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企业基础管理工作总结范文第1篇
【关键词】会计基础工作管理；会计人员；会计核算；原始凭证
随着我国对外开放力度的不断加大和对内企业改革的不断深化，市场竞争日趋激烈。就钢铁企业而言，由于我国钢铁产能过剩，钢材价格在低价位上运行，钢铁企业盈利空间极小。又加之我国钢铁企业多，市场竞争白热化，使我国的钢铁企业生产经营形势严峻，生产经营困难。在困境面前，众多的钢铁企业乃至所有企业，依据生产经营的实践，与企业外部环境的变化和企业内部资源的占有状况，确立了企业管理要以财务管理为中心，不断加强企业财务管理，形成向管理要效益的理念。就本钢集团有限公司（以下简称本钢）而言，根据加强企业管理的需要，积极把握市场变化，也明确了本钢企业管理要以财务管理为中心，并要求本钢所属厂矿企业强化和夯实会计基础工作管理。使本钢财务管理实现了：思路是清晰的，目标是明确的，重点是突出的，措施是有效的局面，本钢对全面加强和改进企业财务管理，着力夯实会计基础工作进行了统筹谋划。实践证明：不断加强和改进会计基础工作，对补短板、降成本、增效益，规范企业会计工作秩序，实现企业财务管理目标，做好财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析，提高企业财务管理水平等都有着极大的作用和重要意义。
一、企业应高度重视夯实会计基础工作
马克思主义告诉我们，物质决定意识，意识又有反作用力。现代心理学也告诉我们：意识产生需要，需要产生动机，动机导向行为。笔者认为要不断加强和夯实企业会计基础工作，极为重要。“基础不牢，地动山摇”。要抓好夯实企业会计基础工作，一个重要举措，就是要从抓提升大力夯实企业会计基础工作意识入手。本钢板材股份有限公司，是由本钢的主线厂矿企业组成，也是本钢的上市公司。本钢板材股份有限公司极为重视夯实企业会计基础工作。首先，近几年来，本钢板材股份有限公司的高管都亲自主持财务管理工作会议，并在会议上多次强调加大夯实企业会计管理基础工作力度的必要性、重要性和紧迫性。对加强企业会计基础工作提出了整体要求。其次，本钢板材股份有限公司财务部及时编写和下发了本钢财发【2014】1号文件“关于加强会计基础工作管理的通知”，要求各单位遵照执行。并相继下发有关“加强企业会计基础工作”的补充文件，定时对本钢板材股份有限公司所属的厂矿企业的会计基础工作情况进行了检查和评比，对会计基础工作管理的好的厂矿、企业进行表彰，并适时组织本钢板材股份有限公司所属企业到会计基础工作管理好的厂矿、企业去学习，以先进带后进，旨在把企业会计基础工作搞好。再次，组织财会人员加强会计理论知识学习，对会计机构的设置、会计人员岗位的确定、会计人员的合理配备、会计核算、会计原始凭证、规范记账凭证、会计账簿、会计报告、会计档案、会计业务交接、内部会计控制、会计监督检查等十部分会计基础工作具体内容与要求进行培训，要求本钢板材股份有限公司的财会人员掌握和应用这些专业知识。最后，是建立健全一系列会计基础工作管理规章制度，用规章制度来进一步规范财会人员的工作行为。实践证明：只有高度重视会计基础工作管理，是抓好会计基础工作管理的先导。
二、着眼于会计机构和会计人员的规范与会计核算的规范，夯实企业会计基础管理
笔者认为：应依据会计业务需要设置会计机构，并配备会计机构负责人和会计人员，会计机构负责人（会计主管人员）应当具备下列基本条件：坚持原则，廉洁奉公。取得会计从业资格证书，具备会计师以上专业技术职务资格或从事会计工作3年以上。主管一个单位或者单位内一个重要方面的财务会计工作时间不少于2年以上经历。熟悉国家财经法律、法规、规章和方针、政策、掌握本系统业务管理的有关知识。有较强的组织能力。身体状况能够适应本职工作的要求。应当根据企业会计业务需要设置会计工作岗位。会计工作岗位一般可分为：会计机构负责人（会计主管人员）、出纳、财产物资核算、工资核算、成本费用核算、资金核算、往来结算、税务核算、总账报表、稽核、会计电算化管理、档案保管等，这些岗位要根据单位的规模大小、业务繁简，可以一人一岗、一人多岗；但出纳员不得兼管总账报表、稽核、会计档案保管和收入、支出、债权、债务账目的登记工作；非出纳人员不得经管现金、有价证券和票据（不含支票）；会计电算化的出纳员、程序编制人员不得兼任微机录入工作，不得进行系统操作。