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公司董事长工作总结范文第1篇
董事长助理岗位职责范本
一、贯彻总经理(董事长)的工作指令，做好上下联络沟通工作，及时向总经理(董事长)反映情况，反馈信息。
二、协助总经理(董事长)做好企业发展经营规划研究，以及对各项工作和计划的督办与检查。
三、深入基层单位了解情况，调研工作细致，能及时发现并预警各种事件，使企业规避风险。
四、对总经理(董事长)的工作指令执行过程和执行结果进行督察。
五、在经过研究的基础上，就改善企业的经营管理提出建议，供总经理(董事长)决策参考，当好参谋和助手。
六、负责组织编制本公司的中、长期生产、经营服务、业务发展计划，经董事会(董事长)、总经理(董事长)批准后，组织实施。
七、做好市场调研，进行产品营销、业务发展的分析，制定营销、发展计划、经营责任制和绩效考核制度并指导具体的实施。
八、对企业的各项工作制度、规章制度、工作标准、工作流程的执行情况进行督察，检查跟踪。
九、负责对企业年度计划内的生产、经营、投资、技改、新上项目及新业务开发等方面进行组织实施，并对实施过程中予以监察、督导，对实施的结果进行考核上报。
十、建立健全生产作业，业务办理流程的内部控制制度、管理职责制度、工作考核制度等一系列制度体系，使企业的一切生产、经营活动在严格而有序的制度化管理条件下运行。
十一、指导抓好员工队伍建设，督导相关部门做好人力资源的引进与选拔、配置与使用，教育与开发，考核与评价，酬劳与激励等工作，有效地调动员工的积极性，实现经营效果与人的协调发展。
十二、负责对公司的各种资源进行优化组合和有效配置，使有限的资源投入得到充分的利用、使用和最大的产出，抓好增收节支，开源节流工作，保证企业的资产能保值增值。
十三、抓好企业文化建设，营造良好的文明礼貌、团队协作的工作环境气氛。
十四、对公司生产、经营、服务过程中发生的一切重大事项及时向总经理(董事长)反映，并提出处理意见，对一般性的问题，在职责分管的权限内及时处理解决。
十五、在总经理(董事长)的授权下，代表公司参加社会各项公关活动和重要谈判，以及处理外部与公司的有关各种事宜。
十六、当(集团)总公司有多名副总经理或总经理助理协同工作时，应能具体处理好分管线上的工作，确保所负责的目标任务能按要求完成。
十七、完成董事会(董事长)和总经理交办的其他各项工作任务。
董事长助理岗位职责介绍
1、协助董事长做好公司行政办公的各项工作安排，进行有关项目的管理，制定项目计划，监督项目实施情况，参与董事长的决策。
2、协助董事长推进公司企业文化的建设工作，负责公司内刊的审编，进行公司的日常事务管理。
3、认识自己的位置，随时待命，吃苦耐劳，对工作认真踏实、细心负责。
4、每天上午询问董事长的活动日程安排，重要活动提前提示董事长;
5、协助董事长安排好重要会议和日常会议的组织，并做好会议记录、整理会议纪要和简报;
6、公司内部员工及来访人员面见董事长，需要负责向董事长通报，并转达董事长指示;
7、安排好董事长的订餐、订房、订机票等日常工作;
8、负责做好公司重要来宾的接待，做好对外公共关系的协调，协助处理相关的商务接待工作;
9、及时转送董事长签发下达给各部门的交办任务，并及时向总裁汇报;
10、负责对每日收到的图书资料、报刊进行分类、登录、上架，并负责借阅、催还、整理、修补、合订装帧和淘汰处理;
11、负责协助做好公司相关部门的沟通和协调;
12、指导、督促各部门人员按规定做好资料的归档、存档工作，对所有文件先进行识别，并分类登记，再分别办理;
13、及时转发总裁批件和部门之间往来函件，急件、特件应提请总裁注意;
14、遵守保密规定，弃置保密文件按规定要求进行销毁。并检查、督促各部门人员的保密工作;
15、完成董事长授权交办的其他任务。
董事长助理岗位职责
1、主要负责制定和实施公司总体战略与年度经营计划。
2、建立和健全完善公司的管理体系与组织结构，规范各岗位职能权责义务。
3、主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。
4、根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定下属公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施。
5、主持公司的基本团队、企业文化建设、规范内部管理，实施项目管理计划及丰田管理模式。
6、拟订公司内部管理机构设置方案和管理制度。
7、起草、审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施。
8、推动绩效考核，人力资源规划。
9、审核签发以公司名义发出的文件。
10、监察流程体系运作状况。
11、召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报。
12、向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。
13、处理公司重大突发事件。
14、制定与分析公司的组织架构图，岗位设置按公司发展需要。作出适当的更改与规划。推动公司精神文化，增强凝聚力策划及安排各类活动。
15、负责对公司品质、工程、采购、生产、货仓、业务、财务、等部门全盘管理。
16、有超强的策划组织能力，可很快投入新的工作中去，能在高压下开展工作。
18、在团队管理方面有极强的领导技巧和才能;
19、掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念，善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力。
公司董事长工作总结范文第2篇
诚通董事会试点准备工作
作为国资委建立和完善国有独资公司董事会和国资委国有资产经营公司“双试点”单位，中国诚通集团公司主营业务包括资产经营、综合物流和生产资料贸易。资产经营业务自2005年成为国资委资产经营试点公司以来，先后接收整合了普天集团部分企业，中国寰岛集团，中国唱片总公司，资产管理规模和能力不断提升。
诚通集团为了充分借鉴国内外先进治理经验，从2004年6月起即与专业研究机构合作，开展公司治理研究。项目分为三步:
一是全面评估诚通治理现状。项目组与公司各层面人员就公司治理现状进行访谈，细致分析存在的问题，形成了《诚通公司治理评估报告》。报告认为董事会成员结构中应增加外部董事，董事会应设立决策支持机构，建立专门委员会，完善相关运行程序和规则。
二是制定公司治理改进意见，在深入分析公司治理现状的基础上，项目组形成了《诚通改善公司治理报告》，报告提出了诚通公司治理改进目标和措施。在此基础上经充分讨论形成《公司治理原则》，在《治理原则》中，对董事会建设提出了标准和探索空间。
三是全面制订公司治理制度，诚通集团先后制定了《公司章程》和10项董事会运作制度;在制订董事会运作制度时全面学习借鉴了国际先进治理经验。为便于操作，现阶段基本运作制度注意了与现行管理体制的衔接。
与此同时，公司加强了内部培训。组织高管人员系统学习公司治理理论书籍，多次聘请国内知名公司治理专家、学者就国企改革、国际公司治理经验举办讲座、座谈。特别是董事们参加了国资委举办的一系列董事会运作培训后，对董事会运作和试点工作的意义有了深刻认识。
2004年12月1日，国资委召开了诚通董事会试点工作会议，会上国资委聘任了新一届董事会9名董事，会后即召开了新一届董事会第一次会议，标志着董事会试点工作正式启动。
