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新大学辅导员工作计划范文第1篇
员工辅导计划在
“新常态、新转型”下的定位
员工辅导计划是思想政治工作的重要组成部分――
南方电网公司的员工辅导计划，是将西方的先进管理理念和实践融入中国传统思想政治理论与实践工作后构建的具有中国特色的员工辅导理论和运用模式，是南网党建思想政治工作进行改革和创新的一种实践，是思想政治工作的重要组成部分。一方面，员工辅导计划从侧面将现代化的知识理论和管理思想引入党员培训和教育管理之中，不但帮助党员提升专业素养，同时用“以人为本，助人自助”的辅导理念增强党员的为民服务意识；另一方面，员工辅导计划为党员与基层员工提供了沟通交流的良好渠道，使党的理论体系、思想和觉悟能够得以向基层员工进行有效传递，党员以身作则以积极的思想和行为引导员工，充分发挥党员的思想导向和先锋模范作用。
员工辅导计划是促进幸福南网建设的重要手段――
近年来，深圳供电局有限公司以“幸福南网蓝图”为指引，高度重视幸福南网建设，员工辅导计划正是坚实幸福南网“四大支柱”的重要手段，不仅通过多种形式宣贯将企业文化植根于员工的心，同时在企业刚性管理的主旋律上添加了柔性的色彩，以柔性管理的方式帮助员工构建积极的生活工作态度，增强抗压能力，引导员工在生活和工作各个方面进行幸福感知，了解幸福内涵。
员工辅导计划是维持组织稳定发展的重要保障――
2016年7月，南网新任董事长李庆奎提出，在新形势下，深化国有企业改革工作，奋力推进公司向集约化、精益化转型，公司将长期处于变革转型期。企业变革转型对于员工而言是一个特殊而强大的刺激源，不同员工将会产生不同应激反，若员工没有足够的能力应对，将会带来一系列生理、心理、行为上的不适，影响正常的工作与生活，进而影响员工对企业的认同感、归属感及组织绩效，继而影响组织稳定健康发展。因此，在新形势下，需要员工辅导计划来帮助调整员工心理，帮助员工了解自我，增强员工的抗压能力，使之以健康的心理和生活状态投身到变化的工作状态中，促进组织在变革中平稳发展。
在当前“两精两优，国际一流”的推进过程中，员工辅导计划工作具有特殊的作用和意义。如果我们用平衡积分卡这一国际通用的管理工具来分析，员工辅导计划工作与学习成长直接相关，是员工学习成长的“底层”保障。因此，从工作定位上看，员工辅导计划的新思考和新探索作为学习成长的重要内容，丰富了公司在学习成长中的工作，为其他领域的“转型升级”和“创国际一流”工作提供了能力保证。在明确价值定位的基础上，以深入分析现状、研究最佳实践为基础，根据《南网总纲》及李庆奎董事长在“十三五”改革发展推进会的工作部署，结合公司员工辅导计划工作相关的指导意见，对员工辅导计划进行新的思考、新的探索。
员工辅导计划开展的现状调研及评估
为了更加深入全面地了解深圳公司员工辅导计划开展现状，深圳公司分别针对员工辅导计划中的关键人员，即督导员、辅导员和辅导对象精心编制“员工辅导你我知”调查问卷表。借助幸福南网微信平台，通过网络问卷的形式，面向全公司发放，其中，辅导员版问卷共收回有效问卷147份，员工版问卷收回有效问卷2 088份。
通过对个体员工和辅导员、督导员两个层面的调查，深圳公司员工辅导计划开展至今，大致呈现以下几个方面的特点：
员工对辅导计划了解不足，员工辅导计划普及度较低――
调查结果显示，员工辅导计划普及度较低，员工对辅导计划的认知了解不足，超过70%的员工不清楚辅导计划的开展，甚至没有听说过辅导计划，也不清楚所在部门的辅导员。员工辅导计划开展至今，仅有9.29%的员工接受过辅导员个人辅导，员工辅导计划的宣贯力度和普及度还远远不够。
员工减压需求较高，但寻求辅导主动性不强――
调查结果显示，绝大多数员工在工作期间感受到较大压力，有舒缓排压的需求，但因为对辅导计划了解不足、对辅导员专业能力不信任和对辅导过程的隐私顾虑等原因，不愿主动寻求辅导帮助。调查还显示，若辅导员主动沟通交流，60%以上的员工愿意主动配合辅导员接受个人辅导，并有64.89%的员工认为个人辅导能在一定程度上改善个人的心理压力。
辅导员能按规定完成辅导，但仍感辅导效果有限――
调查结果显示，约90%辅导员认为，在发现员工辅导需求时，能够按照员工辅导计划的相应规定及流程为员工提供辅导及帮助，但由于工作及时间压力等原因，辅导员开展辅导的主动性较低，员工对辅导工作的抗拒为辅导工作的开展带来了阻力。另外，由于辅导需求的多样化，辅导员深感专业素养不足，对辅导效果缺乏信心。
辅导员辅导能力提升需求较高，但相应配套计划缺乏――
调查结果显示，辅导员认为需要定期持续提升个人心理学专业素养，希望能够通过获得更高级的心理学教育等以激励自己更好地完成员工辅导工作，但当前辅导员培训计划以“短平快”为主，缺乏持续性的体系化配套培养方案，也在一定程度上影响了员工辅导工作的有效开展。
辅导员队伍扩张潜力有限，辅导员队伍构建需优化――
调查结果显示，仅有15.71%的员工有兴趣加入辅导员队伍，辅导员队伍扩张潜力有限，需要扩大队伍选择面，并以更加精益的选拔方式择优构建辅导员队伍，确保辅导员队伍的质量。另外，目前辅导员主要由党群系统人员具有相应工作经验和工作背景的人员担任，而45%的员工认为部门负责人和直接上级中非党群系统人员也具有辅导资格与潜质，也需在今后对此类人员给予关注与机会，帮助构建高质量的辅导员队伍。