会计人员在会计工作中应当遵守职业道德。热爱本职工作，努力钻研业务，使自己的知识和技能适应所从事工作的要求。熟悉财经法律、法规和国家统一会计制度，认真进行会计监督。认真按照会计法律、法规、规章规定的程序要求进行会计工作，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时、完整。办理会计事务实事求是、客观公正。熟悉本企业的业务管理情况，运用掌握的会计信息和会计方法，为改善企业内部管理服务。企业任用会计人员应当实行回避制度。企业领导人、会计机构负责人的近亲属不得在本企业从事会计工作，会计人员的近亲属不得在同一会计机构从事会计工作。
三、立足于企业会计原始凭证的规范管理，来加强企业会计基础管理工作
原始凭证是记录经济业务已经发生、执行或完成，用以明确经济责任，作为记账依据的最初的书面证明文件，在法律上具有证明效力。下列经济业务事项在发生时必须填制或者取得原始凭证，并及时送交会计机构，进行会计核算：款和有价证券的收付；财物的收发、增减和使用；债权债务的发生和结算；基金的增减和经费的收支；收入、支出、成本的计算；财务成果的计算和处理；其他需要办理会计手续、进行会计核算的事项。对原始凭证的基本要求。原始凭证应具备以下内容：凭证名称、填制日期、填制单位名称或填制人姓名、经办人员签名和盖章、接受凭证单位名称，经济业务内容。当经济业务内容涉及实物的原始凭证还应填写实物名称、规格、计量单位、数量、单价、金额、小写和大写金额合计。从外单位取得和对外开出的发票或收据，必须印有税务部门或财政部门监制章和填制单位的印章。自制原始凭证必须有经办人员和单位负责人或其指定的人签名或盖章。对外开出的原始凭证，必须加盖本单位印章。收、付款项的原始凭证应由出纳人员签名或盖章。从个人处取得的原始凭证，必须有收款本人和经办人签名或盖章。原始凭证记载的各项内容均不得涂改，原始凭证有错误的，应当由出具单位重开或者更正，更正处应当加盖出具单位印章。原始凭证金额有错误的，应当由出具单位重开，不得在原始凭证上更正。凡填有大写和小写金额的原始凭证，大写与小写金额必须相符。填制原始凭证要求内容齐全，书写规范，文字简明，用词确切，数字计算准确。不得涂改、挖补。
四、着力于记账凭证的规范管理，加大企业会计基础管理
笔者认为：记账凭证是本单位会计机构和会计人员根据审核无误的原始凭证及有关资料编制，载有反映经济业务的会计分录及简要内容，直接作为记账依据的书面文件。其特点是载有反映经济业务的会计记录，指明了经济业务应记入的账户、应记的方向及相应的金额，并附有相关的原始凭证。记账凭证种类分为专用记账凭证和通用记账凭证两种。记账凭证应具备以下内容：记账凭证名称、填制日期、经济业务内容摘要、借方总账科目、明细科目、贷方总账科目、明细科目、金额、金额合计、记账符号、记账凭证编号、所附原始凭证张数，会计主管、记账、稽核、制单签章，由付款的记账凭证还应有出纳签章。
五、着重于会计账簿的规范管理，推进企业会计基础管理
企业基础管理工作总结范文第2篇
应对金融危机的严峻挑战 强化基础管理
2008年，国际金融危机爆发以后，连年大幅赢利的中铝公司一下子变成了亏损大户，公司陷入了前所未有的生存危机。
面对困境，公司党组当机立断，打响了控亏增盈攻坚战，24万干部员工奋起救亡图存。公司领导带领14个调研组到有关央企学习、到同行业先进民营企业考察、到公司实体企业调研，进行全面对标。对标结果让我们感到震惊：与同行业同规模的先进民营企业相比，中铝公司的企业员工人数多出10倍左右，而且管理层级多、人均劳动生产率低，在体制机制、竞争意识、市场活力等方面也都落后于先进民营企业。与兄弟央企相比，与GE、美铝等世界一流企业相比，我们的差距就更大了。
通过对标分析，公司党组形成了这样的共识：客观上看，我们的生存危机是金融危机、产能过剩、竞争加剧等因素造成，但根源却在内部，是公司的产业结构、体制机制和企业管理不适应市场竞争的新要求所致。
金融危机让我们痛定思痛，不强化基础管理，企业不仅没有出路、更谈不上未来。公司党组决定启动三件大事：以强化基础管理为抓手，展开艰苦卓绝的控亏增盈攻坚战；大力推进管理改革创新，为强化基础管理提供机制支撑；实施脱胎换骨的战略转型，由单一铝业公司向综合矿业发展，建设最具成长性的世界一流矿业公司。
