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竞争力范文第1篇
【关键词】情报竞争 竞争情报 情报竞争力
“知己知彼，百战不殆”。企业要在市场竞争中处于有利地位，就要了解对手，以决定自己的策略，竞争情报（competitiveintelligence简称ci）应运而生。根据美国竞争情报专业人员协会（society of competitive intelligence professionalsscip）的定义，竞争情报是指监测竞争环境的过程。竞争情报使各种规模公司的高层管理者能了解从营销、研发和投资策略到长期商业战略等每一件事情的决策信息。一般所指均为狭义的竞争情报，即企业竞争情报。
现代企业都认识到竞争情报的作用，不少企业都建立了自己的竞争情报系统。但，企业竞争情报系统的建立不等于获得了情报竞争力。情报竞争力（intelligence competence）或称情报能力（intelligence capabillity），是指一个组织感知外部环境变化，并做出反应，使之更好地适应环境变化的能力，即获取环境信息并与之适应的能力。在信息社会，情报竞争力是现代企业竞争力的重要方面。不同企业情报竞争力不同。如何评价企业的情报竞争力？笔者认为，企业情报竞争力包含以下内容。
一、企业对竞争情报的态度
“态度决定一切”。在企业内部，企业对竞争情报的态度，尤其是企业的高层管理者对竞争情报的态度至关重要。它直接影响企业竞争情报系统的建立、竞争情报系统的有效性和决策的可执行性，进而影响企业的情报竞争力。
企业高层管理者对竞争情报的理解和认识不同，对竞争情报的态度就会不同。企业对竞争情报的态度可以分为以下四种：
1.进攻性的态度。企业的竞争情报系统具有强有力的攻击性，他们信奉企业竞争如战争，把竞争对手视同战场上的敌人。情报分析人员采用各种方法（包括违反道德标准的“灰色收集”甚至是非法的手段）收集所需要的情报信息，以达到自己的商业目的。
2.主动性的态度。企业的竞争情报系统积极寻找战略信息，重视数据处理。他们一般通过正常、合法的途径，遵守职业道德准则，开展对竞争对手、竞争环境的专业的情报收集、分析。企业管理层高度重视竞争情报工作，并对其意义有深刻理解。
3.被动性态度。企业的竞争情报系统形同虚设或根本没有建立。企业管理层对竞争情报的意义认识不足，只有在竞争对手公然进攻时才会被动地作出反应，竞争情报预算极为有限。情报分析者业务水平较为业余。
4.沉睡性态度。企业管理层完全没有认识到竞争情报的意义，企业没有竞争情报部门，更没有竞争情报预算。企业管理方法传统、简单，参与市场竞争以低层次的价格竞争为主。
进攻性的态度貌似有较强的情报竞争力，实则不然。不正当的竞争情报活动将冒极高的法律和道德风险，轻则损坏企业形象，重则危及企业生存。这样的情报竞争与商业间谍无异，与竞争情报的规则不符，已不属竞争情报的范畴。因此，笔者认为，具有较强情报竞争力的应为主动性态度，被动性态度和沉睡性态度其情报竞争力逐级降低。
二、企业竞争情报的部门设置模式
企业要提高情报竞争力，必须根据竞争情报活动的要求，结合本企业组织结构、产品特点、市场竞争格局、企业文化等因素设计企业竞争情报部门模式，与企业资源进行优化配置。
当今企业竞争情报活动部门设置模式，可以分为以下几种：
1.集中模式。该模式设立一个情报中心，竞争情报部门作为一个独立的职能部门存在，统一管理内部、外部情报收集、加工、贮存、提供等工作，企业内部各职能部门所需要的信息统一由中心提供，同时各部门因业务联系而得到的信息以统一形式向中心汇总。这种模式优点在竞争情报人员分布比较集中，便于协调管理，信息收集、分析较为专业、细致。缺点是由于部门独立，可能会降低与其他部门的信息传递、分析、决策效率，进而影响企业情报竞争力。
2.分散模式。该模式与企业扁平化管理结构相适应，将整个系统由核心管理部门向操作部门、小组和用户转移。但由于竞争情报的重要性，不少分散模式的企业在减少其他中层部门的同时，仍然设置竞争情报协调总控部门，统筹控制整个企业的竞争情报工作。该模式适用于那些职能部门的管理对象很少交叉的企业，同时使竞争情报系统能更紧密联系用户。在分散模式中，竞争情报协调总控部门工作质量高低是影响企业情报竞争力的重要因素。
3.重点模式。该模式以使用竞争情报最频繁的职能部门作为竞争情报系统的核心而建立竞争情报系统。该模式具有充分发挥情报收集与现存职能部门情报功能的作用以及通过职能部门的运作带动情报工作的特点，比较适合那些具有较强情报收集，处理能力的职能部门的企业。在重点模式中，哪些部门设置竞争情报机构是影响企业情报竞争力的关键。
4.虚拟ci团队模式。企业根据特定的项目，决策人员提出问题，针对问题建立由有关部门人员构成的竞争情报虚拟人际网络，进行信息的收集、分析、处理，提供给决策者。项目完成以后，虚拟ci团队随之解散。但团队领导人继续存在，负责与各部门关键人员建立紧密联系，一旦有项目或决策需要，再建跨部门复合ci团队。ibm公司即为此模式。这种模式把特定项目与竞争情报及企业长期战略结合起来，形成的竞争情报产品针对性强。但这种模式要不断提高企业情报竞争力，应处理好特定项目竞争情报与经常性竞争情报服务的关系。
笔者认为，没有一种最优的企业竞争情报的部门设置模式。企业组织结构的设计和运行应服务于企业战略目标，要提高企业情报竞争力，就必须确保信息在组织内的自由流动、及时处理，确保竞争情报信息的系统性、真实性、科学性，这应是确定竞争情报部门设置模式的指导思想。
三、企业竞争情报系统的功能
企业情报竞争力的強弱，还必须评估企业竞争情报系统的功能。不同企业的竞争情报系统受建立者对竞争情报的认识不同的影响，其功能也会不同，甚至有显著差异，进而影响企业情报竞争力。完善的企业竞争情报系统应具备以下功能：
1.环境监测。企业经营与营销不可避免要受到环境的制约和影响，企业竞争情报系统必须具有环境监测功能。环境监测包括宏观环境和行业环境两部分。宏观环境主要指与企业经营有关的政治、经济、社会、文化、法律、科技、自然等方面状况。行业环境主要指行业生命周期、行业竞争态势、企业竞争对手、供应商、用户、替代品等方面状况。