员工辅导形式需求多样化，亟待充实辅导内容――
调查结果显示，员工对以辅导为主题的辅导活动显示出较大兴趣，希望能够通过更多样化的辅导形式学习相关的心理学知识、减压常识等，但工作压力与学习意愿存在矛盾，需要在今后的辅导工作通过一定方式解决。
综合调查分析结果可以发现，员工辅导计划自2009年开展至今，虽已有7年历史，但在深圳公司内的普及程度还远远不够，辅导惠及程度有待提升，辅导员工作的开展仍存在较多阻力，远没有达到员工辅导计划最初的预想目标，辅导计划工作开展亟需进行优化和完善，使其在新形势下发挥应有的作用。
员工辅导计划开展的现状问题剖析
根据现状调研的结果，深圳公司对当前员工辅导计划开展工作进行了深度的反思和原因剖析，认为限制员工辅导计划有效开展的主要原因归结起来有以下几点：
员工对辅导计划的工作内容存在认识误区――
员工辅导计划是从国外引进的“舶来品”，以“心理学”为理论基础，鉴于国内心理学的普及度和认识度较低，导致员工对辅导计划存在认识误区。员工辅导计划本是公司引进的一个综合型健康服务系统工程，性质庞杂，它由企业启动，集思想政治工作、心理辅导、心理健康宣传、计划推广、人员设置及培训、效果评估、企业文化构建于一体，是针对个体、但聚焦于企业的员工服务计划，不仅关注员工个人的健康成长，同时也十分注重企业的和谐发展，是使企业和员工关系更为亲密融洽、共同创造财富、共同谋求发展的文化建设模式。而当前一方面是对员工辅导计划在宣传和定位方面存在不足与偏差，另一方面由于员工的固有偏见，员工对辅导计划工作普遍理解为心理咨询式“问题辅导”，将正常的心理问题和显著偏离正常的心理障碍混为一谈，认为只有“心理有问题”的人才会被辅导，害怕因为寻求辅导而被同事误解和排斥，继而不愿意主动寻求帮助，甚至抗拒辅导员辅导，限制了辅导工作的有效开展。
员工辅导计划中对辅导员角色定位不清――
公司员工辅导计划开展的初衷是增强员工内部之间的有效沟通交流，以企业内部具有较高政治素养和能力素质的党群系统人员担任辅导员的方式，要求辅导员从企业文化建设、组织战略传递、思想政治工作推进的角度出发，以为民服务、竭力帮助员工应对工作、生活上y题的低姿态开展辅导工作，因此辅导员更应是以“服务者”的角色开展辅导工作，这样不仅能增强与被辅导者之间的共情，提升员工辅导工作成效，同时也践行了员工辅导计划“助人自助”的基本理念。然而，在实际辅导过程中，辅导员与被辅导者都会因为个人职位与职级的差异而产生角色混乱，导致双方将辅导工作认定为“上级式关爱”“领导式关爱”，甚至是“例行公事”，无法有效参与辅导工作。
另一方面，由于企业内部辅导员大多不具备专业资格与素养，企业为辅导员安排了相关的专业培训，导致辅导员对个人定位为专业辅导员，在个人专业素养不够充足的情况下不免感受到过大的负担，存在担心无法进行良好辅导而不敢轻易进行辅导的情况，继而影响了员工辅导计划的开展。
员工辅导计划的工作重心和对象有所偏移――
员工辅导计划的主要对象是全体基层员工，最终目的是打造一支身心健康的优质员工队伍，员工辅导计划的开展应该有重点、有层级，以大多数基层员工的诉求为主，针对性地解决少数员工的特殊诉求，即以团体辅导为主、个案辅导为辅的形式开展，不断扩大辅导工作的惠及面。而目前员工辅导工作的重心与对象过度集中于“个案辅导”，导致辅导员的辅导负担较大，同时个案辅导的工作和时间压力也影响了团体辅导的开展，忽视了普通员工的辅导需求，致使员工辅导计划的内容普适性不足，形式单一，辅导工作惠及面过窄。
员工辅导计划中培训体系不尽完善――
在员工辅导计划工作开展中，辅导员感叹工作负担较重之余，最主要的问题在于“心有余而力不足”――想通过自己的辅导帮助员工解决问题，但无从下手。一方面原因在于深圳公司内辅导员的专职工作负担较重，更重要的原因在于辅导员培训机制未能满足辅导能力素质需求。虽然在员工辅导计划中，无法要求辅导员像专业的心理咨询从业者一样对员工进行专业辅导，但至少需要辅导员了解基础专业知识和合理的辅导方式，使员工对辅导员产生信任，才能使辅导计划有效开展。而目前辅导员所接受的辅导培训还较为初级与浅显，培训的频次和内容也没有与实际辅导工作紧密结合，培训体系尚未构建完成，培训模式还有待改进，导致普遍性的辅导员专业素养亟待提升，不仅影响了辅导员的辅导信心，同时使得员工存在信任危机，阻碍了辅导计划的有效开展。
员工辅导计划开展的有益探索
虽然目前深圳公司的员工辅导工作还存在诸多需要改进和完善的地方，但在工作过程中，深圳公司仍作出了积极的努力，为更有效地开展工作进行了诸多有益的探索。
充分发挥领导的引领作用，引导员工辅导工作有效开展――
领导作为组织管理者，是促进工作开展的关键因素。深圳公司充分意识到了领导引领和带头的重要性，要求领导高度关注和积极参与员工辅导计划中的各项活动，从组织协调、资源配给、沟通宣传等方面给予辅导计划相关工作者工作支持，充分发挥自身的示范引领作用，加强与基层员工之间的沟通交流，了解员工辅导工作开展过程中的问题和员工的意见及反馈，带领各级辅导员探索优化完善辅导工作的方向，推动员工辅导计划更好地开展，并确保达到应有的成效。
