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运营部年终总结范文第1篇
总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。
5个一 的成绩不可忽视
1.铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络
武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括 中联 在内的25家;b类有94家;c类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家;终端客户掌控力为84%。
我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户 药品供应商所看重的。
2.培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。
目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。
对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。
这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。
3.建立了一套系统的业务管理制度和办法。
在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先，出台了 管人 的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范;对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。
其次，出台了 管事 的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了 事事有要求，事事有标准。
第三，形成了 总结问题，提高自己 的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
运营部年终总结范文第2篇
总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。
“5个一”的成绩不可忽视
1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络
武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了A、B、C分类管理，其中A类包括“中联”在内的25家；B类有94家；C类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%。
我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。
2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。
目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。
对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。
这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为A公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉OTC市场的人员保证。
3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。
在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。
其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
4．确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。
目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。
5．创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。
200x年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元；利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。
所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。
“5个无”的问题亟待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。
1．无透明的过程
虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。
2．无奖罚的结果
业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励；差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。
3．无激励的待遇
给每个业务人员一碗“大锅饭”，人人都处于一种“吃不饱，饿不死”的状态之中。对上进的人，没有激励，对懒散的人，却有保障，做一天和尚撞一天钟做不做工作无所谓的思想滋生并蔓延。
4．无监控的账款
一方面，财务小组对各区铺货数额没有控制，置管理办法中的“饱和铺货量”于不顾，只要业务人员要货就发，应收账款额度加大，而且对每一个人的每一笔应收帐款未作及时提醒和催收。