2.市场预警。市场预警是指利用企业竞争情报系统，监测市场环境，对市场信号进行分析，全面评估市场变化对企业乃至行业可能产生的影响，并及时向企业有关部门和高层管理者发出预警信号的过程 。市场预警能力高低直接关系到企业情报竞争力的強弱。
3.对手分析及策略制定。企业竞争情报系统要能识别竞争者（包括现实的和潜在的竞争者），收集竞争对手的各种信息，掌握竞争对手的战略与目标，评估其优势和劣势及竞争反应模式，从而判断竞争对手的竞争能力。在对手分析的基础上，制定本企业为谋求和保持竞争优势的竞争策略。
4.信息安全。企业竞争情报系统要既能收集竞争对手的信息，又能保护自己的信息安全。企业竞争情报系统应发挥系统的多功能性或多目的性，做好反情报工作，强化保护商业秘密的技术措施。只能收集竞争情报，不能保证企业信息安全，将导致功亏一篑，削弱企业情报竞争力。
企业要提高情报竞争力，应不断完善的企业竞争情报系统的功能。不少企业的竞争情报系统只能作简单的信息收集与分析，其情报竞争力必然较低。
四、企业竞争情报的成本、效益
评估企业情报竞争力，还必须计算企业竞争情报的效益。即比较企业竞争情报活动的投入与产出、成本与收益的关系。这一分析可以计算竞争情报的净收益，用竞争情报的期望价值与竞争情报成本相比，计算公式为：
竞争情报净收益=竞争情报期望价值－竞争情报成本
也可以计算企业竞争情报的投入产出率，用竞争情报的期望价值比竞争情报成本。计算公式为：
竞争情报投入产出率=竞争情报期望价值/竞争情报成本
毫无疑问，竞争情报净收益或竞争情报投入产出率越高，其情报竞争力越强。
五、反竞争情报能力
反竞争情报（counter intelligence），是指阻止或妨碍竞争对手获得本企业情报的活动。若竞争情报是以攻为主，通过各种合法手段，最大限度地获取竞争对手的信息，则反竞争情报是以防为主，限制本企业敏感性和重要性信息的传播，防止竞争对手通过合法或非法途径获取本企业信息。
评估企业情报竞争力，必须评估企业反竞争情报能力。反竞争情报能力差的企业，其情报竞争力必然也弱。
企业反竞争情报能力强弱体现在以下几方面：
1.反竞争情报规章制度是否完善、健全。从信息的获取、存储、整序、分析、利用、等各环节规范信息工作流程。保护企业商业秘密和新技术、新发明。
2.反竞争情报的信号扩散、信号过滤和信号处理评估。企业可运用信息安全手段了解竞争对手的竞争情报活动，如用web监控技术分析访问者的ip地址、访问途径、统计对方访问本企业网站和敏感信息的频率等。同时对本企业内部网络建立有效的“防火墙”。另一方面企业发出的信号会成为对方收集情报的一部分，从而影响对方决策，因此，企业反竞争情报系统可进行必要的“信息误导”，向对手发出虚假的信息，促使对方作出错误的判断和决定。
3.反竞争情报的法律保障评估。企业是否善于利用法律手段进行反竞争情报活动，竞争对手侵犯企业专利权、著作权或以不正当手段获取企业商业秘密，应依照有关法律追究其责任。
反竞争情报是不少企业的“软肋”，严重制约企业情报竞争力的提升。
六、结论
综上所述，企业情报竞争力包括企业对竞争情报的态度、企业竞争情报的部门设置模式、企业竞争情报系统的功能、企业竞争情报的效益、企业反竞争情报能力等。企业情报竞争力是以上五方面综合作用的结果，是上述五者的函数，可表示为：
jg=f(x1、x2、x3、x4、x5)
竞争力范文第2篇
文化竞争力是未来的经济，是实行品牌战略取之不尽的源泉，在激烈的竞争中，谁能保持文化上的自信和优势，谁未来的发展机会就是无限的。
从某种意义上说，谁开始喜欢你的文化，你就开始拥有了谁。当巴黎的香水、瑞士的巧克力、意大利的时装成为一种时尚、品位的时候，文化竞争力的概念，已经逐渐为人们普遍接受。无论是声名显赫的跨国公司，或是本土的民营企业，都开始认识到产品与文化融合的作用。实际上香水、巧克力这类高附加值的商品是借助独特的文化魅力才得以热销的。
在进入加速发展时代的今天，一个越来越显著的特征是，简单的劳动被机器替代，能被大量复制的商品都面临贬值，日趋昂贵的只是富有知识含量的高科技劳动和人性化审美劳动，人性化审美劳动最终决定高科技劳动的价值，而人性化审美劳动就是文化价值观。于是，越来越多的企业明白了这样一个道理：文化才是终极竞争力。
一个企业真正有价值、有魅力、能够流传的东西，不是产品，而是它的文化。比尔・盖茨有句名言：每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。比尔・盖茨的这句话阐释了他对工作的激情。在他看来，一个成就事业的人，最重要的素质是对工作的激情，而不是能力、责任及其他。他的这种理念，成为一种微软文化的核心，吸引了众多国际尖端人才汇集于此，也吸引了全世界众多顾客的目光。同样，惠普公司的“贡献、尊敬、共享、负责”，福特汽车的“源泉、终端、衡量、正直”，3M公司的“不扼杀创意、尊重成长、宽容错误、解决问题”的文化理念也促使他们发展成为强大的跨国企业集团。
英国前首相撒切尔夫人在2002年出版的《治国之道》(Statecraft)一书中这样写道：不用担心中国企业的竞争力，因为今天他们出口最多的电视机上没有附加任何文化观念。然而撒切尔夫人可能不知道，这种文化决胜理论，其实早在春秋时期，我国的孔子就在《论语》中已经提出：远人不服，修文德以来之。2500多年后的2003年才由美国哈佛大学教授约瑟夫・奈提重新发现又定名为“软实力”，进而引起全世界的重视。毫无疑问，企业文化就是软实力，是一种制度的吸引力、是一种行为的感召力、是一种集体的形象力。直接关系到硬实力的运用和有效发挥，最终决定企业是否可持续发展。
任何事物的进步都是在有明确思想价值的范畴下展开的，毫无方向的奔跑，则是盲目，也就无所谓进步。一个健康的机体，其生长和发展都要遵循这个原则。然而每一种文化价值观都不是独立存在的，在其之外还存在着各种思想及私欲的干扰。文化竞争力是未来的经济，是实行品牌战略取之不尽的源泉，在激烈的竞争中，谁能保持文化上的自信和优势，谁未来的发展机会就是无限的。
竞争力范文第3篇