在强化基础管理方面，我们对标先进企业，采取了五项措施：一是树立“真正办企业、办真正企业”的理念，就是要讲效益、讲效率、讲管理、讲成本，以完全成本评价实体企业管理的绩效。二是实施“一保二压三从紧”的非常措施，“一保”就是保生存，“二压”就是压库存、压管理费用，“三从紧”就是投资项目从紧、成本费用从紧、资金管理从紧。三是积极推进管理改革创新，全面改革选人用人、考核评价和收入分配机制，总部率先示范，400多名干部全体起立，通过公开竞争重新上岗；65家企业紧紧跟进，精简管理机构，压缩管理层级，为强化基础管理提供动力和活力。四是以“三基”为抓手，苦练内功，夯实基础。五是以加强专业管理协同为支持，提升系统解决问题的能力。通过这些措施的落实，公司完全成本大幅下降，其中，氧化铝完全成本降低365元/吨，电解铝完全成本降低724元/吨，对公司利润贡献达到68亿元，使公司在2010年实现了整体赢利，走出了连续两年亏损的困境。
尽管我们强化基础管理取得了初步成效，但涉及企业管理的根本性问题还没有完全解决，保障公司管理持续提升的长效机制尚未健全，还没有形成像丰田精益生产模式、GE公司六西格玛管理体系、美国铝业公司ABS管理系统那样的科学管理体系。面对后危机时期更加严峻的竞争形势，面对建设最具成长性的世界一流矿业公司的战略转型目标要求，为进一步实现管理提升、增强核心竞争力，我们与国际著名管理咨询公司麦肯锡专家一起，对世界一流企业的成长轨迹和成功之道进行了反复分析研究，作出了在战略转型中实施运营转型的决定。
在战略转型中实施运营转型 深化基础管理
中铝公司的运营转型，就是眼睛向内，沉下心来深化基础管理，动员全体员工进行一场深刻而彻底的管理变革，通过管理理念的转变、管理架构的调整、管理流程的再造，建立起具有中铝公司特色的科学运营管理系统——CBS，从而提升管理能力和水平，实现卓越运营，为建设最具成长性的世界一流矿业公司提供坚强的管理保障。
运营转型使我们找到了深化基础管理的一把钥匙。我们通过运营转型，对基础管理赋予了新的内涵：把实现持续运营、提高经营绩效、落实战略举措、实现战略目标而开展的各项管理活动都纳入基础管理范畴；把基础管理作为一项纵贯决策管理到现场作业单元的全过程，横向覆盖价值创造的所有活动；把运营转型作为与战略转型、结构调整相配套的管理模式，一以贯之。我们的具体做法是：
点面结合，立体推进。我们以全方位的视角，与企业历史指标、国内先进企业、世界一流企业对标，发现问题，查找短板。以先试先行的原则，在所属企业二级单位选择关键点实现突破，拓展到企业其他层面；在业务板块方面选择试点企业取得实效，逐步推广到其他业务板块，做到由点到面，点面结合，纵横交叉，覆盖全局。自2010年10月在抚顺铝业试点以来，运营转型已推广到公司总部和19家实体企业展开，并由电解铝拓展到氧化铝、铜铝加工、铜冶炼及矿山，由基层生产领域拓展到总部营销采购、投资管理和现金流控制系统。
三轮驱动，系统推进。我们从“运营系统”、“管理架构”、“理念和能力”三个相互关联、相互促进的核心驱动要素出发,全方位系统解决对标过程中查找出的根本性问题，改变以往那种“就事论事”，“头疼医头、脚疼医脚”的管理习惯，挖掘问题背后的深层次原因，调整运营系统，改进管理架构，转变理念能力。中铝西南铝企业的“1＋4”热连轧系统投产7年来一直没有达产达标，通过查找诊断，采取了针对性的措施，全套设备整体效率提高了14%，不到4个月实现了达产达标。华泽铝电改进管理架构，实施扁平化管理，压缩了车间、工区两个管理层级，实现了大班组作业。我们要求领导人员亲力亲为，垂范引导；一线管理人员掌握工具方法，提高现场解决问题的能力；操作员工掌握操作规程，提高作业效能。形成了勇于突破、敢于创新和持续改善的文化氛围。
上下互动，协调推进。我们通过“总部和企业互动”、“领导和员工互动”、“管理部门和车间班组互动”，达到上下同心，实现全员参与的目标。
总部做好顶层设计，系统规划，制定运营转型指导意见，对转型目标、实施步骤、工作措施、资源保障作出具体规定。公司党组成员挂钩一个实体企业，企业班子成员挂钩一个基层单位，指导带动企业推进运营转型工作，为运营转型提供资源保障。