另一方面，业务人员对对应客户的经营动向把握不准，加大了货款的催收难度，甚至少量的准呆帐产生。
5．无充分的权力
在选择品种时受公司干扰太多，没有充分的自，市场运作不是以需求为导向，而是听公司“行政指令”。有好产品，没有好厂家；有好厂家，没有好产品，加大了操作的难度。
5条建议仅供参考
部门该如何转型？“终端”怎样才能赢得公司上下一致和重视？武汉办作为部门的一份子，怎样才能 顺应这一历史的转折？
1．重塑营销部的角色职能定位。
在做网络的同时，做销量，创造利润。通过完善终端网络来提升产品销量。
2．建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。
在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”大面积地向药店派驻自己的营业员（可兼职）。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。
3．调整产品结构。
产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。努力寻求10个左右利润空间大的产品，可操作性强，投入既有经费保障又有利益回报，这样终端销售才有积极性。
4．货款分离，变被动为主动。
业务人员主动出击，只向客户索要订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人专车分送；款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率；二来可以降低货款风险；三来可以避免货铺出去又收回来。
5．改变待遇分配机制。
运营部年终总结范文第3篇
此次新品会一个主要目的是让商认识健尔弹春夏款的设计理念及产品卖点，另一方面是让大家根据自己市场网络情况，对春夏新品进行科学合理地订货，让总公司能按订单进行计划生产，及时供货，减少旺季货品短缺问题。并且向商简单介绍2010年春夏新品的研发方向和设计理念，以及健尔弹市场运作方面的一个大致规划。
会议中健尔弹品牌营销总监夏衡芳先生分析了品牌化运作是市场发展之必然趋势，2010年是健尔弹品牌发展腾飞的一年，健尔弹总部将以实际行动支持全国市场，和各地健尔弹商一起齐心协力，提高综合经营能力，提升终端店单店销量。接着夏经理向大家阐述了2010年健尔弹总部对市场的运作规划，同时要求商建立市场运营规范体系；要求商建立终端服务配套体系；最后向现场在座的嘉宾送上真诚的祝福。
健尔弹营销总监夏衡芳还为在座的各位终端商积极介绍了成功的营销之道。经营终端内衣店成功最重要的一个因素：那就是选择。选择什么呢?店铺位置、店员以及合作伙伴都需要选择。还剩下重要的一个选择是什么呢?――那就是选择适合自己的品牌：一个适合自己经营的品牌往往能收到事半功倍的效益，而铸造一个好的品牌靠的是厂家的实力和思路，没有实力和思路作后盾的品牌做起来大家要花费更多的时间和精力。健尔弹公司总部现投入巨大的人力、财力、物力等资源来支持全国市场，和各地健尔弹商一起重点服务终端、提升终端、强化终端，提高终端店在当地的竞争能力。
一、建立市场规范体系：
1、区域保护独家经销制：终端在一定的区域范围内享有独家经销权；
2、商要与所有合作的终端签订加盟合同，明确各自的责任与义务，没有签订加盟合同的终端不允许随便发货；
3、总公司严格禁止各级销售渠道任意变动价格，规定商全省执行统一的供货折扣。
二、建立健全终端店铺品牌形象：
1、公司总部要求终端上健尔弹产品时必上健尔弹品牌形象S1系统，规定每个加盟健尔弹品牌的终端店至少要上三个形象高柜：
2、为加快品牌建设，更好地推广品牌与销售产品，公司总部在今年准备很多辅助物料用于支持终端推广；
3、为提高品牌视觉引导效果，加深终端在消费者心目中的规范化印象，公司总部提倡大力推广终端平面广告宣传，所有的物料费用由公司承担。
三、加大产品研发力度：
1、2010年公司完善和扩张产品研发中心，聘请行业内资深内衣高级设计师，重点从产品款形、颜色、杯型方面加大创新力度，并逐步完善和优化健尔弹整个产品结构。
2、以后每个季度开发出来的款式在20个款左右，每个款由专业试衣模特和公司内部的女性员工进行试穿后再调版，调版后再试穿，反反复复调试新款，组织新品审核会议2-3次以上，最终才能确定这个新品投产上市。
四、建立终端培训服务体系：
1、公司聘请了行业内专业的市场营销经理和培训老师，将定期和不定期的派往各省终端市场进行现场培训和指导：
2、公司将和商定期组织相关培训会议，对各位终端加盟商及其下面的导购人员开展各项销售技能的授课形式的培训：
3、根据市场发展状况，公司筹划将每年组织一次全国性的封闭式终端高级培训l交流会议。
五、加强公司内部产品品质管理：
公司扩大了品质管理团队，严格实行奖罚管理制度。在原材料供应方面，公司产品对原材料(大到布料、花边，小到配件)严格制定了检验标准，凡未达到要求的原材料，公司一概不允许采购进来；在成品生产方面，加强对每件产品的每个部位仔细车版，详细检验，从而进行严格把控产品质量。
一、人才机制方面：
1、公司将逐步健全人力资源管理体系，吸收各方面人才，推进企业发展；
2、逐步形成完善的人才培训机制，保证知识更新顺应行业发展潮流，符合企业发展要求；
3、建立完善的激励机制，激励人才创造自身价值的积极性，为人才提供内部创业平台。
二、产品研发方面：
1、公司将加大产品的研发力度，不断组建和完善产品研发部内部架构，优化产品结构，直接突破地区的局限性，做到产品研发适应南北方不同地区：
2、根据品牌定位，健尔弹将创立独特的产品风格，聘请内衣行业资深设计师组建研发团队，独立研发健尔弹品牌产品，以迎合市场需求。
三、品牌经营方面：
1、提高健尔弹品牌运作管理效率，统一VI形象系统，建立健全市场管控机制，不断深化和完善特许加盟连锁经营体系；
2、利源公司将彻底对生产模式进行改制，健全品控部，设立完善的IQC系统，严格控制从原材料的采购到成品整个链条中各个工作环节的质量。加大生产调配的灵活性，扩大产量，使货品供应更及时，更顺畅!
