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中燃公司市场部范文第1篇
目前昆仑燃气在全国北至黑龙江南至海南共布局100多家子公司，多数分布在二三线城市。
这些广泛分布的下游燃气公司网络与中石油全国天然气管线紧密结合，形成一张覆盖上游管线和下游终端市场的“大网”。这张“大网”刚见雏形就强烈冲击了现有的城市燃气市场，让众多城市燃气公司极度恐慌。
从2009年开始，昆仑燃气与下游燃气公司的矛盾浮出水面。今年，两者的商战越演越烈。凭借母公司中石油的天然气垄断供应商身份，昆仑燃气在商战中屡获先机。
中国城市燃气协会秘书长迟国敬在接受《财经》记者采访时认为，未来城市燃气公司的整合将不可避免。另有观察人士指出，1998年之后中石油整合民营加油站的一幕或将重演：上游限制油源供应，下游压价收购。
不过，昆仑燃气似乎并不急于整合收购，它一方面沿西气东输二线从甘肃、河南、安徽直到江苏各省抢占二三线城市市场，另一方面在长沙、武汉、石家庄等已有经营者的成熟二线城市周边布局，或开发新增工业用户，或蚕食当地城市燃气公司原有用气大户。
仅仅两年时间，中石油在天然气下游产业的布局已经成型。
中石油铺路
中石油国内天然气产量占中国天然气总产量的80％以上，拥有的天然气管道占全国的70％以上，已形成贯通国内外、连接气田和市场的天然气骨干长输管网。
与上游的优势相比，中石油在天然气分销领域则处于劣势，整体燃气资产小而分散。而自2002年中国城市燃气市场放开之后，新奥（02688.HK）、中华煤气（00003.HK）、港华燃气（01083.HK）等民营或者外资企业蜂拥而入，在全国各省市屡获城市燃气特许经营权。
原有的市政燃气公司也借机发展壮大，上海燃气、北京燃气、武汉燃气等具有当地国资背景的企业纷纷在本地市场占据垄断地位。
随着中石油昆仑系燃气公司的成立，国内燃气市场格局也悄然发生改变。
2008年8月6日，昆仑燃气成立，该公司由中石油系统内的天然气管道燃气投资有限公司、中国华油集团燃气事业部、中油燃气有限责任公司重组整合成立，肩负着中石油整合下游资产，扩张天然气版图的重任。
昆仑燃气的主要业务范围包括：城市燃气管网建设、城市燃气输配、天然气与液化石油气销售以及售后服务等。
昆仑燃气首先在中石油的西气东输二线沿线布局。
2008年年底，昆仑燃气与湖南省政府签订长株潭燃气特许经营权协议；在甘肃省兰州市整合兰州燃气公司；与江苏全省十几个地级市签署燃气特许经营权。
成立之初，昆仑燃气并不被看好。长城证券分析师王刚认为，城市燃气公司的人员、管理等成本非常高，收益却有限，对中石油提高盈利能力作用不大。
当时，天然气价格已经连续数年未做调整，无论民用还是工商业用的天然气终端售价均与替代能源的价格存在较大价差，同等热值条件下，国内天然气的终端销售价格还不到汽油价格的一半。
两年之后，形势的发展超乎想象。
以2010年5月31日发改委上调天然气出厂价为始，车用天然气的价格开始朝着与成品油价格接轨的方向前进，下游分销环节成了天然气产业链中利润最大的部分，拥有终端销售网络和客户的下游燃气公司利润水涨船高。
目前，全国各主要城市车用天然气与汽油的价格关系为0.75∶1或0.7∶1，气价随汽油价格波动。
以中石油忠武天然气管线终端武汉市为例，2010年发改委确定忠武线天然气井口价格中城市车用天然气价格为1.1元/立方米，管输价格为0.32元/立方米，因此武汉门站价格为1.42元/立方米，而目前武汉市车用天然气的终端价格为4.5元/立方米。从城市门站经过城市管网输配之后，车用天然气价格暴涨三倍。
中石油经济技术研究院一位专家在接受《财经》记者采访时认为，中石油进入下游燃气市场是必然一步，中石油不能只做批发商而放弃日益市场化的终端销售市场。
国家能源局副局长吴吟曾在今年5月举行的“能源战略与‘十二五’能源发展论坛”上表示，“十二五”期间国家将考虑发挥价格杠杆的调节作用，鼓励以气代油，促进天然气产业发展，使目前天然气在我国能源消费结构中的比重由4％提高到8％。
中国城市燃气协会秘书长迟国敬认为，未来发改委可能会逐步放开天然气上游定价权，让上游企业和下游工商用气大户直接谈判价格。
这意味着天然气分销环节的利润将进一步提高。
2009年11月中旬，中东部地区出现了史无前例的天然气紧缺局面，就在这场气荒蔓延之时，中石油自11月27日晚起，陆续在北京产权交易所、上海产权交易所连续挂出几十家下属燃气公司的分散股权拍卖告示，涉及金额20亿元左右，最后这批资产毫无悬念花落昆仑燃气。
在今年初的一次内部讲话中，昆仑燃气总经理项平生将做大做强作为昆仑燃气的目标。他将加大市场开发力度、做大做强管道燃气业务作为昆仑燃气2010年的首要任务。
截至今年11月22日，昆仑燃气已经形成了覆盖全国的销售网络，公司业务分布在北京、天津、河北、山东、河南、江苏等20多个省市自治区，覆盖近100座城市，供气能力达50亿立方米以上，拥有全资子公司、分公司、控股公司、参股公司100多个。
某种程度上，这成了其他燃气公司的噩梦。
“保供”杀手锏
“现在我们是危机重重。”11月4日，一位武汉本地燃气公司的负责人对《财经》记者说，他已经深切感受到了昆仑燃气的压力。
昆仑燃气成立四个月后，2008年12月，其武汉分公司悄然成立，由于异常低调，这事多数当地业者都不知道，直到它作为竞争对手出现在竞标现场，同行们才意识到来者不善。
此前在武汉城区经营城市天然气业务的企业主要为武汉市天然气公司，这家具有地方国资和港资背景的企业于2004年开始正式接管武汉城区的天然气业务，其用户范围覆盖了武汉现有大部分民用用户和绝大部分工商业用户。
昆仑燃气的进入改变了这一市场独占格局。2009年，昆仑燃气陆续拥有了江夏区、东湖开发区、汉南区等多处特许经营权，江夏区黄家湖大学城项目已经实现了商业供气。
但由于这些地方均处武汉周边地区，并未在当地业界引起多大波澜。
今年军山开发区天然气项目的争夺引爆了昆仑燃气与武汉本土燃气公司的矛盾。
武汉天然气有三条气源供应，分别为中石油的忠武线、淮武线和中石化的川气东送线。
其中，忠武线为武汉最大气源，占据该市每年用气量的绝大多数，而忠武线进入武汉的门站就设在军山。武汉天然气公司在军山建有门站，从军山门站建设一条管道直通军山开发区成本很低，这也是武汉天然气公司积极争取这个项目的动力。
几年前，武汉天然气公司就已开始与军山开发区和园区企业商谈供气事宜，但是昆仑燃气今年介入后，这只几乎煮熟的鸭子飞走了。
“我们可以保供。”昆仑燃气就这一句话，武汉天然气公司甘拜下风。
军山开发区内有美的、格力等国内家电巨头。这些企业看到去年武汉气荒的惨烈局面，纷纷要求与天然气供应商签订保障供应协议。