服务战略的导人，对于很多制造企业来说，是提升企业系统竞争能力的契机。
一个成功的企业，通常在进入市场的机遇、通路模式、营销方法和销售技巧及产品设计性能、外观、成本上有一定优势，这些优势结合在一起就构成企业的总体竞争优势并导致最后的成功。但是随着竞争不断激烈和市场成熟，成功的通路模式和销售技巧也会为大家所掌握，这时，可能会出现两种情况：
一是竞争对手的模仿和跟进速度会不断加快，你的一款产品出来一个月甚至更短的时间就会有模仿的产品，同样你也可以跟进别人的产品。这就导致在产品设计方面很难保证有压倒性优势。
二是由于大家已经习惯了单方面挖掘所谓卖点，最后导致标准和市场的混乱。以音响为例：你卖静电音响，我卖电子分频，他卖超高音等，这在厂家方面似乎实现了差异化，但是却让消费者在选择时更加混乱，加上终端的一些过激的做法，过度的产品营销不但将大家拖入一场不分彼此的市场混战，而且将伤害消费者对产品的信任，最终影响这个市场的良性发展。
换一个角度来看，一个消费者购买你的产品，比如说音响，从消费者的角度看，他可能不是为了买音响设备，而是要购买一种高质量的音乐生活!这时简单提供一套音响(不论它的质量是好是坏)，我们的消费者可能并不能真正进入到这种高质量的生活状态。对消费者而言，首先在购买的时候，他需要专业、亲善的导购服务，令他感到正在进入一种高尚和令人尊敬的生活；接下来，他要比较方便地提升自己的音乐素养和知识，能够了解到经典的和流行的音乐资讯，能够广泛和便利地获得好的碟片；进入音乐影像化的时代，他还需要一台高档的平板电视，另外，他的家庭环境、家居、装饰也需要符合这种高质量音乐生活的标准和要求。推而广之，就是企业需要提供内容完整、层次丰富的服务，令消费者生活的各方面都与这种高质量音乐生活相一致、相匹配。
这就要求企业导入服务战略：更有效与直接地把握顾客的需要，并结合自己的资源平台实现顾客价值的最大化，而不是简单贩卖产品。
在导入服务战略的过程中，企业将发生几个层面的重要转变或者说转型：
第一，企业的角色和定位可能发生转变，形成新的企业定位优势。比如一个生产音响的企业，以前它最好的定位可能就是：企业将生产出最好的音响器材――当然我们知道它实际上难以做到，更难以向消费者证明。而在导入服务战略的运作理念后，企业可能将自己定位成：一家最专业和出色的“高质量音乐生活”的服务商和产品供应商。
在这个定位转变之后，这个企业和它原有的竞争对手实际上已经不是在一个层面上竞争，企业将更好地整合出一个强大的资源平台，缔造出企业更大的生存空间、更多的新的利润模式。
第二，企业将有效提升自己的品牌。我们知道品牌的核心就是与消费者的关系，品牌的价值在于使企业获得一个具有一定顾客忠诚度的、相对稳定的市场。在导人服务战略后，品牌将不再单单是一个产品，它会更多地介入到消费者的生活领域，与消费者之间形成更加密切和友善的关系――这是一个强势品牌的关键所在。(那些广告打出的所谓品牌只是空中楼阁，成败一瞬间。)
第三，企业将有可能提升内部的管理竞争力。从长期来看，一个企业的成功不是取决于个别领袖的天才，也不取决于企业的营销能力，而取决于企业在制度设计和管理上的竞争力。企业在服务战略的具体落实中，要从以往不够严谨的、粗放型的管理转向建立一个更加专业化、高效能、精致型和战略型的组织管理体系，在管理思想、职能规划、人力资本规划、内部流程等方面做出相关的调整。
导入什么样的服务内容和项目
从纵向的角度，我们可以把企业提供的服务以类似“金字塔”的方式，按服务附加值由低至高划分为四个层次：
第一个层次是基础级的。我们称之为“补偿”，也可以笼统地称为售后服务，就是在销售产品之后，企业循例必须向顾客提供的免费安装、使用辅导、维修、配件更换等，当然我们也可以把在销售中的导购过程归入其中。
第二个层次是信息服务。就是向顾客提品使用方法。相关信息等资讯内容。在互联网时代，企业以信息服务为基础，可以打造一个企业与消费者之间的互动平台，利用提供信息服务的机会，整合顾客资源，细分顾客群，从而进一步提供更加人性化、个性化的服务。
第三个层次是集成化服务。就是不再简单售卖单一产品，而是针对顾客的需求，整合相关资源，向消费者提供更加丰富、更加贴近和满足顾客需求的软、硬件产品。
第四个层次是向顾客提供解决方案。前三个层次中，顾客是主动者，主动购买、选择；而服务的第四个层次，是企业在具备更有效地把握和满足顾客需要的能力之后，主动向顾客提供更好的解决方案，企业的角色不再单纯是一个销售商，还是一个专家。
怎么理解这四个层次的服务呢?这里举一个例子来说明。比如说卖剃须刀：
・一周后剃须刀坏了，你为顾客提供免费的维修，或者为了让剃须刀能够使用更长时间，你免费赠送顾客一把刀片。这时你做的是第一个层次的服务。
・为了让消费者更好地使用剃须刀，你办了一个网站，网站上有最安全的剃须方法、最舒适的剃须方法、剃须刀的发展历史等等。你不但可以向顾客传递信息，也可以通过这个平台知道你的一位顾客平均几个月买一把剃须刀，他习惯使用的剃须刀类型等。这时你做的是第二个层次的服务。
・顾客来买剃须刀，你看了看他的脸，摸了摸他的手，没有卖给他剃须刀，却递给他一只最新的自动除须泡沫，因为你发现顾客的肤质不适合长期使用剃须刀。这时你做的是第三个层次的服务。
・顾客来买剃须刀，但是之前你就知道(当然是通过前面几个层次)，你的顾客是一个追求时尚、哈韩的年轻人，他剃须是为了更时尚、更酷。所以你对他说，他不需要剃须刀，也不需要除须泡沫，因为现在韩国正流行把胡须留起来，留成一些奇怪但漂亮的形状，他需要的是一种美须的新服务。你是卖剃须刀的，但是你还提供一种叫美须的服务。这时你向消费者提供的是第四个层次的服务――解决方案式的服务。
这四个服务层次虽然提供的附加值不同，但是在整个服务体系中相互依存、同样重要，并且相互联系、逐渐发展，最后构成一条企业的服务利润链。
对于一个开始导入服务战略的企业来说，如何设计和发展自己在每一个层次具体的服务项目和内容，比如补偿的特色和标准应该是什么、信息服务和集成化服务具体又是什么样的，有下面几个前提：
第一，框架清楚。每一项服务的