3、成立营销中心，组建专门为健尔弹品牌服务的市场营销团队，包括产品研发部、市场部、客服部、品牌推广部、培训部、物流部等专业型团队，为的就是引导和支持商服务市场，更好地服务终端客户。
四、终端维护方面：
1、为更好地支援和帮助终端，健尔弹总部建立健全全各项市场培训服务机制，以培训会议与直接下终端店培训相结合，将不定期地在全国进行巡回培训，旨在提高终端客户店铺管理能力，提升导购员综合素质和销售业绩；
运营部年终总结范文第4篇
三尺终端定生死，这已成了一个常识。很多营销人都无比怀恋那个“一促就灵，一赠就火”的黄金年代，但事实是，沉湎于怀旧和抱怨的营销人或企业，已经被清理出了市场。做企业，搞营销，要做的就是力争前列，你一辈子跟着别人的脚步，还埋怨领跑者脚步太快。连亦步亦趋都做得不好，这样的企业和营销人，你被淘汰怨得谁来？
争位置、抢排面、上促销，这是终端三步曲；搭赠、满就送、打折、折上折，这些促销手法各位营销同仁运作得比我熟练多了，也不用我在这里口水四溅地罗嗦。这样的手段有没有效？很多人不知道，我也不知道。但大家心里都有数，不这样做，我们可能连机会都没有了。
一个清醒的认识营销人必须要有：同质化终端，同质化促销手法，这是现实。不要再有常规的营销手段能创造出营销奇迹的奢望。如果那样就能成功的话，还要你做什么？
一个问题营销人必须要面对和解决：残酷的现实之下，我们在终端怎样才能做出差异化，做足差异化？惟有找到这个答案，我们才能在投入产出日趋低下的今天，突破终端的销量困局。
寻找终端突破的着眼点
终端同质化大家都想突破，不然上午我刚做，下午他就学，促销都没办法搞了。但突破终端同质化的关键在哪儿呢？我说，关键在于提高模仿者的模仿门槛和模仿成本。（废话！西红柿、臭鸡蛋、砖头满天飞来……）
其实一直以来，许多优秀的企业都在致力于突破终端同质化，不过方法主要都集中于提高跟进者成本。一个排面、一个好位置、一个堆头，你出1000，我出2000，反正这年头“剩者为王”，我财大气粗，就算割口子放血，我也流得比你长久。几个回合下来，终端费用噌噌噌像犯了牛劲的股市一样向上窜，直乐坏了一旁数钱数得手抽筋的零售奸商。
靠提高终端费用门槛的办法，的确把许多实力不济的企业赶出了终端。但这些暂时取得胜利的“优秀”企业悲哀地发现两个问题。问题一：有些对手是自己永远无法赶出去的。好比统一之于康师傅，联合利华之于宝洁，卧榻之侧他人酣睡，这种感觉谈不上多好。问题二：挑战者是杀不尽的。不管费用多高，还是不断有新的企业试图进入终端，生死关头，费用不是最重要的。
结果很明显了。企业仍然在不断流血，利润仍然像刀片一样薄，终端仍然没有被自己占领，或者说永远也谈不到占领这一说。竞争者仍然在终端模仿着自己的精心设计出的促销手法，甚至在顾客面前数落我们的促销太低级。
在多年的终端运作实践中，笔者总结出，要真正跳出终端同质化的泥淖，必须提高对手的模仿难度。（又是一句废话！西红柿、臭鸡蛋……）这个难度从哪里来？从系统运作中来。笔者将之命为“立体化”终端运作。
破除终端同质化的着眼点在于，不是让对手“不能做”，而是让对手“做不了”。提高终端费用，就是希望对手基于“理智”而选择“不能做”。但在“没有终端就没有了销量”的生死关头，许多企业是可以不考虑成本的。但“立体化”终端运作的着眼点在于让对手“做不了”。你可以学，可以抄，但你学不到，抄不来！
“立体化”终端运作的几个关键
关键一：多部门联动，系统化运作。
“伤敌十指，不如断其一指”，与其每年零星分散地推出十几档不温不火，销售头疼，老板上火的促销活动，不如让销售、广告、企划、产品几个部门联合起来，每年推出一两次大型主题的促销活动。
要做到这一点，说简单也难。简单之处在于，只要一次活动成立一个单独的项目组，由主管营销的领导挂帅，抽调精兵强将组成，即可保证活动的策划、组织、分配、执行有了组织基础。难点在于，由于涉及多个部门联动，需要频繁的跨部门协调、沟通，一旦项目负责人能力不够或主帅不重视，或各部门本位主义主导，或区域执行走样，一切努力都要打水漂。当然，如果你做得好，前面这些问题就成功地替你设立了壁垒，模仿者永远也无法回避这个问题。