转型从领导做起，公司党组成员集体参加了第一期运营转型互动式培训，紧接着是总部部门负责人和企业一把手的集中培训。转型到基层落地，发动一线员工全员参与，形成人人讲基础管理、个个抓运营转型的文化氛围，试点企业员工参与人数达到了100%。转型靠机制促进，中铝包头企业通过运营转型建立起业绩管理体系，形成了上下互动发现和解决问题的直通车。试点单位普遍构建了配套的绩效考核体系、项目管理体系、人才培养体系、可视化工厂建设体系等长效机制，实现了协调推进。
固化模式，复制推广。世界一流企业都有其适合自身特点的管理模式，他们的模式为其快速持续发展提供了可复制的平台和保障。在运营转型过程中，我们不断总结最佳的实践案例，积累卓越的管理经验，丰富和完善运营转型试点，固化已有管理创新成果，形成制度体系，复制推广到其他生产线和作业单位。以此为基础，启动了中铝业务系统（CBS）的构建工作。目前，CBS中21个基本模块和功能模块在广西分公司已经构建完成，正在细化完善中。
经过一年多来运营转型的探索和实践，中铝公司的基础管理得到深化和提升，取得了初步成效。
转出了新观念。通过运营转型，干部员工中树立了新的理念，“勇于否定自我、勇于挑战经验、勇于突破传统”，“转型先转心、执行靠落实”，“眼睛向内看，问题止于我”，“只要认真做，没有做不好”、“消除浪费、价值第一”等理念和行为，已在企业蔚然成风。观念转变带来了行为的转变，出现问题从责备到责任，诊断问题从消极到积极，处理问题从被动到主动。
转出了新模式。通过运营转型，改变了以往领导是处理问题的主体、一线员工被动服从的模式，注重全员参与，依靠一线员工发现问题和处理问题,把问题处理由发生点拓展到全方位解决,把“就事论事”改变为建立长效机制，把凭经验管理改变为运用18种科学工具和方法，诊断处理各类问题，看板管理已经成为分析和解决问题的主要平台。
转出了新人才。通过运营转型，我们培养了一支熟练掌握运营转型方法的专业队伍，为运营转型在其他企业的复制和推广，建立和完善业务系统（CBS）培养了人才，培养了930余名骨干，他们不仅是运营转型的实践者，还是运营转型的领军者、示范者、传播者和推动者。
转出了新成效。通过运营转型，试点企业管理架构扁平化、业务流程标准化、现场管理可视化、技术指标更优化迈进了一大步。特别是电解铝吨铝综合交流电耗降到13 982千瓦时，达到了世界领先水平，氧化铝单位综合能耗下降了23.13%。2011年，试点企业的运营转型实现改善收益2.7亿元，保守地预计，长期化改善收益每年将达到8亿元以上。
夯实管理基础 促进管理提升
在强化和深化基础管理实践中，我们深刻体会到：
创建一流企业，必须夯实管理基础。基础管理是固企之本、强企之道、赢利之源，没有牢固的基础管理，科学管理就成为空话，发展就没有出路。因此，强化和深化基础管理是企业的核心战略之一，是企业软实力的重要体现。
夯实管理基础，领导重视是关键。夯实管理基础作为一项长期的管理提升过程，需要领导层有坚定的信心，持久的恒心，从顶层设计推进，改变基础管理只在基层的惯性思维。领导真信、真懂、真干，他会把运营转型当作企业变革的重大机遇，转型转给自己用，结果效果更显著，就像广西分公司和西南铝一样；领导口头重视、思想疑虑、行动迟缓，他往往会把运营转型当成运动、刮“一阵风”，转型转给别人看，结果“水过地干”，什么也没改变，管理回到原点，甚至还会倒退。所以运营转型是一把手工程。
夯实管理基础，全员参与是基础。员工的办法是最多的，也是最有效的。我们要让员工及时了解运营转型是什么、为了什么，消除心理顾虑；让员工知道怎么干、为什么要这样干，消除不明白带来的阻力；让员工知道干好了有什么好处、干不好有什么坏处，这样才能调动员工的积极性和参与热情，形成全员参与、共同推进运营转型的良好群众基础。
夯实管理基础，科学方法是手段。管理水平的提升，首先取决于管理手段和管理工具能否适应管理对象的要求，取决于员工的掌握程度，只有简单易行、行之有效,能够被员工熟练掌握的管理工具和方法，才能管用，收到实效。
夯实管理基础，深化改革是动力。用人机制、分配机制、管理架构扁平化的改革是推进管理提升的动力，要建立以创造价值为先导，以改善业绩为依据，以正向激励为主的薪酬分配机制。要把善于思考、勇于负重，在深化运营转型、促进管理提升活动中做出突出业绩的干部员工，选拔到发挥更大作用的岗位上来。
企业基础管理工作总结范文第3篇