但是，武汉天然气公司去年冬天连城区用气都保证不了，今年当然不可能与工业用户签保障协议。昆仑燃气却能做到“保供”，因为它可以直接获得来自中石油忠武线的气源。
在武汉天然气公司军山门站的旁边，中石油也同样有一个门站，不过此前该门站为计量门站，负责统计供应武汉的天然气数量，现在，这个门站则成为昆仑燃气获得中石油忠武线气源的供气门站。
除了在郊区攻城略地，昆仑燃气也与武汉周边的仙桃、咸宁等地级市签订了特许经营权协议。
2010年初，昆仑燃气投资1.6亿元，兴建了武汉至咸宁的天然气管线。该线路北起武汉市江夏区五里界，南至咸宁经济开发区，全长57.19公里，设计最大年输气能力为10亿立方米。同年9月，湖北省发改委批准昆仑燃气建设仙桃南城新区天然气利用工程，该工程将对接中石油忠武线和川气东送两条天然气气源。
“保供”的优势，让地方政府对昆仑燃气也很认可。
“气荒”助力
11月22日，武汉又现去年气荒时的一幕，加气站外出租车排起长队，全市26个加气站半数停气，而十家用气量最大的工业企业也收到了武汉天然气公司的限气通知。
同一天，武汉天然气公司新闻发言人姜山对媒体表示，中石油和中石化本月给武汉的天然气量每天只有196万立方米，缺口有10万立方米之多，中石油承诺12月将增加一定气量，具体数目还在商谈中。
湖北省发改委能源处有关人士在接受《财经》记者采访时认为，今年武汉整体的天然气供应仍然偏紧，是否会出现去年那样的持续性“气荒”目前还不好说。
据武汉市天然气公司一位负责人介绍，今年该公司与中石油签署了6.4亿立方米的天然气供应协议，但现在恐怕很难保证。
中石油早在今年10月就已经下发通知，保证今年给两湖地区的天然气供应同比增长10％，而且中石化川气东送也于今年启动，拥有了双重气源的武汉为何还会再闹气荒？
“这个同比增长是在去年气荒限量时的消费量上增长10％，意义不大。”上述武汉天然气公司负责人认为。他表示，去年气荒，武汉天然气消费量没有大规模增长，但是企业在发展，不能拿去年气荒的消费量来计算今年的供应量。
他说，武汉天然气公司去年天然气消费量大约在5.6亿立方米左右，但今年武汉的天然气实际需求量在7.5亿立方米（每天205万立方米）左右。
中石油则另有解释，其官方网站上给出的理由是，下游天然气市场无序发展，导致天然气需求暴增，成为气荒的重要原因。
当地一位燃气界人士并不认同此种说法，他指出，在夏天用气淡季的时候，中石油往往鼓励下游用户多用气，尽量多发展用户。他提供数据说，“以武汉来说，夏天一天仅用150万立方米天然气，中石油却往往会给下游燃气公司180万立方米，而一到冬天用气的高峰，他们又说气用完了。”
考虑到上游的供应紧张情况，今年武汉天然气公司并未发展大型工业天然气用户，仅仅新增几万户民用天然气用户。
如果加上昆仑燃气给武汉的供应量，今年武汉地区的天然气供需将基本平衡。但总量平衡解决不了结构问题，由于武汉天然气公司等武汉本土燃气公司的供气量不足，他们下游的工商客户同样会出现气荒。
目前武汉尚没有天然气储气库，仅有一个1000万立方米的液化储气罐基地，储存时须将天然气先行液化，使用时再重新气化，这两道工序的高成本使得武汉天然气公司叫苦不迭。
武汉天然气公司相关负责人表示，目前把天然气液化再气化后，每立方米气的成本在四块多钱，而终端价格最高的车用天然气每立方米也只有4.5元。这么高的成本，罐储气只有“救命”时才敢用。
除中石油忠武线，中石化四川普光气田的天然气今年开始东送，但国家发改委规定的川气出厂价比忠武线价格贵出50％以上，门站价目前却暂时比照中石油忠武线的门站价执行，这显然不是长久之计，因此各地也不敢大规模使用川气，高调入场的川气只能对气源起到一个补充作用。
11月22日，武汉天然气公司新闻发言人姜山对媒体表示，“短时间内武汉供气紧张的局面难以缓解，能否度过寒冬，谁都不能保证。”
气荒之下，城市燃气公司的日子不好过，而昆仑燃气却被赋予了拯救者的角色。
武汉当地很多工业用气大户开始频频打听昆仑燃气的供气行情，武汉当地一家大型制造业企业负责人说，听说昆仑燃气的工业用天然气每立方米才2.6元，并且保证供应，可惜离他们太远了，管道进不来。
目前，武汉城市燃气公司的工业天然气在3元/立方米左右。
整合之路
一方高歌猛进，一方步履维艰，天然气分销市场的现存格局势难维持。
中国城市燃气协会秘书长迟国敬在接受《财经》记者采访时认为，未来燃气行业的整合将不可避免，以中心城市为主向外扩张的燃气收购将成为一种趋势。
迟国敬认为，2002年下游城市燃气市场放开之后，各种所有制的公司逐渐介入，一定程度上导致燃气公司规模过于分散，燃气公司重组整合可以品牌联合，发挥规模效应，使得中心城市燃气业务向四周扩张，完善产业链条。
他同时表示，目前还没有法律限制诸如中石油这样的垄断企业进入下游燃气市场。
事实上，凭借垄断上游天然气供应的优势，中石油整合地方燃气公司的决心已定，从强硬发出收购邀约到围而不打步步紧逼，中石油的收购策略也渐显成熟，多位业界人士提醒《财经》记者，当年中石油收购民营加油站的一幕或将重现。
1999年，原国家经贸委38号文件，要求国内各炼油厂生产的成品油，要全部交由中石油、中石化的批发企业经营。
由此，民营加油站的油源被断被限，而两大集团却依靠上游的垄断迅速收购民营加油站，实现了成品油领域的上下游通吃。
相比成品油市场，天然气市场的上游垄断程度更高，中石油控制了国内主要天然气气田和近3万公里的天然气长输管道。
不过，城市燃气公司毕竟不同于民营加油站，中石油的整合之路并非一帆风顺。
2008年，中石油在石家庄天然气项目上与新奥燃气狭路相逢，当时并无多少燃气市场整合经验的中石油华油集团落败。
在石家庄燃气市场，新奥燃气早在2002年就已成立石家庄新奥燃气有限公司并取得石家庄天然气特许经营权，该公司由新奥集团持股60％，地方国企石家庄燃气集团持股40％。
2008年2月16日，中石油华油集团与石家庄市政府签署了《合作开展城市燃气业务框架协议》，设定了整合石家庄天然气市场的框架。此后，中石油着手整合新奥石家庄燃气公司，并打算在新公司中控股51％。
当时，有媒体问华油集团石家庄项目负责人王世敏，如果新奥不同意怎么办？王表示，“政府主导去做工作，中石油该出钱就出钱。”
刚刚步入燃气市场的中石油显然轻敌了，它的对手混迹中国燃气市场十几年，积累了丰富的收购与反收购经验。当年6月的石家庄30万户天然气置换工程中，并未见到中石油华油集团的身影，石家庄新奥燃气有限公司总经理尹学信对媒体表示，“这项工程目前由我们一家公司承接。”
没有市场策略，依靠行政命令推进整合，欲速则不达的中石油被当地业界戏称为“霸王硬上弓”。2008年8月，华油集团燃气事业部被中石油纳入新成立的昆仑燃气公司，迄今，昆仑燃气已在河北拥有五家分公司，没有一家在石家庄。