优秀实践案例：深圳公司某供电局领导对局内辅导员开展员工辅导工作给予充分的支持，积极参与员工辅导工作全过程，在员工辅导工作开展准备阶段积极提出创新想法，并且为辅导工作主动提供场地协调、资源供给等支持；在实施阶段还要求领导班子及其成员共同引导，全程参与辅导计划的每项活动，并通过带头示范，带领各部门员工积极参与各项团队辅导活动。在领导高度重视和带领下，这个供电局员工辅导形式丰富多样，辅导工作辐射面很广，员工参与活动的积极性很高，基层员工表示真正体验到了员工辅导计划对自我工作、生活带来的转变和帮助，也感受到了企业及领导对基层员工的关注与关爱，真正达到了员工辅导计划的工作目的。
完善辅导培训体系，满足辅导员能力提升需求――
一是建系统性、进阶式的辅导员培训课程体系。辅导员在开展员工辅导工作中，常感自身专业素养不足；员工在接受辅导工作中也存在对辅导员专业能力不信任的现象。调研结果显示，辅导员具有较高的对辅导培训和能力提升的需求。可见对辅导员进行系统化、持续化的培训是长期有效开展员工辅导工作的重要保障。因此，应该结合已有的辅导培训计划，以前瞻性的思维，构建“持续性、阶梯式”的辅导员培训课程体系，根据辅导员工作年限、辅导工作方向等进行培训课程设置，按照“基础、进阶、先进”的阶梯对辅导员工作进行不同阶段的培训，使辅导员的能力适应辅导需求。
二是形成互、发展式的辅导员学习交流平台。员工辅导工作并非“格式化”的工作，辅导个体和内容的多样性导致辅导工作有较强的差异性，对于辅导员的应变能力、处理能力以及实践能力要求很高，应该为辅导员提供一个学习与沉淀的平台，如：开设学习俱乐部，定期交流辅导员的实践经验，将不同的个案进行分析学习，不仅能弥补单纯的理论性知识学习所带来的缺陷，还能使辅导员更深地理解和熟悉员工辅导工作。同时，学习交流平台更能使辅导员感受到团体归属感，加深对辅导员身份及工作的认同度。
丰富激励手段，增强辅导工作主动性与可持续性――
一是完善奖励机制，提高辅导员报酬满意度。工作上的高投入与收入的低回报是导致辅导员职业倦怠的重要因素之一。制订合理的奖励机制，根据辅导员的工作表现给予及时的正向反馈，如：物质层面，可以考虑为辅导员补贴电话通讯费、构建辅导阵地、改善办公环境等；在精神层面，可提供专业的学习成长机会，定期推荐优秀人员外出进修或学习，开展优秀辅导员评比表彰等，弥补辅导员对报酬满意度不高的心理落差，以此调动辅导员的积极性。
二是完善职称评聘机制，使辅导员队伍专家化。由于辅导员都有自己的本职工作，同时兼任两个角色，普遍存在着工辅矛盾，导致在投入上精力较少，因此在评聘时有“吃亏”的现象出现。完善辅导员职称评聘机制是解决辅导员后顾之忧的关键。在职称评定上，应根据辅导员的岗位职责要求，制订与辅导员工作实绩相结合的职称评审标准和实施细则，辅导员可评思想政治教育学科或其他相关学科的专业技术职称。我们要建立对辅导员相对立体的评聘机制，充分考虑辅导员工作的特点，主要考核思想政治教育工作的实绩，从而培养一批既有丰富实践经验又有较高理论修养的辅导员专家、实战家。
三是营造和谐环境，体现人文关怀。情感是影响人们行为最直接的因素之一，在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。辅导员工作量不断增大，压力加强，工作烦琐，对情感的激励要求较强烈。情感激励就是加强与辅导员的感情沟通，尊重他们，使他们始终保持良好的情绪和工作热情。因此，管理者应定期或不定期组织各类活动，让辅导员之间、辅导员与上级主管部门之间加强沟通了解，让组织及时体察辅导员实际困难与个人需求，创建和谐的人际环境，满足情感关怀需要，从而体现团队精神，激发工作热情。
新大学辅导员工作计划范文第2篇
【关键词】“卓越计划” 思想政治教育 辅导员 角色定位
【中图分类号】G451 【文献标识码】A 【文章编号】1006-9682（2012）10-0094-01
“卓越计划”是“卓越工程师教育培养计划”的简称，是为贯彻落实党的十七大提出的走中国特色新型工业化道路、建设创新型国家、建设人力资源强国等战略部署，贯彻落实《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》实施的高等教育重大计划。[1]“卓越计划”目标是培养造就一大批创新能力强、适应经济社会发展需要的高水平拔尖人才，促进高等教育改革和创新，全面提升我国人才培养质量，促进我国从高等教育大国走向高等教育强国。
一、卓越工程师培养中思想政治教育的必要性和重要性
卓越的师资团队、科学合理的培养方案、实践基地的创建固然重要，但政治思想教育、第二课堂、社会实践、校园文化等都包含在内的学生思想政治工作在卓越工程师培养中发挥举足轻重的作用。[2]
大学生思想政治教育担负着素质教育的重任，其作用在于坚定卓越人才的共产主义信念；培养卓越人才的责任感、使命感和自豪感；加强学生道德品质的养成；提高卓越人才的实践能力；加强对于卓越人才的爱国主义和集体主义教育；锻炼卓越人才的沟通能力和团队协作能力等。对卓越人才进行思想政治教育是极其重要的，思想政治教育的优化与创新有助于卓越人才综合素质的提升，有利于卓越人才的稳定与发展。
二、辅导员在“卓越计划”中的地位和作用
“卓越计划”的实施离不开思想政治教育，计划的顺利进行的前提在于学生思想稳定，学生的素质拓展是在浓郁的校园文化环境中展开的。辅导员与学生接触最多，能较为直接的把握大学生的思想脉络。作为大学生思想政治教育的主体，辅导员在素质教育中显得尤为重要。辅导员的素质和工作思路在很大程度上影响着“卓越人才”的培养效果。