所谓的工程项目总承包，主要是从事现代化工程总承包的一种企业，在业主的委托下，依据于合同的相关约定，在工程项目的勘察过程中，基于一种设计采购和实际的施工过程，结合全过程和相关若干阶段的一种承包。在总承包商的合理负责过程中，基于工程项目的全面进度和费用管理控制中，采取多种工程总承包的基础模式，并将工程的总体设计合理的完成。在实际的设计施工过程中，基于总承包商的一种业主负责和设计，在施工分包商的合同签订中，有着主要的方式。做好设计采购的过程，将钥匙工程总承包交出，对建造工程总承包的形式进行根本上的设计，对总承包进行综合性的管理，结合BOT承包模式，体现出特有的承包形式。建设工程总承包的发展中，基于一种简单合同的特点，在简单性的合同结构中，基于一种总承包的一种合同环境。业主通过在规定的额时间中，将项目工程的实施完成，基于设计和施工规划的过程中，保证有着较强的技术和相关的管理。在工程造价的实际估算过程中，有着相对较难的一种估价，基于承包商的一种经营利润状态，难以做好进度质量综合性控制的过程。这种建设工程总承包的过程，难以体现出优化的设计，并存在相对较高的一种承包商利润，在信任监督的过程中，结合业主的基础信任状态，体现出一种综合性的建设和监理。
2总承包模式下的建筑工程造价管理
关于造价管理的流程，首先在项目投资决策阶段中，做好投资的估算，而基于项目总承包招投标的过程中，做好合同价的合理控制，总承包实施阶段的应用中，基于项目设计和材料采购中，将项目施工的总包以及专业分包的过程合理实现，在项目成本的控制中，体现出的一种造价管理。基于项目竣工和试运行的过程中，注重成本核算的根本应用。而基于项目使用阶段的应用中，基于一种维修费的合理管理。
2．1投资决策阶段的管理
投资决策阶段的一种综合性管理过程中，基于一种选择和实际决定的过程中，对行动方案进行综合性的投资，在项目的建设发展中，结合业主造价的全面管理，并本着项目可行性研究过程中，实现建设项目的一种基础投资和估算。
2．2招投标阶段的管理
总承包招投标阶段的发展过程中，基于一种工程设计的角度，在总承包的基础设计过程中，对总承包商的一种具体图纸进行根本上的选择，在未来工程项目的全面实施过程中，保证工程项目存在相对较强的一种不确定性。而业主总承包企业的综合性选择过程中，对总承包招投标方案进行合理的设置，在总承包企业的实力评估过程中，对优秀的一种总承包商进行选择，进而对工程项目进行全面的实施。基于工程总承包项目的招投标过程中，结合施工图的一种合理应用，基于工程总承包招标方案的合理应用，做好综合性的基础评价。总承包企业实力在实际的评估过程中，基于工作项目运作的过程中，将工程项目运作能力显著提高，在工程项目的顺利运行过程中，保证总承包企业有着相对较强的实力状态，对企业竞争能力的一种评价体系进行根本上的建立。始终坚持评价体系的一种客观性和可操作性的基本原则，对建筑企业的生存能力进行判断，并综合性的评估总承包企业的一种发展能力，并做好企业文化的基础建设，从根本上对企业竞争力的相关评价模型进行全面的建立，进而采取合理的指标评估体系。
2．3项目实施阶段的管理
工程总承包项目在实际的实施过程中，这一阶段的造价管理，往往是总承包商之间进行的一种全面造价和管理，基于施工总承包的主要形式，在设计施工采购综合性管理中，做好设计造价的控制和管理，并做好施工过程中的造价以及材料采购中的一种控制和管理，基于工程总承包的一种全面优势，实现集成性的综合性管理。设计阶段过程中，总承包企业项目的一种基础承担，在设计阶段中的总造价影响过程中，注重造价项目中主要因素的一种合理控制。总承包工程项目设计过程中，通过对工程原理进行综合性的运用，并结合成本的一种设计，进行综合性的设计。在产品生命周期的全面发展中，对产品功能结构进行确保，并结合客户需求的状况和实际的生产能力，并在市场分析的过程中结合一种成本分析，实现产品的基础加工，不能够对工程本质进行综合性的运用，做好设计人员的一种全面协同和管理，将传统部门的一种部门分隔进行打破。施工阶段中的一种造价管理，主要是结合设计图纸的一种控制过程，基于工程项目的合理价值使用，并在工程造价的基础控制中，将建设项目中的一种全过程综合造价管理进行综合性的实现，实施阶段工程造价的加强，就要做好就爱你舍资金的合理应用，将项目投资效益进行全面的提高，并在总承包单位的全面应用中，将施工组织设计和管理进行全面的加强。实际的分包管理过程中，通过制约手段的全面强化，对有效的分包合同进行签订，并做好经济制约的一种严密制定，在分包工程成本的合理管理过程中，做好分包工程造价的基础控制，进而结合一种总承包企业的全面发展，基于材料的合理选择，在供应时间和供应质量的优化管理中，将供应链的管理全面加强，体现出利益最大化的主要特点。