当然，涉及具体的终端促销活动的创意策划，政策制定、活动执行的准则，各位营销同仁运作终端多年，其中奥妙自然清楚，也不需在此废话。文末笔者将以一则案例简要说明。
关键二：从总部到地方，从渠道到终端，整体动员。
先说从总部到地方。中国企业的管理力度延伸只有一级半，从总部到省区经理，可能影响力还在，再向下就难说了。所以无数营销精英们的奇思妙想，从总部到终端，基本都会经历“只听楼梯响，不见人下来”的结果，这已经让我们见惯不惊了。
要做到这一点，需要我们营销部门的绩效考核体系从纯粹的目标考核（或叫结果导向考核）向过程管理靠拢。要把促销活动的执行情况纳入对区域经理、销售主管的考核体系，并赋以一定权重，与其奖金挂钩。惟有如此，这些天高皇帝远的地方大员才会真正重视起总部促销活动的执行效果，他们才会认真地学习总部政策，认真地向经销商、终端商、促销员传递，认真地培训促销员，关注促销活动的落地过程。人们永远最关心与自己饭碗相关的事情，实践验证这是一条颠扑不破的管理真言。
上面说的只是“自上而下”的管理传递，还有我们往往忽视的一点，那就是“自下而上”的信息反馈。在促销活动执行期间，应当建立起从区域到总部项目组的信息传递通道。市场促销执行效果如何？有何预料未及的不足？对手有何反应？这些信息都需要迅速传递到总部，并迅速判断决策，拟出应对措施，再迅速反应到终端运作内容上去。在这一环节中，速度是关键，也是破除对手模仿的一个关键。要保证信息传递的速度，笔者建议要将各区域的负责人纳入项目组，他们负责的内容很简单，一个是执行情况的日报、周报，一个是市场信息的日报、周报。
再说从渠道到终端。
我们的经销商越来越喜欢促销了。原因很简单嘛，又促销了，厂家又让利了，自己的进货成本更低了。至于厂家让出的成本，经销商是否放到了下级二批手里，是否放到了终端，是否按照厂家设计的促销方式放出去了，区域经理一般都管不着了。
“区域经理管不着”的说法也是不对的，应该是区域经理们压根就没准备管。他们的目的是压货回款，经销商的目的是降低进货成本，双方各取所需，甚至达成默契，一起向总部叫苦，“不促销不进货”。当然，区域经理有此思想也难怪，谁叫总部每年都只考核销量和回款呢？这也应证了前面的革除“纯粹的目标考核”的必要性。
因此，区域经理必须要摒弃压货思想，真正考虑要怎样去动员起经销商和零售终端的积极性。当然，这时候总部的促销项目组就要为区域经理们准备好武器和子弹了：促销活动的阐释文本，促销的利益点说明（经销商和零售商），促销活动的投入产出分析（销量和利润）。
另外，总部还要发挥组织的复制功能，将其他区域执行促销活动的成功经验总结出来，形成文本在全国市场学习推广。
区域经理及以下人员头上有了过程考核的利剑，手里有了可行的操作范本，渠道和终端有了看得见的利益驱动，“立体化”终端运作就有了成功的现实基础。
关键三：从天上到地下，从店外到货架，体现“立体化”。
是人就要吃饭，做营销就要投入，在花不花钱这个问题上争论是可笑的。应该讨论的是，怎样让每一分营销费用都花得值得。
三尺终端刀刀见红的今天，零敲碎打式的费用投入效果越来越差。因此，在具备了前面两个关键点之后，“立体化”终端运作思路就要求我们大胆投入，小心运作，务求在终端实现销量、利润、品牌多面增长。
所谓天上，指当地电视台、广播、报纸等媒体；所谓地下，指终端DM、场外广告、场内地贴横幅吊旗等。这些具体的推广投入可根据当地市场容量、消费能力、消费习惯，仔细计算投入产出而定。
关键四：优秀的终端设计和促销执行。
任何优秀的策略最后落实下来都是优秀的执行，这更不用废话了。
运营部年终总结范文第5篇
关键词：外部环境；虚拟运营商；“营改增”；营销费用；“实名制”；4G牌照；中国联通；社会渠道
2014年以来，电信业的外部宏观经济环境发生较大变化，对电信运营商产生了较大影响，而社会渠道是中国联通重点依赖的发展渠道，下面笔者主要就外部环境变化对中国联通的社会渠道影响进行分析，并提出应对措施。
一、外部环境变化及对电信运营商的影响