从目前被列入“卓越计划”的高校来看，许多高校是地方性本科院校的品牌专业或重点学科。地方性本科院校的“卓越计划”遇到一些瓶颈，重专业、轻通识；课程设置坚持“学科本位”；课程设置无特色；重理论、轻实践；教学内容滞后等。被列入“卓越计划”的学生易出现迷茫、自信心受挫等现象，认为被贴着“卓越”的标签接受一样教育，甚至认为自己是“卓越计划”中的“小白鼠”。针对这种情况，辅导员的作用更为重要。辅导员不仅是学生工作的执行者和管理者，也不仅是思想政治教育的实施者，在新的形势下应进行角色的重新塑造和定位。
三、“卓越计划”背景下辅导员的角色塑造和定位
1.卓越精神的引路人和播种者
作为“卓越计划”的学生辅导员，首先必须具备卓越的品质，通过言传身教将这种品质播种在学生的心中。“卓越计划”在我国是大众化背景下的精英教育，在理论体系不完整、成功实例少的条件下易走入误区。调查显示，地方性本科院校的“卓越计划”对象往往满怀信心和希望走入大学，面对各种不如意，加上“卓越”光环和标签给予他们的压力，这些骄子们往往会随波逐流，逐渐偏离了原预设轨道。辅导员在日常工作中，应将“卓越精神”始终贯穿其中，不断地强化精英意识，引领大学生去冲击人类文明各领域的巅峰。辅导员要“博古通今”，并拥有独特的个人魅力，借此获取学生的信任和支持，从而有利于引导学生追求和成就卓越。
2.卓越人才的发掘者和培植者
卓越人才的闪光点不只在课程学习上，综合素质不仅仅靠学业成绩来评判。学生工作的内容包括思想政治教育、团学工作、学风建设、班团干部的培养、组织学生活动、心理咨询等。每一个模块都可以作为发掘人才的平台，辅导员可以利用自己的工作模块综合考查培养对象、发掘并有意地去培养。
要做好发掘者和培植者，辅导员首先要加强自身建设，提升自己的综合素质和个人品味，学会“慧眼识珠”，本着“以学生为本，为学生服务”的原则，在尊重大学生合理愿望的基础上，对他们进行卓越品质的培植。
3.成长规划的设计者和指导员
在大学校园里，许多学生无目标、无计划地学习和生活，经过了高考的重压进入相对宽松的环境，变得失去了目标和信念等。这些现象毫无疑问也会体现在接受“卓越计划”的学生身上。辅导员应在“卓越对象”的学习和成长道路上做出引导，并帮助学生设计适应自己的成长规划，成为卓越计划道路上的一盏明灯。
辅导员不仅仅要做成长规划的设计者和指导员，同时也是学生成才道路上的陪伴者。用卓越理念强化意识，用卓越品质培植理想，用卓越精神引领拼搏，用卓越服务铺就道路。
4.卓越计划的组织员和督导员
“卓越计划”是为国家的经济发展、社会稳定、文化文明培养人才。人才流失的现象目前在我国显得尤为严重，因此在卓越计划对象里培养学生党员显得尤为重要。当今世界是开放式、多元化的，大学生受到了各种思潮的冲击。“卓越计划”不能成为人才外流的“温床”，应该是为国家培养经济、科技、文化和社会等领域的“顶梁柱”。
“卓越计划”在执行过程中难免会遇到问题，辅导员在其所独有的“桥梁和纽带”角色定位中应加入“督导员”这一角色。以学校的“卓越计划”为核心，积极有效地配合学校、专业教师，监督计划的实施和开展，学会换位思考，能站在不同的角度督促参与“卓越计划”的学生，也能将学生的诉求及时反馈给学校。
参考文献
新大学辅导员工作计划范文第3篇
关键词：导师；导师制；全球导师计划；师徒制
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1005－0892(2011)08－0073－10
现代导师制(Mentoring Program)的前身是传统的师徒制。在我国，传统师徒制广泛存在于手工行业中。在西方，师徒制也一直是企业培训熟练工人的一种方法。但在传统的师徒制中，师傅只负责传授给徒弟工作时所需的技能，而不太关注徒弟的职业生涯发展。20世纪90年代以后，西方的师徒制得到了改进，从传统的师徒制发展成为更加完善的现代导师制。导师制目前已经成为西方各大企业十分重视的员工培训与开发工具，美国已有超过三分之一的大企业正式实施了该制度，并且这一比例还在不断增长。根据美国迈阿密大学管理学教授特里?斯坎杜拉(Terri A.Scandura)的调查，71％的财富500强公司都拥有导师计划。近几年，我国也有不少企业如华为、TCL、东软等也引进了导师制。但由于我国现代导师制的研究和实践都处于起步探索阶段，有必要对西方企业导师制进行分析，并结合我国导师制的实施情况，为完善我国企业导师制提出一些建议。
一、企业导师制概述
导师或辅导者、指导者(Mentor)通常被定义为愿意为资浅的员工提供支持来帮助他们在组织中向上流动的具备丰富经验和知识的资深员工。因此，导师制一般是指由资深员工和资浅员工所形成的组合，用来帮助资浅员工在组织内进步和发展的指导关系。此资浅员工通常被称为徒弟、门徒或被辅导者(Mentee)。后来，学者将此指导关系扩展到资历相当的成员之间，形式也可以是多个导师对一个被辅导者，或一个导师对多个被辅导者。