3结束语
企业基础管理工作总结范文第4篇
关键词：会计工作；会计基础；会计核算
企业会计工作包含巨大的经济信息，影响着企业整体运行和发展情况。为保障企业能够在严峻市场竞争中获得更大的经济效益，需要企业加强对会计基础工作的管理力度，分析目前会计基础工作不规范的问题，并结合自身情况制定会计基础工作管理制度，以加快企业制度化建设的速度与进程。
1会计基础工作中存在的问题
1.1记账凭证填制不规范
对于企业而言，生产经营过程中所产生的经济活动反映在财会工作方面，最为突出的就是记账凭证填制工作。记账凭证是能够真实反映经济活动类型的单据，也是为企业决策提供准确数据的有效依据。因此，企业财会人员应充分认识到记账凭证的重要性，并以审核无误的原始凭证为参考进行规范化的填制，以保障企业经济活动能够被准确记录。然而，就目前会计基础工作开展现状来看，还存在部分企业财会人员不能按照企业内部规定，对所发生经济活动和业务进行及时的凭证填制的问题。由于部分企业财会工作人员缺少对会计基础工作的正确认识，忽视记账凭证填制工作的重要性，在进行经济活动和项目记录时会出现业务分类错误，填制会计科目不准确的情况，无法真实反映企业经济项目的内容与类型，降低会计基础工作质量的同时，为企业决策带来一定程度上的不良影响，阻碍企业在严峻市场竞争中的生存与发展。
1.2登记入账不及时
《会计基础工作规范》中明确指出企业登记入账工作标准，要求企业财会人员在进行登记入账时要依照准确的会计凭证登记账薄，将凭证的编号、金额、日期等资料进行登记入账。除及时填制会计凭证外，还要依照经济项目的性质和类型进行总账和明细账的记录，以更加准确的反映企业经济活动所涉及的主要信息。就目前来看，部分企业财会人员在登记入账时，只重视企业经济余额的记录，而忽视借贷方的具体发生额，不能按照经济活动的发生顺序来进行明细账的记录，导致所登记入账的信息混乱，无法发挥登记入账工作的作用。另外，部分财会人员为减少工作流程，在不编制汇总表格的基础上，就进行总账的登记与填写，使所记录的经济信息不具实用性，与所登记的总账内容不一致，从而造成企业账本信息的混乱。
1.3财务报表数据不准确
会计报表是反映企业经营状况的依据，也是会计基础工作的重要内容。《会计基础工作规范》明确规定企业财会人员应准确完整地将会计账本数据与资料进行整合，编制成数据真实、内容准确、清楚的会计报表，为具有需求的人员提供可靠的财务数据。但是，部分企业为隐瞒部分经营项目的收支情况与成果，安排内部财会人员伪造不真实的会计凭证，加大会计报表的绘制工作难度的同时，造成企业内部财务数据的混乱，无法为决策者提供准确的数据支撑。另外，部分企业财会人员为维护自身利益，在工作中不能发挥自身监督职能，不能有效纠正所产生的会计基础工作不规范的问题，甚至参与到违规活动策划中，导致财会报表的使用者无法从报表中获得有价值的会计数据与信息，一定程度上扰乱了企业内部的秩序。
2会计基础工作不规范的成因
2.1忽视会计基础工作的重要性
会计作为协调企业各部门之间关系的重要部门，不但影响企业正常的生产经营状况，还关系到企业对未来发展方向的把握。需要企业重视对会计工作的管理与规范，使其能够严格按照规定去执行和落实企业的要求。但就实际来看，由于部分企业过于重视经营效益的提升，将全部精力都投入到生产管理中，而忽视企业内部财会工作的管理，对会计基础工作规范的重视程度不足，导致会计基础工作不规范。大部分企业在发展过程中都存在部分会计基础工作问题，究其原因主要是企业管理层人员对会计基础工作认识不足，对已经出现的工作不规范的问题不够重视，不能在短时间内进行错误行为的纠正与管理，长此以往，容易导致会计基础工作流程与企业管理制度相背离，不但会对企业其他部门造成不良的影响，还会影响企业健康稳定的发展。
2.2内部财会人员职业素养不高
由于企业过于重视经济效益，为更好地完成内部生产和经营目标，盲目地进行人员扩增，导致企业内部会计从业人员的职业水平和素质良莠不齐，部分不具备专业知识与技能的人员也能参与到会计基础工作中，增加会计核算与统计错误的发生概率。虽然部分财会人员具备良好的业务水平与能力，但由于自身创新意识和能力不高，对所产生的全新专业知识的关注度不足，在工作中仍以传统业务处理方式为主，与新时期会计准则的具体要求相差较多，无法保障会计基础工作的效率与质量。另外，还存在部分企业财会人员专业技能较好，但职业素质较低，会出现不依照企业上级要求执行工作的情况，甚至为减轻个人工作压力，而将工作流程简洁化，使会计基础工作缺少一定的工作标准，阻碍企业制度化和规范化的建设。