诚通董事会结构
诚通新一届董事会由11人组成，非外部董事5人（其中职工董事1人），外部董事6人，外部董事超过半数。
第一次董事会通过了董事会工作制度和董事会5个专门委员会组成。2006年根据运行情况董事会又对专门委员会做了调整。外部董事参与全部5个委员会，并在3个委员会中占多数。 3个委员会是外部董事担任主席。
常务委员会:负责指导和监督董事会决议的执行;根据董事会授权，对公司有关事项做出决定。委员会由5位成员组成，外部董事2人，董事长担任主席。
战略委员会:负责研究、拟定公司长期发展战略规划和中长期发展规划;审核公司年度经营计划;对规定须经董事会批准的重大投融资方案、重大资本运作和资产经营项目进行研究并提出建议。委员会由5位成员组成，外部董事2人，董事长担任主席。
提名与治理委员会:负责研究总经理及其他经理人员的选择标准和程序;对总经理提出的公司副总经理、总会计师人选进行考察，并向董事会提出考察意见;定期审查和评估公司治理准则的适用性及公司治理状况，并向董事会提出改进建议。委员会由5位成员组成，外部董事3人，外部董事担任主席。
薪酬与考核委员会:负责研究总经理及其他经理人员的考核标准、绩效评价程序和奖惩办法，并向董事会提出建议;拟定董事、总经理及其他经理人员薪酬计划;审查公司总经理及其他经理人员履行职责的情况并对其进行定期年度绩效考评。委员会由5位成员组成，外部董事4人，外部董事担任主席。
审计委员会:负责审议公司年度内部审计工作计划;监督公司内部审计质量与财务信息披露;提议聘请或更换社会中介审计机构，拟订其报酬方案;审查和评价公司内部控制程序的有效性，并接受投诉。委员会由5位成员组成，外部董事4人，外部董事担任主席。
审计委员会、薪酬委员会除职工董事外全部由外部董事组成，保持了审计的独立性，以及公司高管薪酬由外部董事决定。
除以上基本职责外，《治理原则》对委员会职责提出了更高要求，其中:
战略委员会应适时关注公司发展战略，至少每年一次评估公司总体战略;确保公司主要经营部门及重要下属公司的战略计划支撑并衔接公司总体战略。
提名与治理委员会应总揽公司经理层发展计划和继任计划。董事长应至少每年与外部董事举行一次独立会议，讨论经理层的职位要求及继任计划;提名与治理委员会有责任定期评估公司治理原则、公司整体治理情况，并向董事会提出改进意见。
薪酬与考核委员会应确保经理层的薪酬水平具有市场竞争优势，帮助公司吸引、留用并激励有领导能力和管理能力的人才;经理层薪酬应与公司及个人的绩效相联系;确保任何人不得自定薪酬。
审计委员会代表董事会对企业经济活动的合规性、合法性和效益性进行独立的评价和监督,并承担责任;董事长每年至少与审计委员会举行一次独立会议，评估公司运作风险。
诚通董事会运作基本情况
在董事会试点实践中，诚通在董事会运作方面主要把握两个重点，即强调董事会运作的规范和效率。
在董事会的规范方面，主要表现在董事会会议形式规范和决策程序规范。
董事会主要是以会议形式运作和履职的，按照董事会各项议事规则，执行规范的会议制度是董事会规范运作的重要内容。为保证董事会全年有序运作，年初董事会根据全年基本任务编制了董事会及专门委员会全年定期会议安排，列出会议时间、讨论议题，在办公网上公布，作为董事会全年会议运作的基本框架，也便于经理层了解董事会的时间、议题安排，有计划地做好准备。在会议程序方面，实践了提前1个月发会议预通知、提前10天发正式通知。这样做，一方面便于董事安排时间和经理层准备议题;另一方面是为了保证充分时间安排新增议题。会议材料随正式通知发出后，董事会秘书就议题事项分别征求董事意见，根据董事要求补充材料，或请经理层专项说明，以使议题在会前得到充分酝酿。表决票、董事委托授权书随会议通知一并发给董事，公司《治理原则》中规定:所有董事有义务亲自出席定期董事会会议，确有原因不能参加，需于董事会会议3天前向公司解释原因并书面委托其他董事代为行使职责。会后，董事会办公室负责整理形成会议记录、纪要、决议，送董事签字留存。
在保证会议形式规范的同时，诚通董事会重点强调决策程序的规范。董事会对常务委员会和总裁进行了授权，明确了重大事项决策权限层级，董事会关注重心放在应当由董事会审核的环节，保证董事会审重点，抓关键，始终准确把握职责定位。
在效率方面，诚通董事会主要是完善授权决策，探索多种形式提高决策效率。
分层授权:根据公司决策内容和频率，董事会分别授权常务委员会、总裁在限额范围内对投资、融资和资产处置等方面行使决策权;根据诚通资产经营接收问题的紧迫性，授权董事长和总裁紧急情况先行决定，后报董事会。
通讯会议:对程序性批复事项，采用书面材料分别审议，书面通讯表决的方式进行决策，提高效率。
统筹决策:在批复预算方案时，对年度集团内授信、担保、在建项目投资等事项一并批复，分别形成决议，使经理层日常有序依据执行。
2005年12月－2007年7月11日，诚通董事会共召开了13次会议，专门委员会召开了19次会议。董事会审议议案包括董事会制度、公司发展战略、预算、决算、重大投融资、重大担保、股份制改革、内部机构改革、经理人员的薪酬与考核等重大事项。其中，3次专题讨论公司发展战略，5次讨论预决算，6次讨论重大投融资，5次研究资产经营工作，4次研究经理层业绩考核工作。
诚通董事会履职重点
试点启动前，董事会召开预备会，专门研究探讨董事会的职责定位。形成的共识是:董事会成立的使命是忠实履行出资人代表的职责，履职重点是管战略、管考核、管风险，带领企业提高竞争力，实现国有资产保值增值。
随着试点工作的深入，诚通董事会更加深刻认识到公司日常运作监控只是董事会的基础职责。董事会如果只是对公司日常运作进行监督和控制，对经理层提出的议案进行投票，那么董事会在创造价值方面的作用就非常有限。董事会最重要的意义和价值在于前瞻性地把握公司发展方向，发现并把握公司发展和盈利的机制，帮助管理层确立风险和可持续发展计划，正确引领公司可持续发展。为此，董事会坚持聚焦核心职责，把握履职重点，日常经营事务全部交由经理层执行，董事会只进行指导、监督和评价。
――管战略
管战略，一是确定战略，二是提高战略执行力。
资产经营工作既是国资委赋予诚通探索的一项新任务，也是诚通战略转型的方向。2006年，随着资产经营试点工作的起步，董事会着力研究公司发展战略，推动战略转型。
明确发展战略定位:诚通全体董事多次实地对公司现有业务和资产经营项目进行深入调研，全面听取了二级公司和重要子企业经营状况和发展战略的汇报，与经理层共同研究、分析集团现状、未来发展形势和任务，先后召开三次战略研讨专题会议，最终确定了诚通资产经营公司发展战略。
提高执行能力:明确战略定位后，董事会工作重点转向推动、帮助经理层坚定做好资产经营试点工作的信心，提高战略执行的能力。现阶段资产经营工作与现有业务如何配套衔接，资源如何协调调度等问题是经理层工作的难点，也是董事会与经理层一起研究的工作重点。董事会与经理层在全面听取子公司工作汇报，深入调研各业务板块运作模式的基础上，对集团物流、商贸业务竞争力进行了评估和分析。据此，确立了集团总部功能定位和业务发展定位。
根据以上定位，诚通董事会2006年重点推动了以下几方面工作，以提高战略执行力:
一是建立规范。为从根本上提高资产经营工作水平，董事会重点推动了资产经营业务预算管理和考核，批准制定了资产经营资金管理办法、资产经营资金风险管理办法、财务分口核算办法等规章制度。
二是锻炼队伍。董事会支持经理层调整了组织结构，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式，培养、锻炼了一批资产经营操作人员。董事会对经理层提高能力建设也提出了要求，重点是提高资产经营业务的专业判断能力和推进工作的领导能力。