导师制的实施对被辅导者、导师和组织都能产生效益，而对被辅导者的效益是最直接、最显而易见的，同时也是最受学者关注的。等人通过对导师和被辅导者的深度访谈发现，导师制对被辅导者的影响最大，他们进一步提出导师制对被辅导者具有职业生涯功能和社会心理功能。其中，职业生涯功能包括为被辅导者提供赞助、表现机会、指导、保护以及指派具有挑战性的任务，可以帮助被辅导者快速适应组织的环境，完成组织社会化过程；社会心理功能则包括提供角色榜样、接纳和认可、咨询和友谊，能有效地提高员工的自信度，增强员工的组织承诺，降低员工的离职倾向。学者的实证研究证实，导师制有助于徒弟提高工作效、提高组织承诺和工作满意度、获得更高的报酬、降低缺勤率和离职率等。
导师制通过辅导徒弟，也可以为自身带来的效益，包括：通过辅导关系，有助于扩大社会网络规模，获得人际支持；通过提高徒弟的知识和技能，有助于发展得力的助手，因而提高工作效和工作满意度；通过对徒弟的辅导，有助于提升自己的领导力，为未来升迁奠定基础；在辅导的过程中，有利于自己对知识、技能的升华，并可能从徒弟身上学习到一些新的知识、观点和技术等。导师制对组织的效益则包括：促进组织社会化、降低员工缺勤率和离职率、提高对劳动者的吸引力、提高员工工作效，进而提升组织的竞争优势。
近年来，越来越多学者关注导师制对组织中知识共享与创新的作用。研究知识管理的学者通常将知识分为两类：一类是显性知识，指可以用文字、图表、语言等符号或形式加以表达的结构化知识；另一类是隐性知识，指难以用文字、图表、语言等编码及表达的非结构化知识，必须靠人与人之间的互动连接才能共享及学习吸收，如个人领域、经验、思考模式等。一般认为企业取得竞争优势的关键知识，隐性知识占90％，显性知识仅占10％，而导师制被广泛地认为是组织中共享、传递、转移隐性知识最佳的途径之一。
二、我国企业实施导师制的挑战
在中国，各行各业都在为人才的匮乏所困扰，于是公司想方设法来保留核心员工，越来越多的企业也把导师制作为人才保留和发展的工具。然而，导师制在国内的实施存在着以下困境和问题：
(一)缺乏对导师制的正确认识与定位
首先，国内很多企业仍把导师制理解为短期培训。有些企业的导师制仅是针对新员工的培训，企业只有在新员工入职的前几个月为其分配一名导师，指导内容也局限于业务技能。培训期结束后师徒关系就自动解除，企业也不再为员工配备导师。导师制是一种长期的指导关系，仅将导师制作为新员工培训手段无法实现导师制培训的最佳效果。随着员工在企业的时间的增加，会不断出现新的问题和困难，员工仍需要一名导师在工作和生活上对其进行指导。
其次，我国绝大多数企业的导师制没有充分发挥导师的作用。很多企业员工没有正确认知导师的角色，一遇到问题就找导师帮忙，依赖性很强。长此以往，员工缺乏独立解决问题的能力，这样不仅对员工帮助不大，对导师的时间也是一种浪费，也会令导师丧失辅导的积极性。还有的员工通过恳请公司职位级别高的领导作为其导师，为的就是获取升职加薪的机会，而非真正想要提升职业技能。这些都是对导师角色的扭曲，不利于导师作用的发挥。
此外，也有企业将导师制视为万灵丹。新员工一到公司就为他安排同部门的同事(导师)带领他熟悉环境和业务内容，之后主管对该员工不再过问；当员工工作技能有所欠缺时，就安排他向资深员工学习；员工流失率过高时，就为员工配对导师，藉此提高员工互动，达到留才目的，然而效果往往不明显。实际上，导师制是人力资源管理措施的其中一环，需要整个人力资源管理活动彼此契合、相辅相成才能发挥最大功效。
(二)缺乏导师制顺利实施的系统保障
导师制能否见效，导师是最重要因素之一，然而中国企业导师资源十分匮乏。这和中国企业普遍存在如企业生命周期短、规模小、缺乏高层管理人才、员工离职率偏高，难以养成高素质人才等特点有密切关系。再者，有些处于新兴行业之中的企业，他们员工的平均年龄不到30岁。在这样的企业中，具备丰富经验和成熟度的导师很少。导师制的成功有赖于导师具备足够的资历和经验，能为徒弟进行有效指导，但中国企业内往往缺乏此类人才。
由于企业导师资源匮乏，企业并没有建立导师数据库，在需要安排导师时，往往作为命令或要求，缺乏和导师的沟通，造成导师积极性不高，严重影响辅导效果与良好师徒关系的建立。此外，在推行导师制的过程中还发现，某些导师自身业务能力过人但却缺乏辅导徒弟的相关能力和技巧，使得辅导效果不佳。
中国企业当前实施导师制还存在导师和徒弟之间缺乏良好匹配的问题。目前中国企业实施导师制很少由员工自行匹配，主要由主管安排导师，而主管往往随意为员工分配导师。这样的随意性表现
为：(1)未了解徒弟的实际需求和素质。这导致导师所教授的内容不是徒弟所需要的，或者传授的知识技能层次太高，徒弟难以吸收。(2)未考察导师的任职资格及意愿。导师的任职资格是多元的，但企业往往安排高效的老员工担任导师，却未考察他的辅导技能，结果不仅导致辅导效果差，甚至影响导师自身的工作效。由于未考虑担任导师的意愿，有的导师认为带徒弟是徒增工作量、浪费他本职工作时间，萌生抵触心理，对徒弟的辅导只是敷衍了事。(3)未考虑导师和徒弟背景(如年龄等)的匹配。企业有时为员工安排年龄相近的导师，但因为彼此存在竞争关系，导师为避免徒弟对自己地位的威胁，因此不愿意坦诚地传递工作所需知识和技能。(4)未考虑导师和徒弟的性格、工作习惯等。企业由于随意匹配，可能将一个非常严谨细心的导师和一个散漫随性的徒弟配对在一起，他们会因为工作习惯的冲突而导致指导关系紧张甚至破裂。
此外，中国企业实施导师制还存在的缺失包括未建立追踪、反馈及评估机制。很多企业由于直属上司公务繁忙，无法带领资浅员工，于是安排资深员工辅导资浅员工，而交办后也无暇追踪辅导情况。人力资源部也未对辅导情况加以追踪，未对辅导结果进行评估；即便有评估，也未反馈给导师和徒弟，更遑论奖励表现优异的导师和徒弟。因为缺乏这些机制，中国企业中导师制下的师徒关系形同摆设，导师制流于形式。