内容以及与其他内容的关系一定要界定清楚。在一个大的策略下，每一个阶段的重点应该是清楚的。每一个服务项目要有入口，即知道怎么开始做；也要有出口，即知道最后怎么很好地融合在一起。
第二，资源匹配。增设一项服务内容，企业必须要有在人力、物力、知识、管理上的支持，所以每一项服务都需要考虑最后对整个服务利润链的影响，也要考虑企业现有资源是否能提供足够的支持，客观上要求前期有一定投入，形成一定的力度。
第三，全民动员、全员创新。这是最重要的。服务战略关键是随需应变，一成不变的不是服务战略。很多具体的服务项目和内容，应该是从一线员工和顾客实际的接触中总结出来的，这样的服务才具有针对性和有效性。所以，在导人服务战略时，就应该同时导人员工特别是一线员工与公司层面的沟通机制。
如何确保服务战略有效执行
先看一个案例：美国西南航空公司是一家以服务导向和低成本竞争策略取得巨大成功的航空公司。一天，一位顾客准备搭机去夏威夷度假，同行的还有他的宠物小狗，按照航空管制规定，狗是不可以上飞机的，怎么办?这时航空公司的一名员工主动走过来，帮助这位顾客代养了这只狗。10天后，狗的主人度假回来，在机场接机的就是他的小狗。
这是一个比较典型的案例，它说明：第一，在服务过程中，员工的主动性和创新精神是至关重要的。因为在那一刻，公司是不会知道顾客真正需要什么的。第二，在这里员工一身融合两个角色，既是执行者，又是决策者(决定怎么做)，这和传统上员工只是被动执行不同。所以保留一定的权力上行的空间，让员工有可能去主动、积极地面对和解决顾客的问题是必要的。
需要注意的是，在企业战略转型时，解决认识问题比解决技术问题重要得多。比如，在企业开始执行服务导向的竞争策略时，我们可以用顾客规模、顾客价值和顾客忠诚度三个指标结合，替代原来的“市场份额”，来反映企业的经营能力和成长前景。顾客忠诚度是其中的关键指标，而决定顾客忠诚度的，是员工忠诚度和员工满意度。又比如，在导入服务战略时，企业通常会同时引入一个信息化平台(如CRM系统)，但在许多企业，CRM最后大多沦为企业的用户档案库，而CRM最重要的作用显然不是为了形成用户档案，而是在于细分顾客群，进而进行深度营销――企业的信息化平台不是为了单方面地提供信息或收集资料，而是为了形成互动，为了整合顾客资源和竞争资源。
每个企业有各自不同的企业环境和企业经验，在导入服务战略后，企业价值链重心从生产／销售端后移向服务端，对企业文化、管理及制度提出了深层次的要求，相应的改造并非一朝一夕可以完成的，在实际操作方面的一些建议是：
一、建立一个责任明确的专业团队。“具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位”(《华为基本法》)，服务战略在业务思考角度、行为要求上与原先有很多不同，专业化的团队可以确保细节上的正确性和完善性，保证执行的效率和服务战略的深入发展。
二、导入KPI关键绩效指标。传统上，制造企业的员工绩效考核大都是结果考核(仅从销售结果来考核员工的绩效和能力)，这不适合服务化营销的要求，应导入简明的KPI，将结果考核转化为对员工的过程考核。
三、建立更具沟通性的管理文化。虽然决策的结果可以是“从贤不从众”，但决策的过程应该更具开放性和沟通性，这样才能充分调动员工的主动性和投入性。员工的主动性和投入性是有效的、创造性的服务的源头。
竞争力范文第4篇
关键词：动荡环境 动态竞争 动态竞争力
动态竞争力的概念和内涵
动态竞争力是企业适应、集成和重构组织、资源以跟上环境变化要求的能力。根据蒂斯和皮萨诺的看法，“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身能力的能力；“能力”是指战略管理在更新自身能力中的关键作用。动态竞争力理论是为克服企业资源惰性和核心能力刚性而提出的，它强调了以往能力理论中所忽略的两个关键方面即“动态”和“能力”。动态竞争力理论突出了企业间竞争的动态性，强调“暂时的先动优势”以及“竞争规则的改变”，强调在竞争对手还没有反击之前就及时放弃原有优势和建立新优势,认为这是企业获得高于平均水平利润率的关键。动态竞争力理论认为，企业将更多地依靠不断创造一系列短期优势而获取长期高于平均水平的利润率。我国的陈明哲也认为，传统竞争的制胜原则是如何把握机会消灭竞争对手,而动态竞争的关键是如何把握机会放弃自己原有的优势,建立新的优势。尼尔森和温特则进一步认为企业是在任何时点具有一定竞争力和决策规则的实体，随着时间流逝，这些竞争力和规则作为有目的解决问题的努力和随机事件的结果而被更改，而市场作为自然选择的相应经济机制，最终决定哪些企业赢利，哪些企业不赢利，并淘汰落后者。
事实上，动态竞争力的本质是隐藏在其背后的知识。当企业拥有的知识不再适应外部环境的变化时，企业就有必要重塑自身的竞争力。企业竞争的改变实质上是企业学习、追求新知识的过程，企业竞争力改变的结果是企业新知识结构的确立。因此，由于企业总是处在“动荡的环境”中，谋求可持续发展的企业就有必要不断更新自身的竞争力。誉有“现代管理之父”之称的彼得 德鲁克也指出企业所拥有的、且唯一独特的资源就是知识，其他资源比如资金或设备,不会带来任何独特性，能使企业产生独特性和作为企业独特资源的是它的知识以及运用这种知识的能力。正是在上述认识基础上，动态竞争力理论认为企业最重要的资产是以组织知识为基础的能力，而如何发展、保持和增强组织的这种能力对企业赢得竞争优势具有关键作用。
动态竞争力理论认为，学习是企业的根本，一般地说,企业学习的内容包括两个方面:其一是策略或行为意义上的学习,即“博弈学习”，是企业从所获得的经验中学习,不断地调整自己的策略或行为方式；其二是专门技术知识的学习即知识的吸收。学习能力决定了企业的知识积累,从而决定了企业的竞争优势。从客观上说，企业所面对的外部环境对每个企业来说都是一样的,但是，由于企业的知识结构和认知能力各不相同,所以它们所能发现的市场机会也各不相同，竞争力也就不同。
动态竞争力的意义