三是创新提高。前期资产经营试点工作重点是应急处理问题，随着这些危机的逐步化解，董事会开始推动公司经理层从根本上研究资产经营工作的组织体系、经营模式和特点规律，大胆创新，不断赋予资产经营新内容。
――管考核
管考核的核心是确定科学严格的考核指标，促进公司围绕发展战略，全力以赴加快发展，实现自我超越。
董事会在确定2006年考核指标时，充分考虑到了当年资产经营工作的艰巨性以及资金不到位情况下资产经营工作对产业经营的影响，但为了促进公司提高资产收益率、加快发展，还是决定主要经营指标按照一定比例增长制定，并以预算指标作为考核目标值，提高了考核指标，强化了预算的严肃性。
2006年财务年度结束后，董事会对经理层进行了全方位考核。一是董事会听取总裁述职和重点工作完成情况。在此基础上董事会听取了党委副书记、副总裁、总会计师述职。二级单位总经理、党委书记、总部部门经理对经理层副职从“敬业、能力、实绩、潜力”四个方面给予打分评议。董事会根据经理层经营业绩完成情况和总裁、党委书记的意见，决定了经理层的薪酬。
根据国资委的要求，董事会还确定了经理层第一任期考核结果。
――管风险
管风险，一是推动建立全面风险管理体系，二是严格控制重大事项决策风险。
2006年诚通董事会在加强风险管理方面着力以下几方面工作:一是建立全面风险管理体系。总部专设了风险管理部，子公司也按要求设立了专门机构，审计、法律统一管理。二是董事会重点关注了重大投融资事项的风险控制。在投资方面，董事会强化预算管理，并实行按照性质、数量分层级决策的投资管理制度。在融资管理方面，进一步加强了担保业务审核及管理工作，董事会审议通过了集团担保管理办法，建立了严格的担保管理制度，并实行了担保业务动态监控制度。在资金管理方面，实施了资金一体化管理。三是按照董事会的要求，集团公司在对二级企业风险管理情况进行了全面的调研分析的基础上，拟定了全面风险管理推进计划，强化了日常审计和专项审计。
注重董事会文化建设
经过几年的探索实践，诚通董事会在认真履职的同时，努力建立了沟通协作和开放透明的董事会文化。
随着试点工作的深入展开，诚通的董事会成员深感责任重大。董事们越来越认识到，董事对具体决策事项独立判断、承担个人责任，但董事对公司的贡献作用，体现为团队协作，董事会应当成为一个个体积极思考、维护自己独立观点，而整体相互协作的创造价值的集体，董事会绩效是全体董事协作的结果。董事会的绩效不仅依赖于董事会成员的不同能力，更依赖于董事之间的互动提高以及董事与经理层的良好沟通与合作。
几年来，董事们边学习，边履职，边探索，边工作。董事与董事之间，董事与经理层之间建立了良好、融洽的工作关系。外部董事的到来为诚通带来了宝贵的工作经验，丰富了董事会决策角度，开拓了非外部董事的决策视野，非外部董事长期在公司工作的体会、对公司的深入了解，也对外部董事决策提供了重要的帮助。董事们会上相互启发，会下相互交流，很快融为一体，无内外差别，形成了相互学习、相互协作的董事会文化。董事会还建立了董事会年中和年度自我评价制度，促进了董事会不断自我完善。
随着国资委将预算、对经理层考核分配方案等决策权授予了董事会，专门委员会承担起了重要的董事会前期研究工作。薪酬与考核委员会多次召开会议，与经理层探讨诚通作为资产经营试点，业绩考核工作的新特点和新办法。审计委员会与经理层就预、决算方案，风险管理等工作多次进行深入探讨研究，为董事会决策提供了有力支持。外部董事还专门就主辅分离、预算分析等专项内容主动与经理层交流，提供自己的工作经验，对经理层工作给予了具体指导和帮助，赢得了经理层的尊重和信赖。经理层也经常主动征求董事的意见，寻求董事的工作帮助，工作质量明显得到提高。
在开放透明方面，董事长提出，董事会要建立开放的工作方式，透明决策，透明运作。对内，董事会以《董事会工作简报》的形式将每次董事会会议情况和决议事项在公司办公网公布，董事会的工作动态也会在其中反映。对外，从2004年开始，每年国资委批复公司决算后，公司即按上市公司年报要求，编制公司年报（包括财务和非财务两部分。非财务部分内容主要包括年度重大事项，变化说明以及公司治理报告），在公司网站对外公开披露。
诚通集团董事会试点的启示
国有独资公司建立和完善董事会制度是推进国有企业深化改革的重大举措，对国有企业建立现代企业制度、提高竞争力具有重要意义。诚通集团董事会试点工作进展顺利并富有成效，是以下几个因素共同作用的结果。
第一，国资委对董事会的信任和指导，是董事会试点工作取得成功的有力保证。
第二，国有企业董事会试点的难点是董事会的准确定位。根据公司治理的要求，董事会的关键目标:是通过对公司事务的集体指导保证公司的繁荣发展，同时满足股东和利益相关者的正当利益。董事会的主要任务包括决定并检查公司的目标，确定公司的政策;制定公司的战略和结构以及监督、评价公司政策、战略和商业计划的执行情况;确保内部控制的有效性等。从诚通集团董事会的试点经验看，由于过去的工作惯性，要理顺董事会和经理层的关系和准确定位需要不断的磨合。诚通集团董事会着重抓住把握职责定位，该管的事管好，比如战略、考核等，执行层面的事全部交给经理层，内部董事也决不插手日常经营工作。董事会日常对公司的领导，主要是以推动、支持经理层工作为出发点和落脚点，指导经理层执行董事会的决定。
第三，提高董事会运作质量和效率的关键是:董事和专门委员会充分发挥作用。专门委员会是董事会的咨询机构，是董事会提高科学决策水平和运作效率的有力支持。发挥全体董事特别是外部董事作用是董事会质量和效率的保证。高水准外部董事的进入，改善了董事会的知识结构，拓宽了董事会的决策视野。同时，外部董事与非外部董事相互促进，提高了董事会的整体运作水平。
第四，董事会工作效率提高的重要途径是自我评价，自我改进。作为公司的最高决策机构，董事会自身的水平和能力对公司的发展有重要影响，而董事会工作能力的提高最终是要靠董事会自身来解决。诚通集团董事会分别以正式议题就董事会运作进行自我分析，查找不足，提出改进方向，在查找自身不足时提出，董事要持续增强自身专业素质，提高专业判断能力。董事会要抓关键问题，特别是经营团队的建设和评估等方面的自我要求，有效促进了董事会工作水平的提高。这一经验值得其他国有企业借鉴。在我国，董事会的评价在公司治理的实践中相对不足，不利于董事会工作的改进和效率的提高。这一缺陷应该引起各类公司的重视。
国资委董事会试点工作背景
2004年6月，国资委下发了《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》，标志着中央企业董事会试点工作正式启动。国资委选择了神华、宝钢、诚通、国旅、国药、铁通、高新7户企业为首批董事会试点企业。国资委此次董事会试点在制度安排上与以往有较大不同，主要表现在以下几个方面:
一是建立外部董事制度。在董事会中引入超过半数的外部董事，实现决策权与执行权的有效分离，避免公司管理层自己考核自己，自己决定自己薪酬，并为企业重大决策带来更加丰富的专业知识和经验。
二是建立专门委员会制度。对董事作适当的分工，发挥各自的专长，为董事会重大决策做好前期研究工作，既有利于保证决策的科学性，又有利于提高决策效率。
三是国资委向外部董事超过半数的试点企业授予股东的部分权利，其中包括重大投融资决策权、经理人员选聘、考核和薪酬决定等权利。其中:
重大投融资决策权:国资委将把重点转向管理投资方向，即明确主业，控制向非主业投资;转向管理投资规模，即控制投资总额占销售收入的比重和资产负债率。