(三)缺乏学习型的文化氛围
中国企业普遍缺乏适合导师制生根发芽的文化氛围。在我国，官僚文化仍是我国大部分中大型企业的一种特殊文化。在这种官僚文化下，管理者过分重视保护自己的权力，根本没有意愿在企业内部鼓励知识共享，不利于导师制推行。然而，小企业在市场竞争环境下经常处于弱势地位，整日忙于在市场夹缝中求生存，忽视企业文化的建设与塑造。在这样的背景下，中国企业普遍无法培育出创新、开明、共享知识、共同进步的企业文化，而这样的文化氛围正是导师制所需要的文化土壤。
“教会徒弟，饿死师傅”的传统文化思维根植于大多数企业员工的心中。资深的员工往往忌惮新进员工学会了自己的本领，自己的饭碗就不保，因此不肯坦率地、无保留地将自身的知识和技能分享给徒弟。实际上，这是短视近利的做法，忽视了导师制可以为导师带来的诸多效益以及中国文化中教学相长的真谛。
在导师制下，导师需要直白地指出徒弟的缺点，并开诚布公地剖析可能的原因，在此基础上共同探讨未来改进方向。但中国人比较含蓄、委婉、好面子，因此，中国企业往往缺乏鼓励员工直话直说、对别人提出批评、当面指出缺点的文化氛围，使得导师制在职业生涯方面的效益不明显。
三、IBM全球导师计划的最佳实践
IBM于1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员约35万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM一直本着“尊重个人，重视机构内每一个成员的尊严和权力”的原则培训与发展人才，每年用于培训的费用相当于总营业额的2％，每个员工每年至少会有15－20天的培训。其中，IBM多位高管表示，全球导师计划是所有培训项目中对IBM业务最为重要的一项，它有利于个人职业发展、有利于知识转移和获取。
IBM全球导师计划，又称跨国界导师计划，最早于2007年在南非导人，由南非分公司高效的员工与美国经验丰富的高管所组成。该计划最初的目的是希望将美国导师的商业和领导技巧转移到南非的徒弟身上。南非分公司及其员工在导师计划下效得到了显著提升。随着发展中国家业务的快速增长，全球化竞争的加剧，IBM发现必须尽快将已开发国家成熟的商业知识和技能扩散到发展中国家，以便能更好地满足客户的需求。于是IBM将南非模式复制到全世界，通过不断完善，形成了现今的“全球导师计划”。IBM的全球导师计划主要有以下几个特点：
(一)丰富而多元的导师资源及师徒组合形态
在IBM，不是只有主管才能担任导师，而是全球全员都能担任。IBM对导师素质要求最重要的一点是愿意倾听、愿意给他人建议、愿意向他人提供反馈、有高度兴趣与他人分享他的工作经验、知识和技能。其次才是对个人经验、成就、工作知识和技能与领导力等方面的要求。因此，在IBM即使是最基层的员工，甚至是实习生，都有机会担任导师。
为了顺利推动导师制，IBM的高层也会以身作则，一般会担任多个被辅导者的导师。此外，IBM也懂得充分利用经验和阅历丰富的高层退休人员，返聘他们担任未来领导接班人的导师。由于导师资源是在全球范围内共享，每个员工所面对的导师资源极其丰富。
具体而言，IBM全球导师计划的组合形态有以下四种：
1、一对一个人导师制：即传统的一个导师和一个徒弟的师徒组合；
2、团体导师制：指一个导师和多位徒弟的师徒组合形态。通常此团体必须相对小以保证达到较好的交流效果；
3、同侪导师制：一般由同层级的两个员工所组成的短期师徒组合。此形态通常在员工工作轮调的情况下运用，目的是转移关键技能给新员工并帮助他适应新的工作环境；
4、反向导师制：即让新人担任“老人”的导师。在技术更新快速的高科技产业，反向导师制，有助于新人能够将其最新的时念、技术发展等带给“老人”，以保证IBM能永远跟上时代的步伐。
在IBM全球导师计划下，师徒之间的交流方式也是多样的，主要包含虚拟辅导和当面辅导两类。虚拟辅导(Virtual Mentoring)是通过视频会议、电子邮件、电话及其他科技手段等方式进行远程辅导，基本不产生额外费用；当面辅导(Immersion Mentoring)则指面对面的方式进行辅导，徒弟和导师通常利用频繁出差的方式进行拜访与辅导，或者由徒弟所在部门编列预算前往导师所在国家短期居留、密集辅导。
(二)结合职业生涯发展的导师安排
IBM全球导师计划的另一特点是针对员工不同职业生涯阶段的需要搭配不同的导师。根据对IBM员工的访谈：刚进公司的新员工，部门主管会为他指定一位导师，这位导师的任务是在试用期内帮助此员工快速的适应工作环境和熟悉业务流程。部门主管在进行新员工转正决策时，也会参考导师的意见。转正之后，员工的一线经理会另外为员工安排一名导师，这位导师主要是在业务和职业技能方面对其进行指导。此外，员工在一年以后可以在IBM全球范围内根据自己的需求寻找合适的榜样人物作为自己的导师。因此，IBM通常将导师分为三种类型：
1、社会化导师(Socialization Mentorin曲：这类导师辅导的对象包括正常招聘的新进员工、刚并购入IBM的公司的员工、人力派遣派至IBM的员工以及内部轮调的员工。社会化导师的任务是提供上述员工必要的支持，使得他们能顺利而快速地融入新的工作环境中。