2.3内部审计部门缺少监督与检查
造成企业会计基础工作不规范问题的主要原因在于企业内部审计部门的监督乏力，一方面，企业内部审计人员的职业素养较低，部分人员对审计工作内容和性质了解不够深入，在工作中不能按照企业规定进行财务工作的监督与审查，从而导致企业审计制度很难落实与执行。另一方面，企业管理层人员对会计基础工作缺少监管，对会计工作流程是否规范、工作制度是否健全等问题关注较少，所进行的监督管理工作也大多为应付上级部门的检查。在这种监督与管理宽松的环境中，企业财会人员会逐渐降低对自身的工作要求，不重视工作不规范的问题，进一步造成企业财务管理局面的混乱，影响企业内部健康稳定的发展。
3解决会计基础工作问题的路径
3.1建立完善的财务管理制度
建立完善的企业财务管理制度是确保企业会计工作顺利开展与进行的基础，也是规范会计基础工作的重要措施。首先需要企业依照《会计基础工作规范》，在充分听取财会部门工作人员建议的基础上，建立企业内部会计规章制度，明确划分不同工作人员的职责，确保在出现问题时能够落实责任到个人，进一步完善会计基础工作环境，提升会计基础工作的运行效率。其次为保障会计信息与数据的准确性，企业要加强对会计工作的管理力度，不断扩大管理范围，保障在出现工作不规范问题时能够及时纠正与解决，减少财会风险的发生概率，为企业更好地发展提供更加优质的内部环境。最后企业要建立员工激励制度，不断提升对会计基础工作人员的重视程度。并认识到物质条件是决定企业各部门工作质量的决定性因素，利用物质奖励与精神奖励相结合的手段，激发会计基础工作人员的积极性。还可将工作态度良好、工作规范的人员作为先进模范，带动企业全体财会人员以更加饱满和热情的态度投入到工作之中，实现财会工作效率和质量的协同提升。
3.2规范会计核算工作，提升财务信息准确性
企业要想走上规范化管理的发展道路，就必须加强对会计工作的管理与监督，不断提升财务信息的准确性，为企业稳定发展提供支撑力。企业规范会计核算工作需要从以下几方面进行：第一，原始凭证是会计核算的基础，也是会计工作人员进行数据统计与记录的依据。为保障会计核算工作精准度，需要企业严格审核原始凭证的获取和填制流程，为后续会计核算工作奠定良好的基础。第二，企业会计基础工作人员要严格按照企业制度开展记账和结账工作，同时企业管理人员定期检查会计业务工作，使会计信息的处理更加标准与规范。第三，会计人员要定期对会计账目进行核对，确保总账与明细账的内容相符合。第四，会计基础工作人员要及时绘制会计报表，依照企业和国家的制度规定进行规范化编制，并及时进行上报与推送。
3.3加强对会计基础工作的监督与管理
为实现企业内部财会工作规范化管理，需要企业不断完善会计基础工作中存在的问题，并建立有效监督与管理体系，加强对会计基础工作的监管力度，保障企业能够在更加稳定的环境中实现经济效益的不断增长。一方面，企业要建立监督机制，利用定期检查与不定期抽查的方式来提高企业监管力度，确保企业会计基础工作能够在可掌握范围内进行。另一方面，企业要加强对会计基础工作人员的培训，帮助会计基础工作人员树立规范化工作的意识，加深对财会工作的认识与理解。在具体培训过程中，企业可采用相关专家进入企业内部开展讲座的形式，不断优化企业会计基础工作流程，并向企业内部财会人员介绍最新的市场动向和工作方法，切实提升会计基础工作的效率。另外，有关专家还可以解决会计基础工作人员存在的困惑与问题，确保会计基础工作人员能够配合管理人员完成企业规范化建设，以实现企业会计基础工作水平的大幅度提升。
4结语
综上所述，为更好地适应多变的外部经济环境，需要企业紧跟时展潮流，对企业内部会计基础工作进行规范化建设，利用有效的管理手段来保障会计工作正常运行。同时为企业构建更加健康稳定的内部环境，使其能够在严峻的竞争环境中获得有利发展机遇，推动企业的健全稳定发展。
参考文献
[1]王艳艳.关于卫生事业单位会计基础工作与财务管理的探讨[J].智库时代,2019(27).
[2]孙庆玉.煤炭企业会计基础工作存在的问题及对策探讨[J].财经界(学术版),2019(10).