经理人员选聘:国资委将逐步把公司经理人员的管理权限尤其是挑选权移交试点企业董事会。国资委将把重点转向管理董事和企业党组织负责人，评价董事会挑选经理人员的制度和效果。
公司董事长工作总结范文第3篇
论文摘 要:完善公司治理结构一直是我国 金融 改革的重点 本文通过对美国投资银行的股权结构特征 董事会构成 员工激励机制 监督约束机制以及公司治理结构等五个方面的深入分析,对深化我国金融机构改革,特别是证券投资机构改革具有重要的借鉴意义
一 美国投资银行的股权结构特征
(一)美国投资银行股权结构极为分散
一是在美国投资银行的股权结构中,虽然机构投资者股东占有多数,但股权却被众多的机构投资者所分散 我们选取2000年9月12日总市值排名前5位的投资银行:摩根士丹利添惠 高盛 美林 嘉信 雷曼兄弟来分析,可 计算 出这5家投资银行的机构投资者股东(加权)平均持股比重为49.3%；它们由数百个甚至1000多个机构投资者拥有 如摩根士丹利添惠的机构投资者股东持股比重为54%,这部分股权分散在1822个机构投资者手中
二是个人投资者所拥有的投资银行股权占有重要地位 美国十大投行的个人投资者平均持股比重为53.5%,远远高出s p500公司的个人投资者平均持股比重42.8%,其中高盛的个人投资者股东持股比重高到86%；td waterhouse-group?熏inc.的个人投资者股东持股比重更是高达95%
三是投资银行的股权集中度较低 在美国前五大投行中,第一大股东持股比重超过5%的只有一家,十大投行中第一大股东持股比重超过了5%的也只有3家；其中高盛的第一大股东持股比重仅为1.72%；td waterhouse group?熏inc.的第一大股东持股比重只有1.52% 前五大投行中只有美林证券的第一大股东持股比重较高,为13.35% 如以投行前五大股东持股比重作为股权集中度的衡量指标,则美国五大投行的平均股权集中度仅为15.6%；td waterhouse group?熏inc的股权集中度为3.34%,摩根士丹利添惠的股权集中度为4.56%
(二)美国投资银行的股权具有高度流动性
美国投资银行绝大部分都是上市公司,其发行的股票大多是可以在证券市场上公开交易的活性股(即扣除公司高管人员和员工的内部持股 持股比例达5%以上的股东所持股票以及其他在交易上受到限制的股票后,其余交易比较活跃的股票) 在美国前五大投资银行中,活性股(加权)平均所占比重达到74.9% 其中摩根士丹利添惠的活性股比重高达98.2%,美林证券的活性股比重为82% 而美国十大投行中的活性股平均所占比重为68.8% 由于股权比较分散,美国投资银行的股东直接参与公司治理的成本常常大于其可能获得的收益,因此股东更倾向于通过在市场上“用脚投票”来间接参与公司治理
(三)美国投资银行推行员工内部持股制度
为了有效地激励员工的工作,美国投资银行除采用高工资 高奖金对员工进行短期激励外,还普遍通过实施员工持股计划来对员工进行长期激励 通过内部职工持股使公司的高成长性与员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,从制度上保证了投资银行长期稳定 发展 内部持股大多是发起人持有或实施长期激励策略(如员工持股计划)而产生的,这部分股权的流动大多受一定限制,反映了经理层和员工持股计划等激励约束机制在治理结构中发挥着重要作用 美国10大投资银行的平均内部持股比重为11.9%,前五大投资银行平均内部持股数为24.9%,其中高盛内部持股比重最高,达78%
综上所述,由于 历史 上的银证分业管理 法规上的限制以及机构投资者对组合投资策略的偏好,美国投行的股权极为分散 在这种高度分散化的股权结构下,机构投资者股东由于本身的短视性 信息和专业能力的局限性 参与治理的成本约束及其公共产品特性,一般不太愿意积极主动的直接参与投行的公司治理,而采取买入和卖出股票的方式来表达他们对投行经营效益的评判,使投行的股权具有较高的流动性
二 董事会结构
作为公司股东大会的常设机构,美国投资银行的董事会和其他行业的公司董事会一样,负责公司的日常决策 同时,由于美国投资银行内部不设监事会,因此其董事会还兼有审计监督的职能 一般的,美国投资银行董事会具有以下特征:
(一)美国投资银行中独立董事占有重要地位
美国投行不专设监事会,而独立董事在董事会中的人数较多,独立董事成为监督公司经营管理的主力 如摩根士丹利添惠的董事会中只有两个内部董事,美林证券 帝杰则只有3个内部董事 对独立董事的数量规定,如nacd(1996)要求董事会中独立董事占“实质性多数”；美国加州公职人员退休基金(calpers)的《美国公司治理原则》甚至采取了更为极端的准则,认为最“理想”的董事会构成中,ceo是唯一的内部董事,其余完全由外部董事构成 同时,美国投资银行董事会的提名委员会 薪酬委员会和审计委员会完全由独立董事组成,这实际上表明了独立董事可以履行批准管理者薪酬 选择决定公司审计师 独立与审计师商讨有关 会计 和内部控制事宜 挑选董事会候选人等职责
尽管美国投资银行中的内部董事所占比重很小,但这些内部董事在公司内一般都占据了最重要的位置 如摩根士丹利添惠的两个内部董事,一个是董事长兼ceo,另一个是首席营运总裁coo 内部董事身居要职,一方面有利于董事会所进行的公司重大经营决策活动；另一方面也说明了美国投资银行董事会与公司经理层之间的界限趋于模糊 这有利于减少董事会和经理层之间的摩擦,但不利于董事会对经理层行使有效的监督和制衡
(二)美国投资银行的董事长普遍兼任ceo
美国五大投资银行的董事长和ceo都是由一人担任,在美国十大投资银行中,董事长兼任ceo的比重高达70%,同时,多数董事长在董事会中具有绝对的权威和核心作用,副董事长则辅助董事长工作
(三)董事会下设各委员会以协助经营决策并行使监督职能
美国投资银行的董事会大多设有以下三种委员会,这些委员会的负责人主要是独立董事 ①审计委员会:负责督察公司的内部审计程序 财务控制及存在的问题,并和外部审计机构的监督审计相结合,保证公司的运作和财务报告等满足有关 法律 法规的要求；②薪酬委员会:制订公司高级管理人员的薪酬和分配方案；③提名委员会:对内部董事和高级管理人员进行系统的评价 如美林证券董事会下设稽核与财务委员会 风险管理委员会 管理发展及薪酬委员会等 这些委员会一方面为董事会提供管理咨询意见 协助行使决策与监督,另一方面也对公司内部管理的改善起着很重要的作用
三 激励机制
西方国家投行一般都制定了明确的薪酬激励政策 激励机制采用了流动性 收益性 风险性和期限互不相同的多元化金融工具,激励机制公开透明,形式灵活,并通过这些不同金融工具的组合运用以达到最佳激励效果 美国投行的激励机制具有以下特点:
(一)激励机制对高级管理人员实行重点倾斜
美国投行对高级管理人员实行重点激励,给予他们极为丰厚的待遇 以董事长兼ceo的现金收入为例,1999年度,摩根士丹利添惠的董事长兼ceo(purcell,philip j)总收入达2109.7万美元,其中工资收入为77.5万美元,奖金1211.3万美元,股票期权等其他收入为821万美元 五大投行的董事长兼ceo总收入平均为1752.4万美元,其中工资收入66.5万美元,奖金收入982.18万美元,股票期权等其他收入703.76万美元
概括起来,高管人员的收入结构具有以下特点:
一是奖金数额远远超出工资总额,美国5大投资银行1999年度董事长兼ceo的奖金平均为其工资的14.8倍；其中高盛董事长兼ceo(paulson?熏jr.,henry m.)的奖金是其工资的53.5倍