动态竞争力对于现代企业来说是极其重要的，因为市场环境在发生前所未有的变化，企业只有具有与这种变化相一致的竞争力，才能在市场竞争中站稳脚跟，努力竞争。但是，企业的动态竞争力受到两方面挑战：其一是企业竞争力的塑造、培育与变革似乎永远跟不上环境的变化，具有滞后性，因而，很难在企业与环境之间长期维持一种动态的平衡关系。新技术、新产品开发速度以及企业间竞争规则变化周期的加快,竞争手段的现代化与国内、外竞争的互动，使企业的竞争环境复杂化。竞争的高强度和高速度使企业建立起来的竞争优势往往容易被竞争对手的反击行动所破坏,因而，企业自身及其竞争对手只有不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势，才能在市场竞争中赢得主动。经济学家波特指出：“竞争的显著特征就是,企业是相互影响的……一个企业竞争行动的结果依赖于另一个企业的反应”；其二是竞争力一旦建立起来后具有某种刚性，因而，往往不能应环境的变化而迅速改变，所以，企业应有的竞争力与现实竞争力之间总会形成某种差距。
企业竞争力的刚性表现在非人力资本与人力资本两个方面，非人力资本刚性主要表现在企业机器设备的专用性，品牌、商誉的固化性，人力资本刚性主要表现在知识与技能的专门性。竞争力刚性制约着企业的战略调整，使其明显地表现出路径依赖的特征，因而，在某一时刻，尽管企业拥有大量优越的资源和能力,面对快速变化的环境时却可能无能为力。用蒂斯的话来说,就是丧失了关键的动态竞争力。因此，在这样的环境下,市场垄断和资源垄断都是不能持久的,只有保持不断创新的精神和能力才能保持持久的领先，才能获得必要的竞争优势。
现今，我国的市场环境和以前大不相同，企业竞争的动态性和复杂性明显增加，因此，倘若企业不注重环境的变化，眼睛只盯着企业内部，就有可能使自身的发展与社会变化脱节、企业竞争力僵化、过时，最终被市场淘汰。所以，企业必须用一只眼睛盯住市场，关注环境的变化和竞争对手的最新动向，不断调整、更新自己，始终注意提高自身的竞争力，只有这样，才能基业长青，立于不败之地。
塑造企业动态竞争力的三项措施
对于一个企业而言，动态竞争力塑造可以从以下三个方面来进行：
资源重组
资源的本质是企业实现其自身目标的能力，外部机遇并不能代表企业的竞争力,因此,为了获得和保持未来的长期竞争优势,企业需要不断寻找新的资源或运用现有资源的新方式。资源重组是企业以新的方法运用现有资源，是重新构造企业的资产结构、完成企业转型的一种新方式，是一种渐进式变革，是企业动态能力的来源之一。彭罗斯指出,“资源的功能是它们被运用的方式的函数,更确切地说,当同样的资源以不同的方式或者与不同类型的其他资源要素组合以后,能提供的服务或若干服务是不一样的。” 经验研究也表明管理组织的整合方式是企业各种能力差异的来源。clark和fujimoto研究汽车厂商的项目开发后发现不同企业协调活动的水平差异对企业绩效包括开发成本、开发领先周期和品质等有重要影响,并且这些影响能持续好长一段时间。企业也可以通过战略联盟、虚拟公司、和供应商和采购商的关系、技术合作等方式来整合和融汇外部资源。知识是企业的特殊资源，所以，资源的重组还要依赖于企业知识的流动。变革成本很高,所以，企业必须通过观察环境、估计市场和竞争对手，以比竞争对手更快的重构和转型能力，来降低成本，形成企业自身的动态竞争力。但是，蒂斯也认为,资源是“粘性的”,企业所拥有的特异资源并非能随意改变或更新,而是依路径演化的。
学习管理
学习是企业获得动态竞争力的根本，对于企业来说，学习的本质是通过模仿和实验，更快和更好地完成任务和识别新的产品机会。企业的学习过程受过去活动的约束,因为学习的过程往往是一种试验、反馈、评价的过程,如果企业的学习能力被削弱,学习的效果就会偏离企业的目标,不利于企业的发展。企业学习的过程内在地具有社会性和集成的特性，学习过程不仅仅通过模仿和个体的竞争来进行,也通过个人之间理解复杂问题的合作效应来进行，因此，企业学习需要共同编码,需要协调的探索程序，以能帮助企业发现不合理的例习,避免战略盲点。学习的最终目的是提高企业的应变能力,学习的核心在于利用变革的动态本质来构建一系列的竞争优势。企业的有组织学习需要执行以下步骤：确认企业竞争力各阶段的学习需求，制定学习规划、设计学习组织机制：构建团队学习、交流网络、学习联盟、制定协调与激励制度等、以项目或任务为核心组织学习、综合利用学习结果、学习结果的记录。
战略柔性
战略柔性是塑造企业动态竞争力的另一个基本要素，在当今的动态竞争时代,一方面,竞争环境中非连线性限制了线性管理方法的应用,要求企业战略做出相应的调整；另一方面,企业的战略逻辑、战略意图、管理过程等要素的变化也需要较长的动态反应时间，所以，面对动荡的环境，企业战略必须具有柔性。事实上，保护和培育战略柔性有助于企业更轻松、更有效地应付环境的不确定性,使企业保持足够自由行动的能力,降低企业的迷失程度。当代管理大师安索夫也认为,柔性目标是企业战略的一个重要组成部分,企业只有进行持续的自我更新,增强外部柔性与内部柔性，才能形成自身的动态竞争优势。安索夫认为，外部柔性包括两方面：其一是增加进攻柔性,主动为未来的突破做好准备；其二是增强防御柔性,在发生重大错误之后立刻改正错误或采取有效措施以减少风险或不确定性,从而使未知因素的影响最小化。内部柔性则指在出现意外事件时,组织实施缓冲的能力。安索夫认为，企业战略只有具备柔性特征，才能保证企业发展的动态性，也才能从整体上维持企业的持续竞争优势。
但是，我们也必须看到,动态竞争力把企业关注的焦点局限于竞争对手间的博弈关系,忽略了产业结构模型中卖方、买方、替代品等其它因素的动态分析，因此，一个企业要成功塑造自己的动态竞争力，还离不开对行业特点及其他环境因素的分析和把握。
参考文献：
1.（英）加里 哈默[等]编著.战略柔性. 机械工业出版社，2000
2.［英］安德鲁 坎贝尔，凯瑟琳 萨母斯 卢克斯编著.战略协同.机械工业出版社，2000
3.彼得 德鲁克：创新与企业家精神.企业管理出版社，1989
4.hammer,m.and champy,j.,reengineering the corporation:a manifesto for business revolution,1993,new york:harper business.