1、虚拟运营商牌照发放。2013年底，工信部颁发首批虚拟运营商牌照，2014年初首批获得虚拟运营商牌照的11家企业正式面向市场放号，为用户提供移动通信服。首批获得虚拟运营商牌照的企业主要为全国连锁的手机终端销售企业，2014年之前，中国联通将全国连锁渠道确定为战略渠道，大力扶持，制定高额的补贴和激励措施，随着全国连锁渠道获得虚拟运营商牌照，发展自身移动业务，中国联通需要调整渠道分类和定位。
2、“营改增”正式试点。财政部和国家税务总局联合发文，从6月1日开始电信业纳入“营改增”试点，“营改增”对中国联通的影响主要有两点：一是中国联通作为试点需实施“营改增”，但其社会渠道业务尚未纳入“营改增”范围，支付佣金时，无进项可做抵扣，加重电信业的税负；二是根据预存话费送终端的视同销售行为，需根据手机结算价按17%税率计算销项税，中小渠道为非一般纳税人不能提供增值税专用发票，导致不能抵扣，影响税款少抵扣，对利润影响较大。
3、营销费用压降。7月国资委要求三大电信运营商3年内连续削减20%的销售费用，渠道费用是占总营销费用比较高的一项费用，属重点管控费用。营销费用压降对中国联通之前为抢夺社会渠道制定的高额渠道建设补贴、促销补贴提出了挑战，在营销费用压降的基础上，中国联通如何扩大渠道规模、提升渠道销量、提高渠道费用效益。
4、“实名制”落实。2015年1月 ，工信部、公安部、工商总局联合开展为期一年的电话“黑卡”治理行动，要求新入网用户必须实名，此前未实名的老用户也必须补充完善资料。2月1日起，实现系统自动录入用户身份信息，停止人工录入方式，9月1日起，必须通过使用二代身份证识别设备实现系统自动录入。“实名制”对中国联通的影响主要有两点：一是对中国联通为保证发展量抢夺市场的批开卡品销售模式的影响，二是二代身份证设别设备配置对渠道销售能力的影响。
5、FDD-LTE牌照发放。2015年3月工信部向中国电信、中国联通颁发FDD-LTE制式4G牌照，中国联通和中国电信正式开始4G业务运营，改变之前移动4G独家运营态势，掀起新一轮移动用户争夺。
二、中国联通社会渠道工作应对措施
1、重新进行渠道规划。中国联通渠道主要分为战略渠道和中小渠道，战略渠道侧重终端销售，中小渠道侧重单卡销售和服务。将战略渠道重点由全国连锁渠道向市、县级本地战略渠道转移，自有房产、自租他营、房租补贴等各类资营销源重点向市、县级战略渠道倾斜，以加快优质渠道规模在重点市场的扩张和有效覆盖。在渠道建设上有效、持续的规划，重点覆盖城区核心商圈、城区通信商圈和乡镇商圈市场。乡镇以上的专营店和战略渠道定位为以终端、号卡销售为主，可通过渠道自身购买、承诺销量奖励、押金置换等方式配备二代身份证设别设备，对服务型点主要提供交费服务，不配置二代身份证识别设备。
2、加强电商平台运营。针对中小渠道不具备增值税一般纳税人资质，同时进货渠道少，进货价格高等不利因素，中国联通应加强上游资源整合，充分利用上游厂商和下游渠道资源，开发B2B商业模式的交易平台。借助平台实现对国代/直供厂商手机终端资源的管控，借助上游厂商提供丰富的终端资源、有利的价格体系和良好的服务支撑，让利于中小渠道。中小渠道可在平台上在线采购终端，发展合约的手机终端结算由上游厂商向中国联通提供增值税专用发票，实现进项抵扣。交易平台将改变中小渠道订货习惯，提升终端覆盖率及产品上市效率，通过降低终端采购价格，提高联通产品吸引力及市场竞争力，提高中小渠道粘性，逐步加大市场影响力，促进终端和号卡销售。
3、采用折扣销售模式。为保持渠道竞争力，确保业务持续规模发展，可采取实物销售普遍使用的折扣销售模式，降低销项税计税税基。针对2G业务、移动宽带、固网宽带等支付高比例一次性佣金业务，但采用“全额计收入+佣金”方式 “大进大出”业务，应一律调整为折扣销售模式，系统先配置折扣率，减小销项税计税税基。社会渠道销售时，按联通规定售价收取客户价款，联通按折扣后价格扣取渠道周转金，联通不再向渠道支付一次性佣金，同时联通不再向用户开具发票，由社会渠道向用户开具销售票。