二是股票期权等其它激励性收入在现金总收入中占有很高比重,美国前5大投资银行董事长兼ceo的股票期权等其它收入在其总收入中所占比重高达40.2%
三是对高管人员的股票期权激励程度总体较高 主要表现是高管人员手中持有的大量尚未实施的股票期权 例如,摩根士丹利添惠的董事长兼ceo除已实施的股票期权外,手中还有到期尚未实施的股票期权316万股,未到期不可实施的股票期权49万股,加上已实施的股票期权44万股,共获股票期权409万股,占公司发行在外股票的0.36%；雷曼兄弟董事长兼ceo的这一比例更高达1.77%
(二)激励形式多样化
如美林证券根据员工在公司的不同职级 不同服务年限 不同工作特点,采取了多种不同的奖励计划,使员工从进入公司到离退 从年轻新手到资深专家都能享受不同的阶段性激励
(三)激励目标长期化
美国投资银行普遍采用即期激励和远期激励相结合 注重引导高管人员行为长期化的激励机制 如美林证券在保证员工基本薪酬不低于本行业平均水平的前提下,利用不同期限的 金融 工具进行组合设计出以中长期为目标的激励方案 美国投资银行采用的这种激励机制,使公司的成长性和高管人员 普通员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,保证投资银行长期持续稳定 发展
四 监督约束机制
美国投资银行不设监事会,投资银行对经理层的监督约束机制一般通过以下三个方面来实现 一是在董事会下设立审计委员会或其他类似的调查稽核委员会,部分地代行审计监督职能 二是完善的信息披露制度 美国的证券立法对包括投资银行在内的上市公司信息披露做了较详细的规定,公司必须披露的重大信息包括:公司的经营成果及财务状况；公司的发展战略和计划；公司股权结构及其变化；董事和主要执行官员的资历 信誉和报酬；与雇员及其他利益相关者有关的重大事件 健全的信息披露制度是对经理层的一种制衡约束手段,也是对公司进行市场监督的基础,它使经理层的管理策略 经营行为及经营成果始终都受到市场的评判,是对内部人控制的很好的外部市场制约 三是外部市场监督与制约 投资银行经理层的管理策略 经营行为及最终的经营成果都要接受市场的评判 投资者会根据自己的评判采用不同的投票方式 公司业绩和股价的不良表现可能会引发公司被收购兼并的危险,公司的经理层也有被取而代之的职业风险 这是对经理层滥用权力 实行内部人控制的很好的外部市场制约
五 治理结构与公司绩效
美国投资银行的一大特色是董事长是否兼任ceo在一定程度上与公司业绩相关 我们权且选取权益资本回报率作为治理结构的绩效指标,从美国十大投资银行中选出权益资本回报率高于25%的投资银行共5家,将这五大投资银行作为一组,剩下的5家作为第二组 通过对比分析发现,董事会和经理层越是融合,越是有利于权益资本回报率的提高 这种融合一方面表现为董事长和总裁在公司运营中的核心作用,特别是董事长也是公司经营班子的成员(兼任ceo),能够保证董事会和经理层的高度一致；另一方面表现为内部董事在董事会身居要职,而他们一般也属于公司经营班子
公司董事长工作总结范文第4篇
一、从国资委改革试点说开去
早在1993年,党的十四届三中全会就提出国有企业改革的方向是建立现代企业制度。同年出台的《公司法》,规定了公司法人治理结构框架。1999年党的十五届四中全会指出,公司制是现代企业制度的一种有效组织形式,公司法人治理结构是公司制的核心,要形成股东会、董事会、监事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。2003年党的十六届三中全会指出,按照现代企业制度要求,规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责,形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。
2004年开始,国务院国资委陆续在19家国有大型独资企业推进这项改革试点,其主要做法是引入外部董事,建立外部董事制度,使除总经理以外的大多数董事不在执行层兼职,不负责执行性事物,从而把企业的决策权与执行权分开,董事与经理人员不重合,董事可以根据自己的判断独立地行使表决权,从而保障董事会真正实现集体决策,并管理经理层,更好地代表出资人利益。以试点企业宝钢集团为例(注:宝钢集团列2008年中国企业500强第12位,世界企业500强第307位),宝钢集团公司董事会由9人组成,其中有5位外部董事,超过了董事会全部成员的半数。5位外部董事中,有两位境外大型公司的董事长、知名的企业家(冯国经:全国政协委员,香港利丰集团董事局主席;李庆言:新加坡航空公司主席);两位中央大型企业原负责人(吴耀文:全国政协委员,中国石油天然气集团公司副总经理、党组成员;全国政协委员,中国联通公司董事长、党组书记);1位国内会计学院的领导、教授,也是企业财务会计方面的高级专家(夏大慰:上海国家会计学院院长、党委书记、教授、博士生导师)。宝钢的董事长、副董事长(党委书记)、总经理、职工董事是非外部董事,他们长期在宝钢工作,在职工群众中有威信,并具备深厚的钢铁行业技术知识和丰富的钢铁生产经营经验。这样一种内外部董事的结合,使宝钢董事会具备很高的、综合性的素质。另一家试点企业神华集团有限责任公司的10名董事中,董事长兼党组书记、总经理、党组纪检组组长、职工董事是非外部董事,引入了6名外部董事,其中有一位境外大型公司的总裁(高瑞彬:摩托罗拉中国电子有限公司总裁兼摩托罗拉网络及企业通讯事业部大中华区总经理);三位中央大型企业原负责人(刘本仁:全国政协委员,武钢总经理;周德强:全国政协委员,中国电信总经理、党组书记;谢松林:全国政协委员,国家电网公司副总经理);两位境外金融机构的企业家(张江力:全国政协委员,德意志银行环球银行亚太区总裁兼中国区董事长;陈圣德:亚洲金融控股私人有限公司北亚及大中华区总经理)。
下一步,国资委将在19家国有企业试点的基础上,推广央企董事会改革,这被认为是一场结合了国际规则与中国国情的治理大变革。国务院国资委主任、党委书记李荣融在一次中央企业负责人会议上作报告时称:参与试点的企业运作良好,获益匪浅。中央企业董事会试点工作得到了党中央、国务院的肯定。特别是后一句话,如同拿到“尚方宝剑”,按传统行事方式,国资委一定会强力推进这项改革。事实亦如此,笔者近期在一些公开报道中了解到,国资委目前在做董事会改革试点扩大和全面推开前的准备工作。这些工作的内容之一,就是委托各界智囊机构进行了近20项课题调研,其中包括《国有独资公司董事评价》、《国有独资公司建立规范董事会问题研究》、《中央企业董事长、总经理和党委书记任职配置问题研究》等。主持参与上述课题研究的北京求是联合管理咨询公司总裁安林博士说:“央企董事会改革大势不可逆转。这项改革,国资委委托咨询机构在调研中走访了央企的100多位各层面负责人,大家都觉得改革试点的方向是正确的,改革已经处于破晓时刻。”
从理论上讲,法人治理建立的前提条件,是母公司或总公司产权多元化,而且产权要尽可能清晰到自然人,实现完全意义上的资本所有权与法人财产权(公司经营权)的分离。对国有集团公司来说,下一步改革的重点,就是要按照现代企业法人治理结构来进行改革,特别是内部人控制的时代必须终结。现在的情况离真正的现代企业制度还很远。很多国有集团公司都有董事会,但是董事会和经理层基本上是重叠的。笔者认为,宝钢、神华等的改革试点,已凸显了中央、国资委的政策取向或主流思路,即在部分国企在产权方面未有实质性改革的情况下,先通过吸收现代公司治理共同的基本理念和基本原则,改革董事会的组成及行权方式,推动大公司或集团向现代公司的转变。中国企业改革与发展三十年理论与实践研讨会暨中国企业管理研究会2008年年会指出,未来国企改革主要应在进一步规范内部治理机构运行,完善内部治理机制等方面加速推进。张五常等经济学家在北京“市场化三十年”论坛上解析中国经济制度时认为,中国经济转型很重要的经验是不从产权角度看问题,而是从合约、从信托责任的角度来看。