竞争力范文第5篇
【关键词】企业竞争力； 五大元素； 现状； 对策
【中图分类号】R197.324【文献标识码】B【文章编号】1004-4949（2013）02-0108-04
1引言
随着改革开放的不断深入，高新技术的发展以及顾客需求的多样化和个性化，企业面临的市场竞争也日趋激烈和复杂多变，由此如何增强企业竞争力已经受到越来越多的企业和政府部门的关注。本研究将基于市场竞争的背景下，深入探讨企业的竞争力的基本内涵与现状，并针对现有问题提出相应的解决对策，为提升我国的产业竞争力，进而提高我国的国家竞争力提供可参考的理论和现实依据。
2企业竞争力基本内涵
2.1企业竞争力的概念：企业竞争力是竞争力的形态之一，但迄今为止，国内外学者对企业竞争力的定义并没有形成一致的结论，学者们从不同视角提出了不同的涵义。例如，波特认为，企业竞争力主要是指企业设计生产和销售产品与劳务的能力，及其产品和劳务的价格与非价格的质量与性能在市场环境中相对竞争对手所具有的市场吸引力及谋求并保持最大收益的能力；著名的管理大师菲利普・科特勒认为，企业竞争力就是指企业生产高质量、低成本的产品，能比竞争对手更有效能和效率的满足消费者的需求；罗国勋认为，企业竞争力就是企业和企业家在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力；我国社科院金培则认为，企业竞争力是在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效的向市场，主要指消费者提品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质。
基于以上分析，本文将主要从三个角度对国内外的相关研究进行归纳总结，以便更深入的理解企业竞争力的基本内涵：
2.1.1外部竞争环境：企业竞争力是在竞争的环境下，通过对竞争对手的比较而得到的相对概念，是指与竞争对手相抗衡并超越竞争对手的一种能力，该种定义与菲利普・科特勒的界定相一致。这种定义反映了当地市场经济的本质，企业竞争在实质上就是企业之间的经济利益关系与矛盾，这种关系只能通过其在市场上的表现和与其他企业的较量才能体现出来。然而，仅仅从企业外部的竞争环境对其在市场上的竞争力进行判断具有一定的局限性，除了企业外部的环境，企业自身所具有的能力也是不容忽视的。
2.1.2企业自身资源和能力：企业竞争力指企业自身组织的系统能力，即将自身拥有的资源和能力进行整合的能力，该定义更加强调企业内部自身能力在市场竞争中的重要作用。构成企业竞争力的要素是多元的，这些要素之间相互依存、相互促进和相互制约，企业如何让竞争力的各种有机要素按照其内在的联系而形成复合系统是增强其竞争力的关键步骤。利用两分法的方法可知，单方面强调企业自身的作用也是不合理的，对外部环境的忽略容易导致企业的盲目自大，而丧失竞争优势。由此可见，结合企业自身能力和外部竞争环境两方面的内容对深入理解企业竞争力内涵具有重要的指导意义。
2.1.3内外相结合的角度：企业竞争力是企业通过整合自身资源和内在能力以及与外部竞争环境的交互作用，比竞争对手更能满足消费者需求的能力。该项定义不仅强调了资源和能力是企业竞争力形成的条件，更强调了外部环境则会影响企业资源和能力的发挥。随着市场竞争环境的变化，企业的内外条件也应该随之改变，及时调整内部资源、提供企业应对能力，不断的优化自身要素，积极看待各种市场挑战与竞争，才能使得企业在有限的市场资源配置中占有优势地位，从而拥有可持续的发展能力。
2.2企业竞争力的五大元素分析：依据王殿甫对全球和中国信息产业的特点的深入研究，他认为有五大关键元素决定着一个国家或地区间企业经济发展水平和胜负，在中国市场企业竞争力的五大元素分别是技术元素、市场元素、资本元素、品牌元素和政策元素。
2.2.1技术因素：在经济快速发展的时代，科学技术的进步与应用成为经济竞争中的一个主要因素，这种技术不仅包括科技创新体制、技术专利、技术精准，还包括科技的产业化。近年来，我国的彩电工业以及整个信息产业，虽然在不断的快速发展，但同时也面临着缺乏核心技术和基础产业的困境。对于我国信息产业来说，要摆脱“加工工业”的名号需依赖于核心技术的发展，加强人才、机制、专利和知识产权的保护，以缩小与发达国家的差距。
2.2.2市场元素：对于企业而言，有了相对宽广的市场才拥有生存下去的空间，企业竞争力的提高离不开规范化、法制化、公平化的市场环境。目前，中国企业在国内虽然已经占据了较大的市场份额，但是由于技术和产品质量的相对落后，利润却微乎其微甚至于面临亏本的危险，外资品牌销售份额虽少却谋取了高额利润。加强市场保护意识，缩小国内企业与国外企业之间的差距，也是提高我国企业竞争力的重要途径。
2.2.3资本元素：随着高新技术的发展，我国的劳动密集型的优势将逐渐的被削弱，外资回流的风险加剧，我国国有资本面临着萎缩和浪费的危险。例如，以电子工业为例，目前终端产品的体积和面积以及各种零部件产品比十年前平均减少了90%以上，这使得我国原有的庞大组装业面临着大幅度的锐减，企业资本也将面临着迅速外流的趋势，如何有效的控制和增加资本是企业发展的根本。
2.2.4品牌元素：对于一个企业而言，品牌虽然是一种无形的资产，但是它包含着知识产权、企业文化以及由此而形成的商品和信誉，可以为企业带来较大的经济和社会效益，是企业的一笔巨大财富。然而，目前我国还没有形成一批国际顶尖的制造业品牌，由此导致国内制造业盈利能力较为薄弱。对我国的制造业而言，要想增强企业在国际市场上的竞争力和盈利水平，需从打造自己的强势品牌入手，并不断的巩固、深化品牌效应。
