言，国有企业融入现代企业发展，遵循公司制，成为国有企业和市场经济融合的最佳状态。而根据现阶段发展情况看，企业更多的注意力在生产经营中，档案工作依然停留于传统管理中，未与生产经营融合，没有得到较高重视度，档案管理工作不断降低、人员裁剪使得管理人员无法专心于工作中。现代企业制度建设中，受管理权利影响而造成档案单位、编制较为随意化而影响企业档案管理制度，无法形成统一管理模式，各自为政。非公有制企业中，多种原因造成档案管理工作监督不到位，此外，档案管理人员专业素质、管理水平参差不齐。综合分析，现代企业制度建设，与现代企业制度建设并行的档案事业管理制度仍未完善，这也是现阶段影响档案事业革新的核心问题。基于制度确定方面而言，有关条例法规中规定：档案工作结合企业资产关系，进而展开统一性、全面制度管理模式，这对企业档案管理制度完善有着重要的作用。但是市场机制影响下，企业结构规模变化多端，一些大型企业多结构单位、多法人，档案管理制度与市场档案管理要求背道而驰。制度的多样化使得档案随之变化不定。在这样的形式下，若继续实行单一管理制度，档案事业管理将会受到冲击，进而造成档案管理难以有效开展。所以，应该怎样革新，构建现代企业制度中的档案管理制度成为当务之急。
三、企业制度建设与档案事业管理对策
（一）档案管理工作因势利导。现代企业制度建设中，注重政企分离，但这并非代表放弃企业管理，而是更多的凸显企业主体影响，以及管理能力。21世纪发展状态下，强调宏观调控、分层管理，有关单位相互配合。第一，指导企业将档案工作重新整合、开展；第二，将成功经验进行宣传推广，应用在各企业管理中。各地区档案管理单位根据结合该种方法做好档案工作。现代企业制度建设发展中，产生了大量管理科学的企业集团，企业集团中的中心企业叫作集团公司。各集团工作实行统筹规划，建设现代企业档案工作，利用这一特点发挥导向作用。（二）实行信息化档案管理模式。随着信息技术的发展，企业可以结合信息技术实现企业档案管理。信息技术管理能够确保企业信息的有效利用、储存、整合，同时有效实现资源共享，打破以往空间、时间限制。所以，实行信息化档案管理模式成为现代企业档案事业建设中的重要途径。受信息管理和知识管理的影响，一些大型企业开始实行一体化信息管理。数据分享与企业信息的融合，构成现代企业档案管理系统，这也是现代企业信息化管理的重要内容。通过信息中心管理企业全部数据文件，进而确保企业档案信息资源的有效使用，提升企业管理水平。由此可见，实行信息化档案管理模式，在一定程度上能够推动企业档案管理走向更高管理水平，促进企业生产经营、扩大销售，推动企业经济效益的提升。
四、结语
总而言之，现代企业制度建设中，档案工作具有自身的发展特点，这还需要在档案事业管理中不断革新。笔者分别从企业制度建设与档案事业管理重要性、问题、方法，三方面进行分析，希望能够推动企业制度建设与档案事业管理发展，推动企业档案事业管理走向更高水平。
作者:安伟红 单位:吉林省白城市通榆县档案局
【参考文献】
[1]张宏明.论全面深化文化体制改革的基本原则、制约因素及对策建议[J].山东社会科学,2015(12).