这些观点对于转型中的国有集团公司来说,是十分有借鉴意义的。规范国有企业的公司治理是场持久战,它也是革新国企管控模式、实现又好又快跨越式发展的制度基础和重要条件,至今许多国有集团公司已探索了十来年,后面要做的是使其从“形似”到“神似”,尽管存在很大的难度,但还是应该坚持解放思想,实事求是的原则,“不惟上、不畏输、只为实”地坚定地走下去。
二、公司治理模式比较
公司治理是关于产权多元化公司的各种权利使用与监督的制度安排,其涉及的基本内容可以概括为三类:(1)股东与公司董事会、公司管理团队的关系与利益问题;(2)对公司管理团队的监督及管理团队的自律问题;(3)公司与相关利益者(如员工、客户、债权人等)及外部的关系问题。在现代公司治理中,董事会是核心,处于主导地位。笔者分析比较了世界一些主流国家公司治理的模式,形成以下观点:治理模式除了要遵循的基本理念和基本原则,其实没有固定模式,重在根据集团公司的具体情况进行创新。
(一)以美国为代表的一元公司治理模式。美国一元公司治理模式是以董事会控制与监督为主导的制度。在这种模式中,大股东一般不进入董事会,也不干预和介入公司的经营管理,其特点是:
1、基本制度按照股东会-董事会-首席官团队的有形组织架构设计。董事会选聘首席官成员,董事会代表全体股东利益,为股东利益行事。在这种股东会董事会首席官团队的有形组织架构中,不设监事会,而是由公司聘请专门的审计事务所负责有关公司财务状况的年度审计报告。公司董事会内部虽然也设立审计委员会,但它只是起协助董事会或总公司监督子公司财务状况和投资状况等的作用。这种独立审计制度既杜绝了公司的偷税漏税行为,又在很大程度上保证了公司财务状况信息的真实披露,有助于公司的守法经营。
2、董事会以独立董事为主而且通过专业委员会行权。排名纽交所市值前列的通用电气、埃克森石油、沃尔玛、IBM、可口可乐董事会人数分别为15、18、15、12、12名,而独立董事人数分别达到13、14、12、11、11名,其来源主要是大学教授,律师,其他公司的离、现任董事长、副董事长、执行官。董事会的决策采取专业委员会的方式,一般设立提名、报酬、审计、投资、发展战略委员会。各委员会主席由资深独立董事担任。据调查,美国公司中,97%都设有审计委员会,82%设有薪酬委员会,49%设有提名委员会。
3、管理执行机构实行首席官负责制。首席官团队负责公司的经营管理。该管理团队是一个由CEO(首席执行官)、COO(首席运营官)、CFO(首席财务官)、CTO(首席技术官)、CKO(首席知识官)、CIO(首席信息官)、CMO(首席市场官)等组成的职业企业家团队。
首席官负责制表现为:第一,CEO是公司的一号行政长官,是公司经营管理的首席责任主体。大多数公司由董事长兼任首席执行官,即使不是由董事长兼任,担任此职的人也几乎必然是公司的执行董事并且是公司董事长的继承人。但是,由于公司的经营管理日益复杂化,经理职能也日益专业化,大多数公司又在首席执行官之下为其设一助手,负责公司的日常业务,这就是首席运营官,即COO。在大多数公司,这一职务一般由公司总裁兼任,而总裁是仅次于首席执行官的公司第二号行政负责人(如海尔集团公司,张瑞敏为董事局主席、首席执行官,杨绵绵为总裁、董事局常务副主席。中国《公司法》中规定的“经理”这一职务,在现实中多数企业都称为“总经理”,也有一些企业称为“总裁”。但是“总裁”这一称呼,在实际中运用很复杂:有的企业是指总经理,有的是指董事长兼总经理,还有一些专指董事长,甚至有一些是指地区和部门的负责人)。也有的公司,由董事长同时兼任公司的首席执行官和总裁,此外常设一名首席运营官协助董事长兼首席执行官的工作(国内一些上市公司即如此,如TCL集团股份有限公司,李东生为董事长、CEO、总裁,薄连明为COO)。此外,公司还设有其他一些行政职务,如首席财务官等。在英美公司的行政序列中,以首席执行官的地位最高,其次为公司总裁,再次为首席运营官,接下来是首席财务官。在总裁以下,各公司还常常设有多名负责具体业务的副总裁,包括执行副总裁和资深副总裁。这些副总裁一般都负责公司的一个重要业务分部,或者是作为公司董事长和首席执行官的代表担任重要子公司的董事长兼首席执行官。需要注意的是,作为执行董事的CEO,在董事会的权力受到限制,如不能进入报酬委员会、审计委员会等;第二,每位首席官在自己管理的业务领域都是“一把手”,同时也是所分管工作的具体责任主体。例如,CFO就是负责公司财务制度、财务控制的一把手。这决定了首席官负责制给予每一位首席官足够大的权力,也即充分授权;但是每一位首席官也要独立承担责任;第三,首席官成员的明确分工实现了企业家管理行为的专业化分工。在首席官负责制下,要求企业家不是万能的,每个首席官在所管理的业务领域内都是专家和行家。
(二)以德国为代表的二元公司治理模式。德国二元公司治理模式实行双重委员会制度,有以下特点:
1、基本制度按照股东会-监事会-董事会(理事会)的有形组织架构设计,也称作双层董事会模式。第一层董事会是监事会,监事会由股东会选举;第二层董事会是理事会,确切说是经理理事会,理事会由监事会选举,并对其进行监督,理事会作为执行委员会负责经营管理公司。
2、由监事及监事会代表股东利益,负责理事会成员的任免和监督,其主要职责就是监督。监事会成员不得兼任理事会职位,不得担任子公司理事会职务,以保证监事会的独立判断力。一个公司的监事不得担任其他公司的理事会经理,以避免交叉兼职。股份公司理事会负责公司管理和业务执行,理事会席位数量由公司章程规定。
(三)以日本为代表的混合公司治理模式。所谓混合公司治理模式,是公司既有董事会(董事会的日本汉字为取缔役会,代表取缔役为董事长,取缔役社长为总经理、总裁),又有监事会(日本汉字为监察役),而且董事会、监事会都由股东会选举产生,都对股东会负责。以日本为代表的混合公司治理模式,其主要特点是以公司中高层管理人员为主导的董事会。
日本公司的董事会成员主要来自公司内部,几乎全都是仰赖日本独特的终身雇佣制和年功序列制,从公司职员位置一步一步提升上来的,股东代表特别少,从总体上看具有股东身份的仅占9.4%,而在上市公司特别是大公司中,具有股东身份的仅占3.9%。日本公司主要通过定期举行“经理俱乐部”会议对公司主管施加影响。“经理俱乐部”会议是非正式的公司治理结构,但它实际上是控制企业股权的金融机构(日本的银行处于公司治理的核心地位。在经济发展过程中,银行深深涉足其关联公司的经营事务中,形成了颇具特色的主银行体系。所谓主银行是指某企业接受贷款中是第一位的银行,在日本公司董事会中,有一名以上的董事常常是公司主银行的前任主管。这位前任主管实际上就是为主银行收集信息,并对公司主管实行严密监控,当对公司主管经理的经营业绩不满意时,就可以利用股东大会罢免这些经理人员)和实业公司等主要法人股东真正行使权力的场所。在“经理俱乐部”会议上,包括主银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。