2.2.5政策元素：对于企业而言，企业需要政府为其提供一个公平政策和市场环境及法制环境，需要政府能够积极利用政策因素推动民族企业的发展，同时还需要一个高效、廉洁、服务的政府作为支撑，有效的政策在一定程度上可以决定国家经济发展的未来。政府应该充分发挥宏观调控的作用，推动市场经济更好的发展，进而为企业提供更好的发展平台。
3我国企业竞争力现状分析及存在的问题剖析
改革开放30年，我国企业在激烈的市场竞争中逐渐的壮大，无论是在量上还是在质上都有了飞跃与前进，从整体来看我国企业的竞争力得到了提高。然而，自从我国加入国际贸易组织后，我国就进入了国际市场，企业的发展也开始从国内市场转向了国际市场。当我们把齐国的企业竞争力放入到国际市场的视野中，特别是于西方发达国家的企业竞争力相比，仍可以发现我国企业竞争力仍存在着诸多不足与问题，普遍表现为活力不足，长期竞争能力较为缺乏。
3.1企业资产质量较差，盈利能力不足：目前虽然我国已经建成了庞大的工业体现，到那时企业的生产技术装备水平仍然比较落后，技术含量有限，我国的工业以及整个国民经济都面临着进行大规模的社保更新和技术改造的艰巨任务。我国的部分国有企业也存在着有不良资产的现象，导致国有企业资产利润基本呈下降的趋势。与四大商业银行一样，根据国资委估计，国有企业的不良资产占总资产的10%左右，占净资产的20%左右。此外，还存在人员很多，富余劳动力很多，中石油和中石化大概要负担转制的几十万人。这些方面都极大的阻碍了我国企业产品质量的提高，进而导致资产的盈利能力低下。从盈利方面来看，我国企业目前的盈利水平也较差，据2000年资料统计，世界500强中第一名美孚石油公司年销售收入为2000亿美元作用，利润为177亿美元，收入利润为8.4%；而世界500强中的中国石化集团， 总收人为450亿美元作用，利润为7亿美元左右，收人利润率仅为1.6%。从此可以看出，这两差距极为悬殊，暴露出我国企业的盈利能力差的问题。这种状况的出现不仅直接取决于企业的投资效率与经营效率低下，更是由于不少企业没能形成竞争力构成要素的获取、开发与整合机制等共同造成的。
3.2科研开发投入不足，技术创新能力薄弱：技术实力弱、创新能力不足已经成为制约企业发展的重要因素之一。 国际企业用于科研、应用开发、技术转化三个环节的资金比例一般为1：10：100，而我国即使在经济较为发达的上海地区，比例却为11.3：26；再如，国外一些知名企业的研发费用占销售的比重一般为10%作用，而我国企业仅为1.4%作用，中小企业在研发方面的费用更低，还有不少企业因为资金短缺、人才缺乏等原因，根本就没有打算进行技术创新。然而，企业竞争力的高低与研究开发费用的投入多少是有着直接联系的，有经济学家认为，研发开发投入占销售收入5%以上，企业才能有竞争力，占2%一般只够企业进行基本为维持，不足1%企业则会处于难以生存与发展的境地。科研研发投入的不足，直接阻碍了企业进行技术改进的创新，导致了诸多产品更新换代换门、产品性能处于模仿阶段，或只注重硬件的引入，而忽视了软件的研究和吸收，达不到企业自己消化吸收进而提高自身竞争力的目的，极大的削弱了企业的成长潜力。
3.3布局不合理，产业集中程度低、区域性产业结构趋同：目前，我国除了极个别行业产业的集中度较高以外，其它行业产业集中度普遍处于较低的状态；国有企业还没有集中发挥自己优势的领域，而是面太广、点太多，在许多没有优势的领域还存在；重要产业的企业生产专业水平低、协作化程度不高，很难形成强劲的竞争优势。在近40多年来，我国在工业上的布局有着集中度下降和分散度提高的趋势，同时我国已经形成事实上的全国区域性的产业趋同格局，这种趋同化的不仅表现在我国地区工业部门结构相似性增大，还表现在各地区的主导产业选择雷同的现象。依据最新数据显示，中部地区和东部地区结构相似率高达93.5%，西部与中部地区的相似率则为97.7%。在地区主导产业上，地区产业结构趋同化起源与初级产品的加工，其后发展为以家电为代表的机电产业，目前有进入主导产业领域，纺织、食品、机械和化工几乎成为每个地区的主导部门。由此可见，不合理的布局和趋同的产业结构大大制约了我国企业竞争力的提高。
3.4企业的管理、经营和治理效率低：依据瑞士洛桑国际管理发展学院对51个国家的企业竞争力进行的评价，我国企业管理竞争力排在30多名，与美国等发达国家企业竞争力相差甚远。目前我国的企业仍然存在着政企不分、权责不轻、管理水平低下和人力资源匮乏等问题，还有不少中小企业仍实行家族式管理，缺乏民主决策机制。再者，一些企业的管理者素质低下，再加上中小企业本身没有科学有效的人才引进、培养和利用机制，使企业内部失去了竞争动力，势必会使企业发展遭遇人才瓶颈。我国对于国有企业进行规范公司制改革的进展非常缓慢，投资主体多元化远没有达到，据最近的一次统计显示，上市公司第一大股东股权比例在30%以上的占到70%，第二大股东股权比例在50%以上的占到40%，所谓一股独大。股东会、董事会、监事会和经营层之间的制衡关系、协调关系也非常不完善，导致治理效率的低下。
3.5国内品牌竞争力实力薄弱，品牌效应差：品牌价值从一定意义上说就是其产品竞争力的具体表现，是构成企业竞争力的重要内容。以跨国公司为例，跨国公司一般以其雄厚的资本和技术实力，采用高效管理和营销方式，在产品质量和品牌形象上对中国企业产品已经形成极大威胁。一个品牌有无竞争力主要就是看其有没有一定的市场份额，有没有一定的超值获利能力，中国品牌的产品在国际市场上占有份额较低，创利能力较弱，很多品牌容易被外国企业所排挤。总体上看，国内企业的产品质量和品牌与洋品牌存在很大的差距，例如，可口可乐品牌在2004年的品牌价值为673.9亿美元，微软为613.7亿美元，而我国的海尔在2004年的品牌价值仅为74.43亿美元，长虹为32.64亿美元。虽然在近些年来我国的品牌在质量上有所好转，但与此同时我国品牌仍然比较低廉。
4提升企业竞争力的解决对策探讨