企业基础管理工作总结范文第5篇
关键词：项目管理；多维度集成创新；管理过程；生命周期
前言：就现阶段而言，多数企业仍然将项目管理集中在产品的时间进度管理和任务分解等工具实践层面，而并未将其纳入到多维度的企业管理工作中，从而对企业的整体发展产生了严重影响。基于此，本文则对项目管理的多维度创新模式及其开展办法做出了全面探析，以期为提高企业管理效率，并确保企业持续发展提供有价值的参考意见。
1 项目管理的创新维度及其管理任务
1.1管理过程维度
对企业项目进行分析可知，其管理过程主要包括了启动、策划以及实施和监控和总结五个阶段，且每一阶段的管理任务也具有较大差异，具体分析如下：在项目启的阶段，企业的项目管理部门应对各部门之间的关系进行协调，确保各类消息能够及时被各部门获知；在策划阶段，管理工作的重点主要集中在技术部门和企划部门方面，即对技术部门的各项技术是否达标进行检查，并审核项目企划书，对企划书中的不合理之处进行改进和完善，同时，对生产部门、维护部门等其他部门予以及时通知，使其做好随时执行任务的准备；在实施阶段，项目管理的最主要任务便是加强对执行部门的监督与管理，通过定期轮换监督人员，并辅之以科学的项目实施方案，确保项目实施的安全性和规范性；在控制阶段，需要以项目经理为核心，开展对项目实施全过程的监督和控制，在对阶段性成果进行分析和经验总结的基础上，对项目管理工作执行过程中常出现的问题进行及时上报，并积极寻求高效、快速地解决办法，为项目的正常运行提供良好的外部保障。最后，在项目的总结与收尾阶段，项目经理需要对项目实施的全过程和取得的成果与遇到的问题进行总结，并积极吸取经验教训，使管理办法得到进一步改进，从整体上提高项目的管理水平[1]。
1.2生命周期维度
项目生命周期主要包括了项目需求、策划以及实施和收尾等阶段。同管理过程维度不同，生命周期维度关注更多的是企业项目开展的步骤，即顺序。基于生命短周期维度的项目管理工作不仅要重视项目管理程序的规范性，而且还需结合具体的管理工作，针对项目生命周期，制定出各环节的的监督管理方案，并予以实施，而后，对每一环节所获得的管理成果进行总结和分析，实现对既有管理方案的总结和改进，并将改进后的方案运用至后续的项目管理工作中，从整体上提高项目管理的工作质量。
1.3集成分层维度
集成分层是指企业资源的集成分层，此项工作可在项目部这一企业临时组织部门来予以实现，通过对项目人员的积极性进行充分调动，并进一步挖掘其所能提供的各类资源，确保项目管理向着企业所期望的方向发展。此外，更高层级的组织内部，如企业领导层、决策层等，也许充分调动一切可利用资源为项目管理提供良好保障。需要说明的是，资源集成分层维度的项目管理创新，大都是以对参与各方的权利和责任进行整合作为基础的，而管理创新的前提则为基于项目及其运作环境的资源集成组织的范围，例如，企业对工程项目移民问题方法的讨论，实际上就是对国家、地方政府以及项目企业和人民进行资源重新整合分配的过程，通过对不同层级的资源进行重新整合和分配，使全部的利益相关者均能够参与到企业项目管理工作当中，促使项目管理效率的提升[2]。
1.4目标维度
项目管理的三个层次，即项目管理、项目集管理与项目组合管理的目标具有较大差异，这也是项目管理需要以目标作为主要维度之一的关键原因。项目管理的目标相对全面，主要包括了对项目的质量以及成本和进度等方面的管理；项目集管理则是以实现企业战略目标并增加企业效益作为主要目标的，是对一组项目所开展的统一管理；项目组合管理则是在企业可用资源与整体战略计划的指导下所开展的多项目（集）投资的选择与支持，其主要目的是，通过对多项目（集）进行组合优化，从而帮助企业实现其自身利益的最大化。在基于上述三个层次的目标维度项目管理的创新过程中，可引入项目管理成熟度模型，通过对项目、项目集以及项目组合的制度建设工作进行指导和协调，从而以信息化管理平台为三个层次的项目管理工作提供意见支持，加深人们对项目制度管理集成思想的转变，确保各层次目标得以顺利实现。
2 项目管理多维度集成创新措施
2.1建立健全的管理体系
建立健全的管理体系是项目管理多维度集成创新的首要任务。对企业项目的管理需要以科学且规范的管理体系为基础，这便要求企项目管理部门成员需要提高自身职业素养和专业水平，进而对管理工作的重点进行准确把握，以先进的管理方式为项目管理的良好成果提供内部保障[3]。此外，对于企业而言，还应在对历史项目的管理工作进行总结和分析的基础上，结合当前项目开展的实际情况，建立并完善相应的管理制度，如生产标准、绩效考核等，从而建立起相对完善的管理体系，确保项目多维度集成管理工作的有序进行。
2.2基于项目特点的管理模式创新
对不同项目以及同一项目的子项目进行分析可知，其各自具有的特点也不尽相同，因此，在进行具体的项目管理时，应结合项目自身特点分别制定相应的管理措施。以工程施工单位的成本管理为例，工程施工企业成本管理的目标是，在确保工程质量的基础上，实现最低的成本投入并获取最大的经济效益，这便要求工程施工企业需要正确处理好工程质量与施工成本间的关系，通过合理设定成本管理目标，并根据工程进度的实际情况，对原材料、人力等各类资源进行集中分层控制，确保所设定目标能够顺利达成[4]。
结论：本文通过对项目管理的创新维度进行阐述，在结合各维度下项目管理主要任务的基础上，分别从建立健全的管理体系、基于项目特点的管理模式创新两方面对项目管理多维度集成创新的措施做出了系统探究。研究结果表明，多维度的项目创新管理能够促使企业项目管理工作水平的显著提升。可见，未来加强对项目管理多维度集成创新模式的研究与应用力度，对于提高项目管理效率，并促进企业健康、稳定发展具有重要的现实意义。
参考文献：
[1]常海防，皮天一，张杰.多维度项目管理模式在运营商CAPEX项目中的应用[J].移动通信，2015，10（12）：85-88.
[2]车仁秋.项目管理的多维度集成创新模式分析[J].现代工业经济和信息化，2015，10（06）：93-94.