但中石油对下游燃气公司接下来的整合手法却表明，中石油已从石家庄案例中吸取了足够的教训。
2010年，昆仑燃气兵临武汉，这次，它并不急于一步到位，而是凭借气源优势，先行蚕食工商业用户和高压直供、燃气设备等利润最为丰厚的市场。面对昆仑燃气这一策略，武汉本地燃气公司一位人士认为本公司前景悲观，“他们是要把武汉的燃气公司困住，然后再用低价买下来。”
除了围困策略，要想整合当地燃气公司，昆仑燃气还需得到地方政府的明确支持。以武汉天然气公司为例，目前其股权结构大体为武汉市政府和香港中华煤气公司各占50％。
在全国范围内，主要二、三线城市燃气公司的股权也大体如此，所以地方政府的态度将是昆仑燃气与地方燃气公司博弈天平上的重磅砝码。
“对于武汉天然气公司的港资背景，省里面可能有些想法。”11月25日，一位接近湖北省政府的人士告诉《财经》记者。他认为，当初武汉天然气公司就不该和港资合资，“他们屁股坐歪了。”
回溯到2002年，武汉市政府赴香港招商引资，参与此行的武汉市燃气热力集团与香港中华煤气在港签署《合资经营武汉市城市管道天然气供应协议书》，用武汉天然气公司50％股权换来中华煤气4亿港元的资金投入。这些年来，随着武汉天然气公司的发展，中华煤气的投资早已收回，每年分红的收入十分可观。资金不再是问题，充足的气源才是关键。
11月24日，湖北省政府与中石油在汉签署战略合作框架协议。中石油表示，将进一步增加对湖北的天然气供应量，确保到2015年，向湖北的年天然气供应量达60亿立方米，从而扭转气荒不断的局面。
目前，湖北省正积极引入昆仑燃气开发围绕武汉的“1+8”城市圈，昆仑燃气已经取得仙桃、咸宁等地的城市燃气特许经营权。湖北省发改委一位官员在接受《财经》记者采访时认为，未来各地的燃气市场将和成品油市场一样，垄断经营不可避免，“我们当然希望能有一个有序的市场环境，也正在创造这个环境。”
反垄断前景
北京大学法学院副教授邓峰认为，中石油的垄断地位来自于国家战略的要求，因此在严格意义上，中石油属于国外所说的公共运营商（common carrier）。
按国际惯例，公共运营商应为国家特许经营，其具体经营范围要为法律界定。当它进入产业链的上下游或者合并上下游的企业，通常需要经过双重审查：一是行为上，其供货政策是否歧视下游依赖其生存的企业；二是结构上，其并购下游企业是否会摧毁当地市场中其他竞争者，其进入上下游的行为，不能导致价格上扬、竞争对手受到限制。
在中国，情况有所不同。《中华人民共和国反垄断法》第七条规定：“国有经济占控制地位的关系国民经济命脉和国家安全的行业以及依法实行专营专卖的行业，国家对其经营者的合法经营活动予以保护。”
因此，中石油等公司在反垄断法律上是例外、被免责的对象，不受相关法律调整。
理论上，中石油的竞争对手可以其涉嫌“滥用市场支配地位”为由，对其提讼。因为特许垄断经营的国有企业作为主体不受调整，不意味着其行为亦被免责。
北京竞天公诚律师事务所律师张鑫亦认为，反垄断法只保护中石油在上游的垄断地位，而城市燃气市场属于天然气分销领域，并不在保护之列。
不过具体操作起来，举证将十分困难。界定相关市场是反垄断执法的关键步骤，直接影响甚至决定着反垄断案件的处理结果。判定一个经营者是否居于垄断地位或者市场支配地位，是否排除、限制了市场竞争，都必须以界定相关市场为前提。所谓“相关市场”，是指经营者就一定的商品或服务从事竞争的范围或者区域，主要包含了商品和地域两个要素。
在天然气分销领域，如何界定相关市场的大小，是一个非常专业、复杂的问题。
张鑫认为，反垄断法的可操作性不强，并无具体条款规范。昆仑燃气虽然布局迅速，但其是否涉嫌垄断，则难以判断。
中燃公司市场部范文第2篇
关键词 电力 发电成本 成本控制 可控成本
一、公司发电成本及其比重
面临新常态下的供给侧改革，电力行业竞争越来越激烈，在售电单价一直下降的形势下，降低发电成本，保持低成本运营是每一个电力企业都要考虑的重要问题。
从2014年起，我公司的发电基础利用小时从4800小时下降至3800小时，同时，合约电价两年内共下调了7.57分/千瓦时，在2016年已经下调了3.3分/千瓦时。根据目前形势，预计年内还有下降空间，公司两台2*1000WM火力发电机组利润空间越来越小。
由于发电企业产品单一，公司的成本相对制造企业来说比较简单，变动成本由燃料费、水费、购入电力费、排污费、石灰石、脱硝成本等组成；固定成本由人工成本、折旧费、修理费、替发电量成本、委托运行维护费、技术监督服务费、保险费、无形资产摊销、海域使用金等组成。
从表1可以看出，公司的燃料成本占总成本费用比重达50%以上，是成本控制之关键。由于公司2014年下半年刚投产，投资资金成本较大，财务费用比重也相对较高。为了占领市场竞争的先机和占有更大的市场份额，所以，成本控制势在必行、刻不容缓。
二、公司发电成本控制的现状
（一）制度建设薄弱，全员参与意识不强
公司从基建转生产近两年来，大部分还沿用原基建时期制定的制度，生产期虽然制定了几百个制度，但真正意义上控制发电成本的，目前只有财务产权部制定的《全面预算管理》与《生产成本核算》管理制度。公司成本控制主要依赖财务人员，其他管理人员对成本管理和控制有一种“事不关己，高高挂起”的状态。目前，这种从财务报表中的数字来控制整个公司发电成本的模式，虽然每年也完成了上级单位下达的目标，但是事后控制缺乏全局观念，财务成本核算替代不了公司的成本控制。而且，受行业传统观念的影响，发电企业一直以确保安全生产为基础，公司从管理层到员工对发电成本控制的理念、制度意识淡薄，他们只管做好自己的一份工作，坏了修、没了领，反正家大业大，对材料领用、纸张使用、随手关电源等涉及成本控制的细微之处缺乏关注，对如何在工作中能为公司节约成本，修旧利废等没有什么概念。
（二）缺乏市场观念，燃煤成本相对较高
燃煤成本是公司发电成本的最大消耗。公司发电近二年来，由于煤炭市场价格持续下降，公司燃煤成本总体呈下降趋势，但与省内同类型发电企业相比，公司燃料成本仍然存在下降空间。因燃煤采购受制于集团公司的专业化采购，与专业化采购公司签订全年采购合同，固定运费单价，公司主观意识上对燃煤采购环节疏于管理，对煤炭市场价格波动只关注我们的结算价，没有很好地结合自己公司的燃煤采购计划，提出与专业采购公司合理采购时间。对于采购的燃煤热值、经济型适烧的煤种以及燃煤库场精细化管理，与同类型企业也存在一定差距。
（三）可控成本缺乏科学管理