基于以上对我国现阶段的企业竞争力的现状分析，可以得知，目前我国企业的竞争力在国际市场上仍然非常薄弱，相关政府部门和企业有必要通力合作，积极应对各种市场风险，不断提高我国企业在国际市场上的竞争力。提高企业竞争力的途径有多重，其中提高企业的创新能力是提高企业竞争力的源泉，在运用合理合法竞争手段时也可以结合企业自身的状况而采取不同的对策。要想进一步的提高企业竞争力，还需从以下几个方面入手：
4.1制定正确的竞争战略，建立并优化新的价值链整合和分解战略：在科学技术、市场需求和国际环境快速变化的全球化的竞争中，如果没有一个明晰的战略计划，企业的生存和发展都会受到巨大的阻力，因此制定合理的企业竞争战略，建立并优化新的价值链整合和分解战略，是提升我国企业竞争力的重要保证。制定正确的竞争战略包括人才战略、规模成本战略、差异化战略等等，同时还需根据经济环境的变化及时调整企业的发展战略，并立足于世界市场和信息化提高企业工作效率，这些对企业核心竞争力的形成均非常重要。其次，企业应该基于价值链的分钟战略，根据自己的资源和优势选定好的产品或服务领域，集中力量确定在该产品或服务领域的优势地位，通过差异化、更大的市场细分或者采用更多的控制销售渠道，逐渐的形成自己核心竞争力，并努力取得稳定且持久的竞争力优势。
4.2加大科研开发投入，提高企业的技术创新能力：企业要形成核心竞争力，获取持久的竞争优势，需要加大信息、知识和智力的投入，借以高新技术的推动走向大规模、快速度、高投入、高产出的发展道路。因此，我国在提升企业竞争力的过程中，应该加快形成以企业为主导的创新机制，采取产学研相结合的形式，加速技术的进步，提高企业创新能力。企业自身也需从战略的高度树立加大科研开发投入的思想，积极采用高新技术改造传统产业，实现工艺升级，并力争在一些关键领域掌握核心技术和拥有一批自主知识产权；同时相关政府部分也应加强对技术发展的政策扶持，设立创业基金和企业科技开发基金，开展风险投资业务，大力发展风险资本、投资咨询和资本市场，降低创新风险；以及，针对我国科研人员和科技成果多集中在高等院校和科研院所，科技成果转化率低的现状，考虑在信贷等政策上给予适当倾斜，推动产学研的交流合作，提高技术成果转化率。
4.3调整产业结构，提高产业集中度：调整并优化产业结构，实现产业的转型升级目标，我国的企业需从依靠规模扩张、过度消耗能源资源的粗放型发展向注重效率、注重发展质量和效益的可持续的发展方向转变，促进企业的良性循环，加快企业的现代化步伐。在提高产业的集中度方面，一是需要发展中小企业及其相互间的专业分工，提高协作化程度，把产品做精，把规模扩大，形成专业化的系列分工个股，不断的促进中小企业向专、精、特、新、深等方向发展，使之成为大企业的依托基地；二要打造一批拥有自主知识产权、核心能力强、主业突出的大公司或企业集团，形成具有核心竞争力的企业可以采取重组、联合、兼并等方式来实现，做到优势互补，提高资源配置的效率，进而提高产业的集中度和科技开发能力；三是建立和健全产业集中的服务体系，在此方面可以围绕产业结构性调整，公布相应的产业集中项目，提供各种相关的政策导向与支持，同时还需加强高精尖的技术支持力度，鼓励社会资金向拟集中的产业投资。
4.4明确企业经营理念，加强人才管理，培育优秀的企业文化：成果的企业来自成功的理念，因此需要明确企业经营理念，并把这种经营理念融入到企业的成长、发展过程中，并逐步发展为被全体员工所认同的经营理念。例如，国际商用机器公司以“IBM就是服务”，作为企业理念和经营信条，并把该理念渗透到企业经营管理和员工培训中，在全世界树立起“蓝色巨人”的形象，由此可见，明确的理念可以为企业提供强大的内在动力。此外，在当今这个知识经济时代，人才也是企业发展、提升企业竞争力的关键力量，因此企业有必要建立一支相当规模、相对稳定、具有多方面实践能力和创新能力的技术与管理有机融合的人才队伍，为企业自身的知识积累提供前提条件，并最大限度的开发企业员工的智力资源，充分调动员工的积极性和主动性。最后，培育优秀的企业文化，不仅可以充分调动企业员工的主动参与积极性，还可以为企业的发展提供源源不断的文化动力，对提高企业的整体效率和形成独特的核心竞争力具有较大的帮助。
4.5提供优质的产品与服务，打造强势品牌效应： 优质的产品与服务是企业的生命，良好的企业形象是企业的财富。企业想在激烈的市场竞争力获得绝对的优势，必须快速、有效的为消费者提供符合市场需求和消费者需求的高质量、高性能的产品与服务，这是为企业赢得市场竞争力的关键因素。我国的所有企业都迫切的需要在优质产品和服务的基础上，打造自己的强势品牌来增强市场竞争力和盈利水平。例如，德国奔驰汽车在世界上信誉卓著， 其原因就在于其拥有的优异的品质和稳定的性能。尽管价格昂贵， 但仍然受到顾客欢迎。企业在打造优势品牌时，需从企业为中心的战略转向以顾客为中心的战略，还可以考虑把中国的元素与西方人感兴趣的代表元素进行完美结合，并把企业品牌形象与宣传企业家的人品和人格相结合，以获得更为广泛的社会认同。企业只有在树立了良好形象的企业，增强品牌价值，实现了品牌效应，才能够赢得消费者的信任，才更有利于市场的开拓和市场占有率的提高。
5总结
综上所述，提升企业竞争力是企业应对外部激烈竞争环境和整合优化企业自身资源、提高企业能力的重要途径。从企业竞争力的基本内涵和五大组成元素可以得知，对企业竞争力本身涵义的理解不仅需要结合考虑企业内外两个环境进行考虑，同时还不容忽视企业竞争力的技术、市场、资本、品牌和政策五大组成元素。面对当前企业竞争力资产质量较差、科研开发投入不足、技术创新能力薄弱、布局不合理、效率低下、偏偏效应差等各种缺陷，需采取各种措施进行积极应对，以便进一步的提升我国企业竞争力。
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