2、专家导师(Expert Mentofing)：这类导师主要是转移关键的特定知识或技能给徒弟，例如产品知识、技术知识、领导力、销售技巧等。通过这样的导师制度，可以将导师的隐性知识传递给徒弟，除了可缩短徒弟学习的时间外，更有利于将关键知识保留在IBM组织中，进而达到共享与创新的目的。
3、职业生涯导师(career Guidance)：这类导师和徒弟长期的职业生涯规划有密切相关。他们的任务主要是帮助徒弟确认职业领域和未来的职业目标，并协助制定执行方案与方法来达成目标。通常，职业生涯导师还会在某些时机给予徒弟建议、扶持和心理支持，对想在组织中上升的徒弟有很大的帮助。
(三)完善的导师制度体系保证
IBM全球导师计划顺利实施有赖于完善的制度体系提供基本的保障。首先是建立导师资源的数据库。IBM的导师制已经成为IBM的一个传统，所有的员工都有自己的导师，在被辅导的过程中，一些优秀的员工自己也已经掌握了如何成为导师，因此很多员工在进入公司一段时间后就积极申请作为新员工的导师，在经过经理的考核和同意之后，便可以进入导师数据库。
1、在数据库中，导师必须录入自己的工作经历、过去的成就、性格、价值观及专精的知识和技能等信息。
2、想找导师的员工可以在导师数据库中依自己的需求查找适合的导师，也可以自己在IBM的W3个人门户(注：每个员工工作都在该门户上，该网站结合了公司最新消息、个人基本数据、邮件、博客、社交网络等功能)发出寻找导师的要求，让感兴趣的导师可以找到他。在信息的同时需填写一些关于自己当前掌握的知识技能、希望提升的知识技能、过去的学习情况等。员工在寻找导师时，也可听取直接上司、同事等的建议，在部门内、分公司内及全球范围内寻找导师。
3、导师和徒弟双方进行配对。徒弟搜寻到合适的导师后，通常通过电子邮件向导师发出邀请，导师会根据徒弟的要求以及徒弟的基本情况(如部门、年龄、性格、价值观、潜力等)决定是否接受该徒弟。如果是公开征求导师的情况，徒弟也可根据导师的具体情况决定是否接受该导师的指导。
4、导师和徒弟共同制定辅导计划。导师与徒弟配对完成后，双方将订立一份协议(agreemenc)来正式建立关系，协议的内容包括需要学习的具体知识和技能、辅导周期、每次辅导时间长度、整个辅导计划维持的时间等。若是职业生涯导师，他还会和徒弟根据他近期目标和长期职业志向，共同制定长期的个人生涯发展计划(Individual Development Plan)。在该计划中除了辅导计划外，也会要求导师和部门建议徒弟接受相关的培训课程。
5、执行与追踪阶段。在导师对徒弟进行辅导之前，IBM会对导师实施倾听、辅导、教练、建立良好关系等技能的培训，以提高辅导效果。其次，为确保在辅导期间师徒能投入足够多的时间和精力，IBM要求师徒所在分公司的高层管理人员必须承诺对此辅导计划的支持。导师和徒弟都应依协议和个人发展计划约定的事项定期进行辅导，并在期终对辅导情形加以汇总报告。在辅导期间，人力资源部及徒弟的直属经理会对实施情况进行跟踪，并在W3门户信息系统中记录相关信息。
6、评估、反馈、修正与表彰。辅导结束后，人力资源部会分别对导师和徒弟就对目标的达成、辅导计划执行情形及辅导关系等进行访谈与评估。人力资源部会将徒弟评估的情况反馈给导师，并纪录到导师个人数据库中，作为考核及未来升迁的重要参考指标。对于表现优异的导师，IBM将利用年度会议对其进行表彰，并且颁发由两方分公司高管签署的感谢状。人力资源部每年将根据徒弟和导师反馈的意见，来修正、调整全球导师计划，不断完善。
7、重新建立新一轮的师徒关系。通常辅导期间持续六个月到一年之间。辅导结束后，导师和徒弟可以和其他人建立师徒关系，也可以重新签订辅导协议，或者转变为非正式的亦师亦友的师徒关系。
(四)IBM独特的传帮带文化
IBM的全球导师计划已经成为企业文化的重要组成部分，通过此计划的实施促进了IBM独特的“传帮带”文化。在IBM，基本上所有员工都曾经接受不同导师的辅导并从中获益。所以，IBM员工都十分认可全球导师计划，并希望继续获得别人的辅导及帮助。由于曾接受过他人的帮助，并且出于回报组织栽培的心理，即使没有任何物质奖励，员工也十分乐意担任其他人的导师。在IBM职业生涯期间，一个员工经常同时担任徒弟和导师两个角色，一方面吸取导师知识、经验与技能，一方面则将学习到的知识与技能传授给徒弟。
IBM对导师的培训特别强调促进徒弟主动思考、鼓励徒弟积极主动并愿意承担风险、为别人的成功负责等，由此塑造积极向上、愿意为他人奉献的文化氛围。同时，IBM还要求导师能够尽量分享他的观点、提供徒弟坦白而直接的建议、有足够的耐心来导引徒弟发展技能和实现目标，因此塑造了开放、直白的师徒文化。
在制度设计上，为了保证导师制的实施效果，IBM将担任导师的次数作为升迁考核时的一项指标，并且规定每位领导人都必须有当导师的经历，因此，员工也有外在的动力必须将自身的知识和技能传授给他人。
在此文化氛围及制度设计下，员工以能够成为他人的导师为荣，并且非常愿意将自己的知识和技能传授给徒弟，只要徒弟在工作中遇到疑惑或是困难来寻求导师的帮助，导师会尽力予以指导和帮助。除了在工作时间对徒弟辅导外，导师也会利用下班之余及假日期间与徒弟进行沟通交流，除传授和工作相关的经验外，也会关心徒弟的日常生活与人际交往情况，并藉以增进师徒之间的感情。