可控成本事前控制是公司的致命弱点。公司的可控成本主要是修理费用和管理费用。由于新投产机组，管理人员对可控费用概念不明，责任单位对可控成本消耗的性质、计量、控制和调节缺乏管控，造成可控成本事前决策缺乏规范性、制度性、合理性。虽然每年年初编制全面预算，把可控费用指标以文件形式下达给各部门，但是过程中的执行力度不强，严肃性不够，可增可减，造成事中、事后成本控制的盲目性。这两年来，由于责任部门编制计划的不合理、采购不及时等原因，公司存在月度成本消耗偏少，每年到12月份突然增加生产消耗的现象，导致成本信息在管理决策上出现误区。
（四）没有建立良好的成本控制体系
公司成本控制依赖传统的成本会计核算方法，没有从上到下建立一整套完善的管控体系，陷于单纯地为降低成本而降低成本的怪圈。然而发电企业不单单是价值指标，相关联的技术经济指标也是发电成本投入的一部分，没有将经济指标与发电技术指标很好地有机结合，所以公司的成本管控限于财务数字管控，不能深入反映生产经营全过程各环节的成本信息，以及各环节成本发生的前因后果，从而误导公司经营战略的制定。
三、公司发电成本控制之手段
（一）完善制度修订，加快制度宣贯，转变全员观念
修订完善现有的管理制度，制定成本领先方案，层层落实，把成本控制环节、责任分解到部门、班组甚至每一个员工，用制度来约束行为。制定修理费的标准成本、定额成本，发生的费用要有据可依，还要制定完善的奖惩激励制度。制度的建立，不能停留在纸面上，还需要进行宣贯，把每个员工的积极性调动起来，群策群力，积少成多。提高全员成本节约、成本控制和成本管理的理念，把“克煤必省、度电必争”“勤俭节约、反对浪费”等观念时刻牢记于心，形成“成本领先从我做起”的良好氛围。
（二）加强燃料管理，降低燃煤成本
对于燃煤发电企业而言，燃料是最大的一项现金成本。降低燃煤成本，首先根据自己公司的装机容量及全年预算的发电量计划、发电煤耗等指标计算出全年的燃煤需要量，编制年度燃料采购计划书，按照月度发电计划、合理的燃煤库存，滚动编制月度采购计划，防止盲目采购现象。采购低成本、适合机组经济性能的煤种，提前建立燃煤经济性试烧库，扩大试烧范围，多煤种多组合，并根据市场情况和经济性分析选用合适的煤种。可以通过优质煤和低成本煤的混合达到对电力市场和燃料市场商机的最佳平衡，还要根据海岛季节性气候特点，对不同煤种的库存周期进行分析，并随时关注煤炭市场价格的波动。最近，煤炭市场有回暖迹象，要分析采购资金成本与煤价上升给公司带来的变动成本孰低，来调节采购计划，从而将燃煤成本降到最低。其次，提高入库验收和日常管理，燃煤来厂验收时，要严格把好检测关。凡是进入公司的燃煤，燃料管理部必须按规定计量验收，并按规定进行质量验收。用电子皮带秤与船舶水尺双重计量检斤，发生亏吨时，按合同约定向供货方索赔。将全年途中损耗率控制在全年进煤量的规定范围内。同时，配备专业的统计人员，并使用现有的信息系统，建立燃煤管理系统。发出耗用时，要严格按照相关原始记录，根据经济试烧结果，科学合理参配煤种，保证机组的安全经济。煤堆场合理安排堆料，取料、上仓、反场，①及时处理发热煤、自燃煤，较好地控制场损和热损，将场损、热损减少至最低，并对于筛选出来的石子煤进行综合利用。
（三）层层落实，加强可控费用管控
首先，修理费用的控制，设备管理部在上级单位下达的全年修理费额度范围内，按照全年A修、B修C修计划，严格履行部门管控职责，严格划分A、B、C修理范围，制订修理费用计划，控制修理费用的开支。在保证各项设备良好运行的状态下，积极开发修配改、修旧利废和能源的综合利用，提高备件自给率和设备检修质量，缩短检修工期。控制备件外购和外委加工修理，降低检修成本。提高维护效能和效率，设备故障会导致直接维修成本和维修劳动力成本增加，以及会带来更大的间接停工损失，所以设备、检修部门通过技改、QC小组等优化维护，加强设备全生命周期，减少直接维护成本，降低停工带来的间接损失。
其次，物资成本的控制，物资采购部利用市场信息平台建立采购的信息源，把握市场价格的趋势，提高市场的敏感度，把握有利的采购机会，有效节约采购成本。利用集团集约化专业采购公司，与供应商签订最有力的合同条款，达到最低的交易成本。甚至可以要求供货商在企业内先行预留一定量的货物，待实际使用后再结算。还可以利用集团下属电厂庞大的备品备件库，分析同类型电厂通用设备或材料与公司相同的备份，就可以估计出公司的库存是否过多，从而节约资金积压。
再次，严控资金成本，财务产权部切实做好资金精细化管理，控制压缩资金占用，在保证公司生产经营安全的前提下，物资部门、燃料管理部合理控制库存，降低资金占用。严格预付款管理，在合同谈判环节，千方百计控制预付款，降低资金占用。严格按照月度编制的资金计划，及时与国电公司沟通收回电费收入，合理安排资金支付时间，每月流入流出的资金控制在计划的90%以内。如有冗余资金，及时与财务公司沟通，采用定存或提前归还银行长期贷款等手段，节约财务费用。
最后，规范管理费用支出，对年初下达的管理费用中的各项费用，特别是四项费用支出一律不得超过预算控制标准。各部门要严格按照制度规定开支自己管辖的费用，在月度、季度设置关键控制点，确保各项管理费用不超支。财务产权部按照会计准则和规定，严格规范费用列支渠道，与职责部门定期分析管理费用支出情况，对不必要的支出、乱花钱现象进行考核，按照公司的《考核管理》办法，把各部门预算执行情况纳入部门负责人考核范畴。
（四）建立完善成本管理体系
利用公司现有的ERP、财务预算信息管理系统，建立成本控制中心，事前预测计划、事中分析管控，事后总结经验。规范成本核算口径，加强成本实时控制，对照国内发电企业先进标准，形成标准成本体系。ERP上线后，费用控制贯穿于生产经营全过程控制，在业务前端对发生的费用进行分析判断，还可以实时查看预算责任部门的费用使用情况，及时与预算相比较，发现不合理情况及时调整，合理安排下阶段的材料领用、费用结算等。并将生产小指标纳入成本管理和责任考核范围，财务部门对职能部门达到预算警戒线进行实时提醒，避免发生各项成本费用突击使用的情况。
四、结束语
面对能源革命和电力体制改革，我们要创新成本管理体系，提高公司竞争力，力求在未来的电力市场竞争中稳步发展。
注释：①反场：煤炭堆放在一起由于内部过热会产生自燃现象，加大煤炭的损耗。因此，煤炭在一个场地堆放一定时间后要移到另一个场地，称为反场。
（作者单位为浙江浙能中煤舟山煤电有限责任公司）
参考文献
中燃公司市场部范文第3篇
2005年以来，公司与整车生产企业建立了战略合作关系，公司的塑料燃油箱产品已在奇瑞、广汽、东风、江淮、华晨、长城、吉利、华普、海马、长丰等国内自主品牌汽车上广泛应用，已成为奇瑞、江淮、东风、吉利、长城、华普等自主品牌企业的“核心供应商”或“优秀供应商”。公司正在为上汽等大型整车生产企业开发新产品，同时一些合资整车生产企业正在与公司积极洽谈。