企业人事管理制度范文第5篇
[关键词] 人事人事制度新制度经济学
社会主义市场经济、现代企业制度要求人力资源要用市场机制进行配置，要通过人才市场实现个单位人事管理与社会的接轨，实现人才管理和人才使用的接轨。人事制度就是适应这一要求而产生的一种新型人事管理制度。它原本是针对事业单位，指政府人事部门所属的人才交流机构，按一定的法律程序或政策规定，本着充分尊重单位自主用人、个人自主择业的原则，接受用人单位或个人委托，通过契约形式，以为手段，为其提供人事关系托管、档案保管、工资核定、职称评定、人才招聘、人才素质测评等相关业务服务。国有企业现正在借鉴这种管理方式，去实现企业人力资源的使用和所有相分离。
2003年12月，全国人才大会召开，通过了《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》，把实施人才强国战略提到了前所未有的高度，其中明确的要求“遵循市场规律，进一步发挥用人单位人才的市场主体作用”、“引导国有企事业单位转换用人机制”、“促进人才的合理流动”、“发展人事业务……”目前，学术界关于人事制度的研究主要集中于实践经验总结上，有关的理论探讨比较少。本文尝试用新制度经济学的理论和分析方法，对人事制度的产生原因，新制度经济学与人事制度的关系，以及人事制度的路径依赖等问题进行一些思考和分析。
一、国有企业人事的起因以及人事制度的功能
1.国有企业人事的起因。国有企业一直实行的是个人紧密依附单位并具有强烈隶属关系的传统用人制度，这种用人制度，使单位在人事管理的方式上偏重于对职工的约束和安排；职工对单位有被动的依赖性，甚至终身依附于单位，由单位负责工作安排、生活福利等一切事情。这种传统的用人制度造成人员能进不能出、人员结构僵化和人才为单位所有等弊端，制约了人才效益的最大发挥。
随着社会主义市场经济体制的建立，国有企业的人事管理改革日显迫切。国有企业改革面临的突出问题之一就是“人”的问题，以往针对人事制度的改革，比如岗位聘用制等，对促进人员合理流动、优化企业员工队伍起到一定的作用。但受计划经济体制和传统人事管理制度的影响，仍然存在着“出口不畅”、人员难以流动等困难。例如，难以转递一些离职人员的人事档案，或企业不再聘用的员工由于档案、住房等问题而滞留在企业等。此外，重组改制形成了国有企业人才资源配置与开发的真空期：流动人员不知道流动后如何处理相关的社会保险、档案和户籍关系，用人单位对那些企业需要的人才也没有灵活的管理方式。
在这样的背景下，国有企业希望建立与市场经济体制和现代企业制度相适应的人事管理体制，解决人员的“进口”、“出口”不畅通的难题，更好的参与市场竞争。一些大型的国有企业借鉴社会人才市场的业务，将人事引入到企业，主要做法是：企业委托国家有关部门批准的人才中介服务机构，根据国家人事法规政策，在尊重单位用人自和个人择业自的条件下，为其代办有关人事关系管理的业务。其核心是实现人事关系管理与人员使用的分离，变“单位人”为“社会人”，以促进人员的合理流动。这样的人才中介服务机构，可以是社会性质的也可以是单位内部获得国家资质的人才交流部门（这样的部门同时也是企业的职能部门，如企业的人力资源开发中心）。
2.人事制度的功能。D・诺斯认为，影响制度安排的因素是多样的，当预期的净收益超过预期的成本时，一项制度安排就会被创新。只有当这一条件得到满足时，我们才可望发现改变现有制度的企图。根据诺斯的理论，制度安排的形式，从纯粹自愿的形式到完全由政府控制和经营的形式都由可能，其决定因素在于个人和制度安排者的收益成本对比。对于国有企业而言，制度的创新一般是自上而下的，体现了较多“控制”的色彩而非自愿。同样，实践中的人事制度是国有企业在比较了自己的收益和成本之后选择的结果。人事制度的设计实施中，主要有以下功能：
(1)降低人事管理的交易成本。人事提供了对人事事务的社会化管理，可以为企业减少许多不必要的负担(如内部机构、编制、经费、管理等)。(2)促进企业人才合理流动,实现人力资源优化配置。在激烈的市场竞争中，国有企业需要解决冗员与人才的结构性短缺的矛盾；需要改革企业的人事管理体制与用人机制，使之与市场经济体制相适应。人事制度为人才的流动提供了畅通的“进口”和“出口”，使企业在目前国家的人事管理政策尚未配套、人才服务机构还不完善的情况下，充当了人力资源优化配置的缓冲工具。(3)能更好的实现对员工的激励。国有企业传统的选人用人机制中,人才缺乏合理的流动,缺乏有效的竞争与激励。人事制度下,人才流动机制得以形成:员工的“所有权”在人事机构,“用人权”在企业,人事机构托管人事关系和人事档案。企业解聘的人员回到人事机构,在他们的服务下可以找到别的岗位。在这样的用人机制下,对员工的激励可以有效的实现。
二、国有企业人事制度的组成和实施效果评价