近年来,包括丰田、索尼、日立系、野村系在内的大多数日本企业开始进行一定程度上的董事会改革,目前的主流做法是在管理实践层面上引入美国式董事会的一些最佳实践。企业可以自由选择放弃日本传统模式的与中国公司法规定比较类似的股东会-董事会-监事会治理结构模式,转向美国模式的股东会-董事会-独立董事任职的董事会委员会这一当今世界多数大型企业的主流治理结构模式。他们在公司的董事会和执行官员之间做出正式的划分,董事会任命全部的执行官员。执行官员有权就董事会授权他们的事项进行决策,类似于中国公司的经理办公会。董事会还要在执行官员中任命一位或几位代表执行官员(代表执行役),每位代表执行官员都在有关事务上代表公司。董事会还在代表执行官员中任命一位公司总裁和首席执行官。
上述公司治理模式比较为我们的自主性制度创新提供了一个很好的观察和研究机会。随着经济全球化的推动,公司治理朝着趋同的方向发展,一些共同的基本理念和基本原则,如更加注重股东权利的保护,并从强化程序规则上加以保障、董事忠实义务和董事会责任的强化、外部董事制度、企业的决策权与执行权分开等,正在被不同国家的公司所接受。
淡马锡是新加坡政府全资持有的控股性公司,其董事、总裁的任免需要有民选总统批准。目前,淡马锡董事会共有8名成员,6名非执行董事,2名执行董事,2名执行董事中,一位兼任总裁。淡马锡及淡联企业十分重视董事会的独立性,来自管理层的董事极少,一般只有总裁一人,首席财务官、首席运营官等高级管理人员不进入董事会,而且董事长与总裁两个职位由两个人分别担任,董事长是外部董事,极个别企业由于特殊原因董事长兼任总裁。但是,即使由内部人担任董事长,董事会中必然自然形成或由董事会指定一名外部董事(或独立董事)为首席独立董事或副董事长,在执行董事不参加的情况下,召集非执行董事研讨内部人不宜参加的公司有关事务。淡马锡及淡联企业董事会均设有专门委员会,上市公司专门委员会的设置必须按照法律的规定设立审计、提名、薪酬、风险管理委员会,非上市企业专门委员会的设置由董事会根据企业实际情况确定,不尽相同。如,淡马锡设立了常务委员会(EXCO)、审计委员会(AC)和干部培养与酬劳制定(LDCC)三个委员会;新加坡航空公司为淡马锡控股上市公司,设有常务、审计、薪酬与工业关系、提名、安全风险五个委员会。
中国民生银行是一个产权清晰的股份公司,有很好的治理基础,使他们自觉地、本能地实施了构建现代公司治理机制的一些举措,尽管这些与国际公司治理准则的先进标准相比尚有不小的差距。目前,民生银行的董事会共有董事成员18名,其中董事长1名,副董事长2名,股东董事9名,独立董事6名,执行董事3名。董事会下设包括战略发展、风险管理、审计、提名、薪酬与考核、关联交易控制六个专门委员会,除了战略发展委员会,其他五个专门委员会都是由独立董事担任主席。专家治理目前在民生银行深入人心,6名独立董事的专业结构和从业背景被极为看重,民生银行的相关资料中说明,6名独立董事分别是1名审计专家、1名法律专家、1名宏观经济学家、2名金融专家、1名人力资源专家。
所以,对我国国有集团公司而言,应研究借鉴各国企业董事会运作中一些共性的东西,分析把握上级部门的政策取向,根据企业不同的形态、不同的发展阶段因地制宜、循序渐进地开展治理实践,推进改革。
三、改革思路
(一)首先是在集团公司领导层统一思想,达成共识。联想控股有限公司常务副总裁,神州数码控股有限公司董事局主席李勤讲过一段话,笔者非常赞同。他说:在企业我原来是管理层,虽然很好地处理了许多治理问题,保障和促进了联想的健康发展,但当时并没有从治理的角度更深层地认识问题。中国公司的现状是治理实践性在企业内落实程度并不高。每个公司都按照《公司法》要求建立了公司治理结构、明确了治理的具体工作,但很多是应付工商注册、上市条例等而被动做的,并非主动地接受和完善公司治理;即使发现由于公司治理不完善而影响了公司的发展,想要实践,阻力也非常大。第一,存在股东、董事会、管理层对治理共识的问题,如做短期还是做长期?要人治还是法治?治理对公司的长远健康发展起什么作用?治理是不是权力之争?三层的职责定位如何确定?如何形成三层之间纵向指挥和横向监督的关系?如何保持三层之间的利益一致性等等。这些问题没有很好的共识,成为治理实践最大的阻力;反之,在这些问题上达成共识,必将成为国企治理实践最大的动力。
(二)循序渐进,推进改革。笔者认为,改革目标应从建立合理的治理架构和建立健全的体系开始。治理架构主要是,明确各机构,如董事-董事会、监事-监事会、总经理-管理层的职责,以及内部监控体系等。建立健全的体系包括:机构结构和组成、引进外部董事、解决管理层和董事交叉;董事会运作和后果、董事责任;董事会和董事的职责体系等。为实现上述目标,可从两个方面先行入手:
第一,可考虑在公司董事会下设立提名与公司治理委员会。主要负责对公司董事(包括外部董事)、董事会各专业委员会成员、公司高级管理人员的人选进行广泛物色、筛选、审查、推荐,研究董事、高级管理人员的选择标准和程序,加强公司治理的前瞻性研究,制定公司中长期治理规划,并就公司治理规则、架构、体系的建立、完善和执行向董事会提出建议,营造公司治理的氛围。其中,选聘优秀高级管理人员是公司董事会的重要甚至是首要职责,其选聘程序一般为:1、提名与公司治理委员会可根据公司对高级管理岗位的需求,向董事会提出聘任高级管理人员的动议,此动议应明确对相关高级管理职位的资格或条件要求;2、提名与公司治理委员会关于聘任高级管理人员的动议获得董事会认可后,可在公司、控股(参股)企业内部以及人才市场等按照标准广泛搜寻初步候选人。总经理对于除总经理和董事会秘书外的其他高级管理人员具有第一提名权,提名与公司治理委员会应首先接受总经理关于相关高级管理人员的提名人选;每一个待定高级管理职位均应征集2名及以上的初步候选人备选;3、搜集初步候选人的职业、学历、职称、详细工作经历、全部兼职等情况,并通过面谈等形式对初步候选人进行了解,在委员会内部讨论、沟通;4、征求被提名人对提名的书面同意,否则不能将其作为高级管理人员人选;5、召集提名与公司治理委员会会议,根据高级管理人员的任职条件,对初步候选人员进行资格审查和优先排序,形成向董事会的书面推荐意见。对于经会议审议拒绝向董事会推荐的初步候选人,提名与公司治理委员会也应将其资料以及拒绝推荐的原因向董事会做书面说明,除非经沟通相关候选人的提名人做出撤销提名的决定;6、根据董事会决定和反馈意见进行其他后续工作。提名与公司治理委员会可督导公司制定关于高级管理人员的任职标准及内部选拔程序并形成具体制度。
第二,逐步推进公司董事与管理团队成员的分离。许多国家或地区的公司治理准则,强调董事任职或兼职管理团队岗位的只能是1人或2人,大多数公司章程规定是1人,一般情况下是总经理进入董事会并担任董事长,或如许多上市公司以及宝钢、神华等国有独资试点企业的做法:董事长与总经理分设,总经理进入董事会任董事。在一些规模较大而且董事会成员较多(13人或15人的董事会)的公司,负责运营的高层管理人员(COO或副总经理)也可以担任董事,进入公司董事会(如TCL集团股份有限公司COO薄连明为执行董事)。而国有集团公司董事会与管理层高度重叠,在公司规模较小、产业较单一的时候,可以提高决策效率,降低管理与监督成本。但是,当公司已具有相当规模,并且处在资本化、多元化、国际化并购扩张的发展阶段时,董事会与管理团队的高度重叠,实际上造成大多数董事的精力不是用于董事会工作,而是花费在公司具体运营及管理上,加之董事会与管理团队成员的专业背景比较单一,既影响决策与制衡,管理团队权力的相对独立性也受到限制。所以,确实有必要分离董事与管理团队成员,重新界定董事会、监事会与管理团队的权力边界,以强化各自应有的职能与责任。