据预计，“十二五”期间，中国国内汽车产量将达3000万辆，占世界汽车产量的30%左右。据此预测，未来中国乘用车对汽车塑料燃油箱的市场需求将达到千万只以上。同时，由于环保、节能的需要，中国中型、轻型货车使用塑料燃油箱的比例也将越来越高，这也将带来对汽车塑料燃油箱更大的市场需求。
由于塑料燃油箱较传统金属燃油箱具有更安全、耐腐蚀和使用寿命长的特性，适应了汽车轻量化的发展趋势，符合汽车燃油经济性标准，所以伴随着汽车工业的发展，塑料燃油箱获得了较快的发展。目前欧美等发达国家的汽车塑料燃油箱的使用率已达到90%，而中国目前塑料燃油箱的使用率达到70%左右。
用科技塑造企业核心竞争力
公司引进德国KAUTEX多层共挤吹塑机、必诺塑料燃油箱全自动打孔焊接机、德国马克亚斯水冷定型机、塑料燃油箱水检机、全自动上料系统、全自动称重系统、PWDS壁厚控制系统等先进装备生产燃油箱；同时配备国产吹塑机，25g至6000g注塑机等设备制造燃油箱总成塑料配件；并拥有CNC加工中心成套设备9台，具有较强的自主模具开发制造能力。
公司拥有3项实用新型专利、17项外观设计专利。近年来，公司还通过成立了“降本增效小组”、“持续完善创新小组”、“先进燃油箱系统技术研究小组”、“先进模具结构消化吸收创新小组”、“工艺纪律检查监督小组”和“顾客满意度调查小组”，不断加大技术改造力度和工艺流程优化力度，不断提升自主创新能力，在行业内形成了自己的竞争优势。
通过吸收创新和自主研发，公司具备产品设计、模具制造、燃油箱本体生产及系统总成装备等方面的多项独创工艺技术，有效提高了公司生产效率、产品精度和可靠性，公司仍有多项自主创新技术处于研发阶段，将在未来几年陆续投入使用。此外从模具到设备的自制大大缩短公司的产品生产周期和成本。公司产品的价格仅为外资竞争对手同类产品价格的50%到70%。
募投项目将进一步提升公司竞争力
2009 年，在中央扩内需、调结构、保增长一系列政策措施的积极作用下，在《汽车产业调整和振兴规划》的大力推动下，中国汽车工业实现了较快发展，公司当年产能利用率较2008 年增长约27个百分点。目前公司生产能力已经饱和，不能满足客户的需求，产能瓶颈制约着公司发展。
2010年，公司燃油箱的生产能力为65万只/年，而塑料燃油箱产量为67万只，产能利用率达到饱和。产能不足已影响公司对整车厂家的供货；产品供不应求的现状已不能满足不断增长的市场需求。
此次，公司拟发行1700万A股，募集资金用于“汽车塑料燃油箱改扩建项目”，项目产品为六层塑料燃油箱，预计2013年完全达产。届时公司塑料燃油箱的年生产能力将由2009年的60万只增加到180万只。预计将实现新增年销售收入61633万元，新增年利润总额8664万元，项目投资回收期3.85年。2010年11月、12月，本次募投项目分别有一条年产20万只塑料燃油箱的单工位吹塑机生产线投产，新增产能40万只。预计公司2011、2012、2013年燃油箱产能分别为120万只、180万只和250万只，三年产能增速分别达到85%、50%和39%。
由于实施长期合作的战略，在产能有限的情况下，公司给奇瑞、江淮等主要客户予以倾斜，因此奇瑞、江淮占公司营业收入较高。随着募投项目的投产，公司能够增加对其他整车企业的供货，公司的客户收入结构将改善。
中燃公司市场部范文第4篇
深圳市燃气集团有限公司(以下简称燃气集团)是由原深圳市液化石油气管理公司和原深圳市煤气公司合并重组而成的国有独资公司。经过十多年的艰苦创业，公司现已发展成为主要从事燃气经营、进出口贸易、油品经营、燃气管网规划、设计、施工、供气、维修、管理和水、气、电自动抄表、燃气安全监控系统开发生产、燃气用具销售、液化石油气钢瓶检测、燃气汽车改装、加气等业务，具有深圳市管道燃气专营权的企业集团。集团现拥有管道气用户21万户、瓶装气用户15万户。
广东液化天然气项目经国务院批准立项，为深圳乃至珠江三角洲地区优化能源结构，使用优质、清洁、廉价的燃料提供了光明的前景。随着经济全球化和中国加入WTO进程的加快和知识经济的来临，面对天然气转换时代所带来的机遇和挑战，燃气集团赖元楷董事长根据公司实际情况，结合公司长远发展，适时提出了更新观念，抓住机遇。迎接挑战，建设大燃气企业集团的企业发展战略。
1建设大燃气企业集团的理念及定位
1.1大燃气企业集团的定位及发展思路
建设大燃气企业集团决不是简单的规模扩张，而是要通过深化企业改革，走内涵提高、外延扩大相结合的发展道路。
认真抓好燃气主业，坚持“安全供气，优质服务”的经营宗旨，努力促使经营生产实现“信息化、机械化、自动化、集约化”，积极推进广东珠三角地区液化天然气项目的实施。
对内要切实强化财务管理和人力资源管理，理顺各种关系，通过调整、重组，优化资源配置，以集约化的组织结构，使集团真正成为经营决策中心、资产运营中心、财务控制中心、技术研究开发中心、生产调度指挥中心和客户服务中心，充分发挥集团整体优势，实现集约型的统一管理。
充分利用燃气集团集燃气设计、施工、供气于一体，管道气与瓶装气协调发展的优势，开展资本经营。加快集团发展，壮大公司实力。燃气集团将通过收购、兼并、参股等手段，发展管道气和瓶装气的销售网络，提高燃气储存、运输能力，扩大市场占有率；通过股份制改造，重组上市，实现产业资本与金融资本的有机结合，为壮大基础设施，形成规模经营，产生规模效益，促进集团超常发展奠定坚实的基础。
1.2建立集约化的企业管理体制
(1)完善法人治理结构，建立相互促进、相互制约、协调一致的三个体系。
决策体系。规范董事会工作程序，严格执行董事会表决签字和责任追究制度，实行董事会集体决策、个人负责。由董事会设立投资审议委员会等政策援助性咨询机构和日常协调机构(董事会秘书处)，从而形成完整的决策体系。
执行体系。集团公司总经理及其经营机构组成集团内不同层次的执行体系，负责执行董事会决议及行使日常生产经营和管理的直接指挥权。
监督体系。建立以监事会为主，集团公司审计部、纪检监察室具体实施监督职能的有效监督网络。对集团全资、控股企业每年进行定期内部审计。对重点单位及出现异常情况的单位不定期进行审计。日常经营工作要确保监事会的事前知情权、咨询权和建议复议权、事中跟踪调查权和事后责任追究建议权，使监事会对董事会和经营班子的监督落到实处。
(2)以实施有效管理为目的，建立、健全激励和约束紧密结合的管理机制。
将激励与约束的相关规定贯穿于管理制度工作之中。公司章程中规定了董事、监事严格执行章程及职守的有关奖惩条款。集团公司综合管理制度在行政管理、人事管理、财务管理等方面都明确了相应奖惩规定。