1.国有企业人事的制度解析。新制度经济学认为，制度提供的一系列规则由社会认可的非正式约束、国家规定的正式约束、和实施机制所构成。这三个部分就是制度构成的基本要素。非正式约束是人们在长期交往中无意识形成的，具有持久的生命力，并构成代代相传文化的一部分。它包括价值观念、伦理规范、道德观念、风俗习性、意识形态等因素。正式约束是人们有意识创造的一系列政策法规，用以约束人们的行为。正式约束只有在与非正式约束相容的情况下，才可能发挥作用。我们用新制度经济学关于制度构成的理论，对国有企业人事制度的内在机制进行分析，会发现人事制度也可以分解为这几个部分：正式的人事制度（在企业中表现为人事制度的具体规定和其他人事管理制度）与非正式的人事制度（国有企业传统的人事管理文化、企业文化等）。
正式的人事制度指企业围绕人事管理事务的社会化管理而建立的一系列的规章制度，涵盖了人事的实施程序、业务内容、机构与被个体之间的权利义务关系等，以书面规则的形式规定了人事的行为规范和工作体系约束了人事行为，带有强制性。目前国有企业实行的人事制度主要由以下几方面内容组成：人事的执行机构和执行对象，也就是由谁来对谁实行人事;人事的业务范围;双方的权利和义务。
而非正式的人事制度指企业内对人事管理的无形约束，它具有软约束和非强制性的特点。这个无形约束不仅来源于企业传统的管理文化、员工的价值观念，还与企业的行业背景、发展历史密切相关。比如，许多国有企业提出“职工要转变就业观念”，就业观念就是一种非正式约束。目前非正式的人事制度基本还是非正式人事管理制度的持续。在国有企业传统的人事管理模式下，权力是高度集中的，一方面人事制度上集中统一管理，统包统分，组织说了算，个人没有择业权利；另一方面，国有企业在长期计划经济体制下形成的“小社会”模式造成员工一旦脱离企业就难以生存，形成了员工对于企业的强烈的依附意识。在国有企业中进行人事制度的改革历来都是困难重重的。关于这一点，我们可以用新制度经济学中正式约束必须要与非正式约束相容的原理来解释。
理解人事制度中的正式约束与非正式约束，对于建立适合企业的有效的人事制度至关重要。如前所述，国有企业的人事制度是借鉴社会人才市场的经验建立起来的，属于移植的制度。而国有企业在行业背景、企业文化、人事管理特点上都有自己鲜明的特色，如果不考虑自身特点来制订相应的人事制度，这一制度就有可能失效。新制度经济学认为，改变了的正式约束与持续的非正式约束之间的紧张程度，对经济变化的方向有着重要的影响。在建立现代企业制度的过程中，国有企业进行了诸多改革，管理方法和管理观念日益先进，但是长期计划经济对国有企业的影响却难以抹去，比如员工对于企业强烈的归属感和依赖、企业对员工浓重的人情味等。人事制度作为一项人事制度改革，不可避免地与持续的国有企业传统文化之间出现了“紧张”状态，员工还难以在短时期内完全转换“企业主人”的观念，接受将“单位人”变为“社会人”。这样一种“紧张”状态，具体就表现为员工以抵触、消极的态度对待人事制度的有关规定，影响到了人事制度的正常执行。目前在国有企业的人事实践中，许多企业不得已采用了“新人新办法”、“老人老办法”的折衷方式，推行大学毕业生试用期人事和新调入人员人事托管,并以此逐步扩大人事范围，以此实施平稳过渡。但是，由于非正式制度具有继承和传递的刚性，“新人”往往很快就融入企业的传统文化之中，并和“老人”在薪酬、福利等方面进行对比，如果人事制度还有不完善的地方，就会产生了对这一制度的不满。
现实中，一些国有企业的人事制度，理想模式设计的非常完美，涉及到整体性人力资源开发、人事人才信息咨询等内容，但在实际的环境中，根本无法推行。根本原因就在于没有实现正式约束和非正式约束的相容，在这个基础上再美妙的设想都是空谈。而非正式约束的改变是一个长期的过程，目前人事制度和国有企业传统的非正式约束之间存在较大偏离程度的状况还难以在短时期内被改变。国有企业在进行人事制度的设计和实施时，必须要正视这一现实，逐步提高正式制度与非正式制度的契合程度，只有这样才能充分发挥正式人事制度提高企业人事管理效率、优化配置人力资源的作用。
2.国有企业人事制度的实施效果评价。人事制度作为人事管理制度的一个组成部分，是否能够顺利推行取决于它的实施效果。前面对人事制度功能的分析主要是基于它是企业选择（某些时候也是社会选择）的结果，因而只涉及到企业。而在现实生活中，人事制度的实施效果涉及到两个方面：被个体（接受的个人）、实行人事制度的企业。在此，用一个简单的函数来诠释影响实施效果的各个变量：
Y=F（Y1，Y2，Y3）
其中：Y：人事制度的实施总体效果
Y1：人事给企业带来的净收益
Y2:人事给被个体带来的净收益
Y3:是所有其他影响人事实施效果的因素的混合变量
Y1=f(x11,x12,x13…)
Y2=f(x21,x22,x23…)
x11,x12,x13…表示与人事相关的影响企业净收益的各个因素，如实行人事之后的人事管理效率、企业效益、人员的素质、员工对企业的忠诚度等方面的相关变化；
x21,x22,x23…表示影响被个体净收益的各个因素，比如实行人事之后：个人收入的变化，个人心理满意程度、对未来的预期，等等。
一个符合企业实际情况的人事制度可以做到“双嬴”，为企业和个人都带来正的净收益。此时，制度中的非正式约束就至关重要。如何去逐步改变那些与我们的改革不相容的非正式规则，是国有企业人事制度的设计者需要认真思考的问题。
三、国有企业人事管理创新――人事制度的路径依赖