分离的具体操作,可着眼于战略和产业的发展,以及董事专业互补性和目前公司董事会、经营层存在的“短板”,考虑先选择1～2名董事(兼职经营层)职位,董事从经营层撤出,在经营层以外行使董事的权力,同时通过多种渠道选聘急需的经理层人员。也可考虑引入外部专家董事,现有经营层高管(董事兼)不再进入董事会兼任董事,逐步形成多数管理团队成员不再任职董事会。
此外,鉴于《公司法》对监事会人员构成的有关要求和国有企业必须坚持的中国共产党领导的重大原则,为保证企业党组织参与企业重大问题的决策,可采取党委有关成员与董事会成员中的非外部董事、经理层成员“双向进入、交叉任职”办法,进入董事会和经理班子的党委成员反映党委的意见和建议,并把相关情况反馈给党委。党委参与重大问题决策,主要是提出意见和建议,而不是代替董事会决策,充分发挥董事会对重大问题的统一决策作用。
公司董事长工作总结范文第5篇
关键词：董事会特征;公司绩效;中小上市公司
一、引言
公司治理结构的研究始于20世纪80年代中期，作为公司内部治理结构核心的董事会与公司经营绩效的相关性成为很多学者探讨的焦点。董事会的决策、监管、治理及运作效率直接关系到公司的经营业绩、股东及利益相关者的利益。本文基于前人研究构建了中小上市公司董事会治理的指标体系，以2010-2013年沪深中小上市公司为样本，探讨董事会治理与公司经营绩效之间的关系，以期为我国中小企业治理目标提供理论依据和经验方向。
二、数据来源及变量描述
我们将影响公司绩效的董事会特征设定为董事长与总经理兼任情况、董事人数、独立董事人数、监事总规模、董事会持股数量、董事前三名薪酬总额六个因素。通过建立以董事会特征为自变量，公司绩效为因变量的多元线性回归模型，对董事会特征与公司绩效的相关关系进行实证分析，进而得出关联结果。
本文以2011―2013年我国中小板上市公司为研究对象，鉴于2011年中小板上市公司总数为604家，为统一数据，2012、2013以2011年为基准选取600家企业作为研究样本。数据均来自国泰安（CSMAR）。公司绩效（CP）用（净利润+财务费用）/平均资产总额来表示，董事长与总经理兼任情况、董事人数、独立董事人数、监事总规模、董事会持股数量、董事前三名薪酬总额分别用X1、X2、X3、X4、X5、X6表示。公司规模（CS）作为控制变量计入。
表1 变量描述
指标 变量名称 符号
变量说明
被解释变量 公司绩效 CP 净利润+财务费用）/平均资产总额
解
释
变
量
董事长与总经理兼任情况 X1 1为兼任，2为不兼任
董事人数 X2 包含董事长
独立董事人数 X3 独立董事会总人数
监事总规模 X4 监事会总人数
董事会持股数量 X5 用持股比例来表示
董事前三名薪酬总额 X6 这里取自然对数
控制变量 公司规模 CS 公司资产总计
三、理论假设及实证检验
我们建立多元线性回归模型研究董事会特征各个指标与公司绩效之间的关系。在建立多元线性回归模型进行统计分析之前，需要对各个变量做出实证检验的假设，然后利用统计数据进行确认。基于以上理论研究，我们对公司绩效与董事会特征的各个变量间相关关系作出如下假设：
假设 1：董事长总经理兼任情况与公司绩效负相关
假设 2：董事人数与公司绩效的关系不明确
假设 3：独立董事人数、监事总规模与公司绩效正相关
假设 4：董事会持股数量与公司绩效具有正相关关系
假设 5：董事前三名薪酬总额与公司绩效具有正相关关系
基于上述假设，本文构建如下多元回归方程模型，分析董事会特征的各个因素对公司绩效的影响和作用：
CPit=αit+β1tXit+β2tXit+β3tXit+β4tXit+β5tXit+β6tXit+β7tCSit+εit
方程中，下标i指各个公司，t指年份;β1-7代表回归参数，εit则代表误差项。
本文运用Eviews6.0对模型的具体形式进行比较分析，Hausman检验结果为28.63，其中P值为0.0025，因此，应采用固定效应模型（fixed Effects）对面板数据进行回归估计才是合适的。下表为对2011―2013年中小板上市公司所组成的面板数据进行回归分析的结果。
Variable Coefficient Std.Error t-Statistic Prob.
C 0.068131 0.012523 5.440548 0.0023
X1 7.25E-05 0.001976 -0.036706 0.0507
X2 0.001095 0.000923 1.186549 0.2356
X3 9.67E-05 0.002698 0.35837 0.0714
X4 0.00154 0.000912 1.68546 0.0921
X5 2.94E-11 1.02E-11 2.873851 0.0041
X6 6.57E-09 7.32E-10 8.976137 0
R-squared 0.73486 Mean dependent var 0.05766
Adjusted R-squared 0.78783 S.D.dependent var 0.040176
S.E.of regression 0.03877 Akaike info criterion -3.65675
Sum squared resid 2.665015 Schwarz criterion -3.62598
Log likelihood 3269.992 Hannan-Quinn criter. -3.64539
F-statistic 65.62496 Durbin-Watson stat 1.6128
Prob（F-statistic） 0.07151
四、实证结果分析
结果显示，在10%的显著水平上，董事长与总经理兼任情况与公司绩效存在着负向相关关系。也就是说，董事长与总经理兼任在一定的程度上会降低公司治理效率，从而降低公司绩效。
董事会人数与公司绩效的关联不显著，并且关系不明确。然而，对于中小企业来说，董事会规模越大，企业运作效率越低，中小上市公司越呈现出低效率。
独立董事人数与监事人数规模与公司业绩呈现显著正相关性。这说明，在董事会中拥有相对较高比例的独立董事人数及监事人数将有助于加强董事会的独立性和客观性，可以更好地对执行董事的工作进行监督，进而抑制管理层“道德风险”和“逆向选择”行为。因此，独立董事比例与监事人数比例较高的公司会具有相对较好的经营业绩。
我国中小上市公司董事会持股数量、董事前三名薪酬总额与企业绩效具有显著正相关关系，这一结论支持了假设4和假设5。因此，这些企业的利益与实际控制人的利益是紧密相关的，这就减少了董事会的机能障碍，有效地监督了经理层的工作，并能保障董事会的高效运作。所以，综合上述回归结果可以得出，我国中小上市公司董事年薪数额与持股数量与公司绩效存在某种程度的正相关关系。
五、结论与启示
本文运用董事会特征的六个主要指标对我国中小板上市公司董事会特征与公司绩效进行了实证分析，实证结果表明，可以从以下几个方面提高我国中小企业公司的董事会效率：
（一）维持合理的董事会规模，使董事会规模与公司实际情况及公司资产规模、经营业务等相匹配，不应盲目的为追求形式或获得某种效应而任意增减董事会成员数目，也不应受董事长或 CEO 个人偏好而影响董事会规模。
（二）努力提升董事会决策效率，加强各董事间沟通与交流，增强各董事间的合作与协调，落实专业董事在决策能力、监督能力、对外合作各个方面的优势。
（三）独立董事规模的壮大可以有效防止“一股独大”和“内部人控制”风险、保护企业利益中的弱势群体。另外，应充分发挥监事会对董事会和总经理行政管理系统的监督作用，维护公司及股东尤其是中小股民的合法权益。因此，应为独立董事、监事创造良好的声誉机制、设计有效的激励机制，促进独立董事、监事作用的高效发挥。