集团公司每年在年初均制订年度经营目标责任制考核办法，将经营目标层层落实。在落实目标考核的同时进行奖金分配，在增创效益的前提下鼓励员工多劳多得。目前，正着手总结经验，改进目标责任考核及奖金分配办法，使分配制度更趋合理。同时集团拟根据有关燃气配套产业子公司的实际情况，进行员工持股试点工作。
2开展管理创新，提高企业经营效益和运作效率
面对国有企业普遍存在的内部困境和外部激烈的竞争形势，集团公司董事会和经营班子认识到：要建设大燃气企业集团，实现集团跨越式发展，必须更新观念，勇于创新。为此，集团公司于剑总经理提出以科学管理为指导，全方位开展创新工作，并在今年年初提出了十个方面的管理创新，对企业提高经营效益和运作效率取得了良好的促进作用。
2.1抓采购制度创新，降低成本，提高资金的使用率
今年4月份，燃气集团颁布实施了《深圳市燃气集团有限公司物资统一采购管理规定》。实行统一采购的物资范围由以前的燃气工程专用设备材料扩展到各种用于生产、基建、办公的设备、材料以及具有共同性的材料。物资统一采购主要采用邀请招标的方式进行。
燃气工程专用设备材料的统一招标采购，每年可为集团产生创造数百万元的收益。在近期工程管件的招投标中，占总数93.4％产品价格有不同幅度下降。降幅在30％以上的占68％，降幅在20％以上30％以下的占7％，降幅在10％以上20％以下的占13％，降幅在10％以下的占12％。物资采购向社会公开招标，在公司内营造了清正廉洁的良好氛围。
2.2抓培训工作创新，提高员工的整体素质
随着知识经济时代的到来，面对市场经济的激烈竞争，企业之间的竞争将从产品的竞争转变为人才的竞争。集团公司将人力资源培训工作放在创新工作的重要位置。
首先，立足培训观念的创新。建设大燃气企业集团需要的人才是多方面、多层次的，我们打破了狭隘的人才观念，树立了“管理干部是人才。专业技术人员是人才，技术工人也是人才”的观念。培训的目标是培养一支金字塔型结构的人才队伍。夯实人才基础，创造干事业的氛围和条件。
其次，进行培训制度的创新，使员工培训工作走向制度化、标准化、·规范化、系统化的轨道。集团公司实施“燃气集团员工培训管理办法”和一系列培训管理实施细则，建立、健全规范的培训管理制度，变被动培训、重复培训为主动培训、计划培训。根据国家、行业和企业制定的职业技能标准进行系统的员工培训规划，展开“员工技能达标工程”。
第三，进行培训考评的创新。员工考核向职业技能鉴定的过渡和转变，是人事培训工作创新的一项重要内容。从燃气技术工人入手，对燃气技术工人按等级进行技术等级培训，参加职业技能鉴定，并逐步推广到集团所有员工，以全体员工持职业资格证上岗为培训考评的基本目标。
最后，进行培训机制的创新。建立培训、考核与聘用、待遇直接挂钩的激励机制，充分调动员工的积极性，变“派我学习”、“要我学习”为“我要学习”。充分利用集团公司的培训基地和设施。启动员工培训系统工程。
经深圳市劳动局批准集团公司成立了“深圳市燃气技术职业培训中心”。目前，户内燃气初级等级培训班已举办了两期，50余名通过了劳动局组织的理论考试和实际操作考试，成为了深圳市第一批持专业技术等级证的燃气工。
2．3抓优质服务创新，树立品牌形象
为更好地树立深圳燃气集团的良好品牌形象，集团已全面导入企业形象识别CI系统。为突出深圳燃气的行业特点及时代气息，今年重新设计了司徽，并逐步对办公楼、瓶装气供气点、门市、运输车辆、办公用品等统一进行形象设计。由赖元楷董事长作词、著名作曲家王佑贵谱曲的《燃气人之歌》深入人心，催人奋进，在深圳市投资管理公司组织的企业之歌大赛中荣获优秀创作奖和银奖。
搞好优质服务是塑造企业品牌的关键。集团公司设立服务承诺办公室，管道气公司及南山、宝安、龙岗各区设有咨询投诉电话。承诺办人员及各公司服务人员针对用户投诉的热点和难点问题，积极协调，解决问题，为树立良好的企业形象起到了积极的作用。
燃气集团为进一步提高质量。规范服务，在集团范围内开展了IS09000质量体系认证工作。目前，集团所属设计公司、工程公司、管道气公司、汉光公司、南山公司、监理公司均通过认证。质量体系认证工作为提升企业服务水平，增强竞争能力起到了良好的促进作用。
2.4抓人事制度创新，逐步形成干部及员工的竞争上岗制度
燃气集团今年对人事制度进行了大胆探索，收到了可喜的成果。年初鉴于石油气公司效益滑坡，管理松懈，集团领导果断决定对经理人员采取竞争上岗。竞争上岗的经营班子积极拓展市场，加强管理，使该公司精神面貌有了很大改观，经济效益逐步提高，为贯彻了“能者上、平者让、庸者下”的干部竞争上岗原则开了个好头。
为规范人事管理，集团公司开展了“三定”工作(定编、定岗、定责)。通过定编控制了人员的无序增长，取消了不合理的管理人员职数设置，精简了部分人员。
今后，集团公司将设立内部人才市场，只有通过培训考试合格并取得上岗证的员工，才有资格应聘。不合格者，将予以辞退或待岗。
2.5抓分配制度创新，打破大锅饭，调动员工的积极性和主动性
针对国有企业传统体制下存在的员工干多干少一个样，干好干坏一个样的状况，公司正着手对分配制度进行进一步改革。在“三定”工作完成定编工作后，主要依据1999年颁布的《中华人民共和国职业分类大典》，结合公司现有机构、职业、岗位的实际情况，制定了《燃气集团岗位大表》，分层次、分类别进行工资定位，改变以往只要有职称就能提高工资待遇的不合理现象。同时将根据企业的不同性质，将奖金与企业效益及安全、服务、市场占有率等直接挂钩，使员工收入与工作能力、工作业绩、工作岗位挂钩。
2.6抓干部岗位轮换创新，提高干部队伍素质
为增长干部知识才干，提高干部的创新能力，全方位地锻炼干部，在龙岗、宝安两公司进行了干部轮换。干部岗位轮换，是优化干部素质结构，建立完善于部激励机制和监督机制的重要措施之一。今后将进一步制度化。
2.7抓费用管理创新，向管理要效益
一方面。集团公司通过“三定”控制非生产性人员无序增长；另一方面，相继出台《办公电话管理规定》、《车辆管理补充规定》、《差旅管理暂行规定》、《总部接待工作管理办法》等系列控制费用支出的措施。半年来，有十项费用下降，费用总额及费用率均下降，充分说明集团公司在控制费用方面措施是卓有成效的。
2.8抓审计工作创新，完善监督机制
集团公司成立审计部后，起草并颁发了《2000年内部审计工作计划》，并按计划要求，对二级单位进行了内部审计，及时发现存在的问题，并提出了解决的办法。通过定期及不定期的审计，使集团公司随时了解和掌握有关部门的财务状况和经营单位的经营管理情况，为科学管理、正确决策提供了依据。
2.9抓财务管理创新，做好资金管理
财务管理是企业经营管理的核心，而财务管理则以现金流量的管理为核心。集团公司年初出台了《财务人员管理办法》，对财务人员管理模式进行创新，财务岗位由集团财务会计部负责考核，对二级机构财务负责人实行下管一级制度。今年根据考察，解聘了三位三级机构财务会计部副部长，有12％财会人员转岗。为加强应收款管理，出台了《燃气集团应收款管理暂行办法》，对不同年限应收款的处理办法、应收款追收奖惩措施等做了详细规定。上半年，应收款下降了57.8％，事实证明对应收款的管理措施得力，效果较为明显。
2.10抓组织结构创新，理顺业务关系，促进生产力的发展
集团公司按内在技术经济的联系，加强专业化分工协作，对职能部门和经营单位进行调整和重组，以真正体现集团公司专业化、规模化、集约化的管理优势。为了适应集团信息化建设的要求，全面提高集团公司的管理水平，成立了信息中心；为了明确安全管理责任。强化技术部门的研究功能，分设安全保卫部和技术设备部；为了强化企业的内部财务监督管理，成立了审计部；为了进一步理顺业务管理关系，撤消了物业部，将物业业务并入开发部；为了加强培训工作，为企业可持续性发展提供保障，在集团公司人力资源部设立了培训科。集团公司今后将根据企业的发展情况，进一步对内部业务进行重组，以实现集约化、专业化的管理。
3开展经营创新实现可持续发展
3.1开展“一条龙服务”，提高服务水平
燃气集团拥有燃气设计、施工、监理、供气及自动抄表等经营资质及相应经营实体。为贯彻既有专业分工，又有协调合作的业务拓展思路，集团公司成立了开发部。开展“一条龙服务”。开发部对新开发房地产项目及时进行追踪，根据工程项目规模及要求，主动联系洽谈，签定“一条龙协议”，协调燃气工程的设计、施工及供气，减少单位之间的扯皮和推诱，使公司的管道燃气开发、工程设计、施工、监理等配套产业的经济效益逐年提高。在发展“一条龙服务”的同时，集团注意调动各经营单位主动找市场的积极性，打破“干好干坏一个样”的分配制度，变“等米下锅”为“找米下锅”。
3.2以灵活多变的经营手段，开拓燃气应用市场
燃气集团在开拓民用燃气市场的同时，一直重视对公共福利用户、工业用户的拓展。集团公司根据酒楼等公福用户特点，相继出台了优惠政策，调整降低了开户收费标准，并落实有关部门重点拓展油改气业务。
燃气集团将燃气加气站及燃气汽车改装作为新的利润增长点来培植。现有一座加气站已运行，今年将建设2—3座加气站，使之逐步形成规模，远期将带动燃气销售量的稳定增长。燃气集团成立的合资公司也取得了改装燃气汽车和燃气汽车钢瓶供气资质。
燃气集团一直倡导和鼓励发展燃气空调项目。各个环节都为此项目开绿灯，且不收开户费。今夏深圳市由于天气炎热，用电量猛增，部分地域出现拉闸限电的现象，燃气空调应用得到了政府及有关专家的重视。集团公司将结合天然气规划做好燃气空调项目的拓展。
3.3以技术促安全，以安全促发展
燃气集团大力开展新技术、新材料的推广应用，对阀门更换、埋地钢管防腐、自动抄表监控系统推广、锈蚀穿孔管道改造等保证安全供气的项目，组织技术力量拿方案、订标准，通过多方研讨，制定出安全可行的操作标准。管道气等供气公司客户服务实现了计算机平台作业。该系统涵盖了电话预约、投诉处理、改管点火作业、常规维修、抄表收费、材料管理、抢险处理及有关数据汇总和统计。技术的进步促进了安全管理工作的提高。
集团全方位坚持不懈地做好安全管理工作，狠抓安全管理责任制的落实，加大对各重点防护单位安全检查监督力度，把安全和技术有机结合，来加强安全管理。安全工作促进了用户对企业的信任度，促进了用户的拓展。
4开展资本经营创新为集团今后发展注入强大动力
目前，加大国有企业战略性重组力度日益加强，谁在这场战略性重组中领先一步，谁就会赢得主动权。在市场经济环境中，企业管理从生产经营型向资本经营型转化，在现代企业制度中已成为必然趋势，资本经营也将成为现代企业管理创新的主题。
4.1建设大企业集团，首先立足于通过资本经营进行结构调整，实现资源优化配置
燃气集团针对涉及行业较多，整体效益不高的情况，确立以燃气为主导产业，相关配套产业协调发展的原则。
一方面，燃气集团加大了对燃气主业的投资力度，加快对气化站及管网的建设，逐步实现东西联网，南北出关；加快对深圳市其它管道燃气及液化石油气企业的收购兼并工作。近年来，燃气集团首先成功收购了深圳市宝安建威管道燃气公司的有效资产，又通过资产置换整体收购了深圳市南山管道燃气有限公司，逐步从集团经营困难的油品市场退出，大大扩大了管道燃气的市场占有率，基本实现了深圳市管道燃气的统一经营。今年将继续通过资产重组的方式，扩大市场占有率。
另一方面，燃气集团对设计、工程、监理、自动抄表、燃气汽车改装、燃气汽车加气站等配套产业也加大了投资力度，促进其随着燃气用户的拓展而快速发展，培育新的利润增长点。对与燃气主业无关、经济效益差的企业逐步进行清理，相应采取停业、清盘、股权转让等措施，把有效资产从这些领域中退出，投入到主业及配套产业中去。
4.2建设大燃气企业集团，要立足于长远的可持续发展，实现产业资本和金融资本的有机结台
把改革、改组、改制和加强企业管理结合起来，按现代企业制度要求，实现国有控股下的产权多元化，完善法人治理结构。通过有目的性地吸收新的投资者，扩大股本，壮大资金实力，尽可能吸纳与集团具有良好互补性的优质资产作为出资入股，优化资产结构。
中燃公司市场部范文第5篇
Abstract: This article analyzes the problems in the development of gas industry in Dongying from the current status of operation and management , natural gas supply and demand industry conflicts, gas market operations order in Dongying city, based on the problems, the countermeasures and suggestions are put forward: taking government leadership and the introduction of natural gas source and high-pressure pipeline network construction to achieve the franchise, completing set of management and implementation and price linkage mechanism, etc., which creates a favorable external environment for the gas industry.
关键词：燃气经营管理；政府主导；特许经营；价格联动
Key words: gas operation management; government-led; franchise; price linkage
中图分类号：F25 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）12-0307-02
0 引言
胜利油田丰富的油气资源为东营市的发展做出了突出贡献，但随着大面积长时间的开采，其天然气的产量发生了很大变化，加之天然气主要为伴生气，受气温变化影响非常大，现在黄河三角洲开发列入了国家大战略，对天然气的需求量急剧增加，能否解决好这一能源问题已成为影响东营市事业发展的关键因素之一，现就东营市天然气运营管理存在的问题及对策探讨如下:
1 天然气运营管理现状及存在的问题
1.1 气源不足，供需矛盾十分突出 从市燃气热力管理办公室调研材料来看，我市天然气需求量约为260万方/日，其中居民生活用气60万方/日，工商业用气200万方/日；而当前胜利油田天然气产量，夏季为90万方/日，冬季为70万方/日。胜利油田供应能力仅为全市需求量的三分之一，天然气供需矛盾异常突出，只靠胜利油田挖潜已不可能从根本上解决用气问题，引进外来气源已十分必要。
1.2 设施不完善，缺乏统一规划 在燃气设施建设方面，政府、油田和企业分头建设，缺乏统一规划，存在管网布局不合理、设施不完善、发展不平衡和重复建设等问题，特别是中心城区，油田和地方各自建设，资源利用率低；在气源规划利用方面，分散供应，造成了资源流失、浪费严重。东营市没有大型的储气设施和调峰设备，胜利油田自产气，夏季时无处存放，冬季时无气可用。这些问题都需要由市政府主导进行科学规划，合理布局。
1.3 各自为政，市场秩序混乱 东营市现有大大小小的燃气公司38家，由于缺乏统一的管理及资源的调配和调度致使居民用气紧张、汽车加气难等问题无法得到有效解决，影响社会稳定。
2 针对我市天然气运营管理存在的问题提出如下对策及建议
随着经济社会的快速发展，特别是黄河三角洲高效生态经济区建设的快速实施，我市对天然气的需求量远远超过胜利油田天然气产量，即使引进中石化返供气（30万立方米/日）仍无法满足我市需求，天然气供需矛盾日益突出。要从根本上解决我市燃气市场存在的诸多问题，在充分发挥市场优化配置燃气资源作用的同时，必须整合政府资源，加强宏观调控和监管，对燃气资源实现统一调配和特许经营。省政府对城市燃气供应也有明确要求，即“政府要控制气源，加大对天然气调控力度，维护社会稳定，要做到‘四个统一’，即统一接气、统一分配、统一调度、统一管理，‘三个坚持’，即坚持多气源供应、坚持对下游市场实行统管、坚持政府控股”。从我市气源紧张、市场混乱的实际情况来看，统一接管气源、控制输配环节尤其重要。
同时，打破垄断，让气源生产、输配、供应等环节进行分离，实现合理竞争。
2.1 政府主导引进外来气源 气源引进方案：结合我市实际及天然气门站、主管网铺设方案，我市可利用气源主要来自中石油、中石化、中海油。可在不同气源管线进入东营市区域后建设配套门站，作为我市燃气主管网的节点。中心城区的次高压管网铺设，可考虑沿中心城区最外环铺设环形管网，四个节点接入环形管网，统一调配气源。
2.1.1 中石油气源。首先，考虑自泰-青-淮管线寿光段开口，自大王进入我市。在大王设门站接受中石油气源，既可就近解决大王工业用气，又可作为我市主管网节点，并入大管网统一调配。该气源主体为国外进口气，受境外气源限制，预计2-3年内供气量有限，随后会逐年增加，但价格偏高。由于其后续供应能力大，将是今后引进我市的主体气源。其次，可考虑沧州至淄博管线，可在滨州境内开口，自利津进入我市，在利津西部设门站，作为节点并入我市大管网，统一调配。该气源价格便宜，但供气量小，预计每日可提供天然气30万方。
2.1.2 中石化气源。东营至齐鲁石化天然气管线建设于1972年，虽在1993年分段改造过，但部分设备承载能力已严重下降，运行能力不足，占压管线现象严重，存在很大隐患。中石化返供气作为东营市的可用气源，按照“四个统一、三个坚持”的原则，可在广饶县南部中石化管线沿线建设天然气门站，接受中石化返供气，统一调配。
2.1.3 中海油气源。可在东营港中海油LNG卸气码头附近设置门站，接受来自海上的中石油液化天然气，气化调压以后并入我市大管网。该气源气量充足，供应能力较强，但价格偏高。
2.2 政府主导编制东营市高中压天然气管网规划、油地合资组建政府控股的管道输配公司，建设东营市高中压管网 胜利油田处于我市腹地，既可生产天然气，又可引进天然气。在气源方面具有明显优势。在燃气建设上同样具有优势，一是燃气市场相对集中的东城及东营经济开发区燃气主管网已建成；二是市政府设有燃气价格调节基金可用于主管网建设；三是编制燃气专项规划可决定燃气主管网的铺设路线。目前我市丞需引进外来气源。但中石化不允许胜利油田丢掉其总部所在地的天然气市场，市政府一旦引进中石油、中海油等气源，必将对其产生很大冲击和影响。市政府与胜利油田共同组建燃气输配公司，不仅可化解上述问题，而且可以起到优势互补的作用。
2.2.1 结合现有已成型管网，特别是胜利油田天然气主管网，市政府可委托相关部门编制东营市高中压天然气管网规划，确保以后建设的有序性。
2.2.2 成立政府主导的管道输配公司。成立政府主导的管道输配公司一是有利于机制创新。实施黄河三角洲开发总战略，迫切需要创新市政公用事业投资运作模式。通过成立政府主导的管道输配公司，在整合燃气市场的同时，搭建起政府市场化运作城市公用事业的平台，筹措更多资金，支持燃气基础设施建设。二是有利于调控资源。政府可利用掌握总气源、拥有主管网的优势，充分发挥好调控燃气市场的能力，保证天然气市场的有序竞争和规范管理，提高资源的利用效能。三是有利于统一规划的实施。管道输配公司成立后便于在全市范围内实施统一规划建设，确保燃气发展规划和管网布局的科学性、系统性，提高燃气设施的承载功能。逐步达到多气源并存、气量充足；环网式运行、不留死角，既能保证中心城区和各县区燃气行业的发展，又可推动燃气进乡镇的建设。四是有利于保障民生。由市政府主导，通过市场化运作，建立保障有力、关注民生、服务发展的新型燃气企业，并以此作为融资平台，加快促进全市燃气事业的健康发展，最大限度的确保供气安全，提高服务质量。
管道输配公司的建设，必须牢牢把握政府主导，考虑到油地的实际情况，可实施油地共同出资，东营市人民政府政府占51%，胜利油田占49%，符合规划的现有天然气高压管网及一级门站要全部纳入公司统一管理。
2.3 建设东营市高中压天然气管网 环绕东营市的高中压天然气管网既可作为东营市调压、调峰设备，又可统一调度分配气源，管道输配公司成立后，可根据东营市燃气专项规划和城市基础设施建设计划，利用管道输配公司市场经营所得利润及部分燃气价格调节基金，利用5-8年时间，为我市建设完善的供气管网，建立中石化、中石油和中海油三种气源、四个节点同时供气的气源保障体系、实现气源充足、价格合理、供气平稳的城市供气新格局，为黄河三角洲建设提供充足的天然气能源保障。
3 完善配套相应管理机制
3.1 实施特许经营。燃气主管部门可根据各燃气公司实力和市场需求，划分区域，实施特许经营，彻底解决无序和恶性竞争的问题。
3.2 实施燃气价格联动机制，价格主管部门在确定好各燃气公司首次销售价格后，燃气市场的运作可实行燃气价格联动机制，确保燃气市场公平、公正。
3.3 燃气管道规划、建设法规；管道占压、破坏处理等法规要迅速建立和完善，以确保新局面的良性发展。
3.4 燃气主管部门对各燃气公司的监督考核等机制，特别是安全管理和规范化服务的考核监督管理机制必须尽快完善、实施。