四、中国企业实施导师制的对策与建议
IBM的全球导师计划实施十分成功，但我国企业有自己特定的情境，因此我们不能完全照搬来应对中国企业实施导师制所面临的困境与问题。下面笔者将针对我国企业导师制实施现况并汲取IBM全球导师计划成功的要点，为我国企业导师制的实施提出以下几点建议：
(一)致力提高对导师制的认识和承诺
中国企业要推行导师制首先应提高对导师制的正确认识。我国企业对导师制的认识不清主要存在于不清楚导师制的形态、能为个人及企业带来的效益、实施的程序以及必须具备的条件等方面。所以企业在推行导师制前，应仔细研究导师制的内涵，并多加观摩与学习成功的案例，并在企业员工范围内广泛宣传与沟通，为后续导师制的规划与执行奠下良好的基础。
IBM的全球导师计划是全球学习与发展中心的培训计划的重要一环，高层极为重视。同时，在该计划中，IBM也要求师徒双方所在分公司高管必须签署声明，并承诺给双方支持。中国企业应该借鉴IBM的做法，确立导师制在企业中的定位。笔者建议中国企业应成立导师制项目推行小组，并由总经理担任组长，人力资源部和各部门主管加入成员。这样有利于引起公司各层级对导师制的重视。同时，也有利于转变某些员工认为担任导师是额外工作而不愿付出的错误观念，对导师行为有正面的促进作用。
(二)根据企业所在行业和推行的目的规划企业导师制
IBM至2011年已成立一百周年、共有35万名员工，而中国企业的生命周期普遍很短、规模小，但是并不是大公司、老公司才有必要实施导师制，实际上年轻的小公司也同样可以受益于导师制。笔者认为中国企业推行导师制应更多地考虑企业所在的行业。
企业导师通常是由年资比较长的员工担任，而在IBM年资浅的员工也可担任导师。这种反向导
师制在官僚文化盛行的中国企业中普遍不合适，但在如高新技术行业等是可以加以学习运用的。由于这类行业知识日新月异、技术更新换代快，年资浅的员工直接接受最新知识和技术的教育、学习能力强，由他们担任导师可以使企业能紧跟时代潮流，不至于在未来创新舞台中缺席；加上这类企业员工平均年龄低，差距小，对于年资浅的员工担任导师排斥感较低。
从IBM的例子我们发现企业导师至少分为社会化、专家、职业发展三种类型。这三种类型分别是为了不同目的而设置的。中国企业资源有限，缺乏推行导师制的经验，要一次推行多种导师类型可能难以确保成功。因此，笔者建议企业考虑当前情况，分辨不同目的之间的轻重缓急，选择最亟需达成的目的，先推动一类导师类型，再循序推动其他类型。在师徒组合形态上，也应该选择最简易的一对一师徒组合人手，再依次引入团体师徒组合等形态。
(三)完善导师制的执行计划
IBM位列世界五百强企业，有雄厚的资本投入其导师计划中，在全球范围推行全员导师制，但中国企业普遍缺乏资本，无法也没必要推行全员导师制，而是应该重点式地为一些有发展潜力和高的组织承诺的徒弟搭配导师。同时，企业也应为这些徒弟员工打通一条快速的职业升迁通道，调动其荣誉感和成就动机，使其充分发挥导师制的效益。
其次，IBM作为全世界的顶尖企业，聚集了许多一流人才，从而具备丰富的导师资源，使得员工能轻易地找到合适的导师。相比之下，中国企业现在管理历程短、离职率高、缺乏高级管理人才，导师资源匮乏。这样客观的差距很难在短时间内追赶上。笔者认为中国企业应该转变思路，从企业外部寻找导师资源。具体来说，企业可以从自身的供应链上着手，如从供货商或者客户处挑选合适的人选担任导师，这样除了有利于提升产业经验外，也有助于促进彼此的合作关系；此外，企业还可以考虑从跨行业的公司中寻找合适导师，以便能从其他行业中汲取智能，这将有利于企业在行业界线日益模糊的现代商业环境中致胜。
实际挑选导师时，中国企业可借鉴IBM的经验，重视提高导师辅导徒弟、分享知识的意愿，并加强对导师任职资格的审核。由于导师是整个导师辅导效果中的关键人物，为确保导师辅导效果，中国企业应对导师进行必要的培训，包括：首先，要对导师进行导师功能与角色的培训，使其正确理解导师制及导师在指导关系中应发挥的作用及扮演的角色。第二，要对导师进行企业文化、经营理念和公司战略的培训。导师直接辅导员工，导师对企业相关情况的了解也将直接影响到被辅导者对企业的认识，导师要通过对企业情况正确的掌握来强化对被辅导员工的正确引导功能。第三，要对导师进行辅导技能课程的培训，如沟通技巧、教练技巧、人格特质分析、职业生涯规划等，使其了解师徒关系的特点与性质，为建立良好的师徒关系做准备。
为导正中国企业当前师徒匹配的随意性，提高匹配成功率，在参酌IBM经验的基础上，笔者建议采取直属主管指定和自主互选结合的方式。直属主管指定的方式主要运用于新进的员工，导师的来源主要是部门内成员。主要原因是新进员工对企业的情况尚不清楚，很难实现自主选择，而且直属主管在求职面谈时已对该员工有一定程度的认识，再加上直属主管较熟悉部门内每个人的工作职责，更容易安排适合辅导新进员工的导师。由于该导师还负有引导新进员工适应企业环境和文化的任务，在安排时还应考虑双方个性、价值观等因素，以便师徒能建立良好的关系，进而留住新人。自主互选指徒弟可自行邀请其他人担任导师，而导师也可自己寻找徒弟，双方认可后师徒关系即建立。自主互选适合运用在任何正式员工上，由人力资源管理部主导此计划，导师来源主要是公司内全部成员及供应链和异业公司成员。自主互选一方面能满足员工不同职业生涯阶段的需要，另一方面由于是自主选择和决定，双方彼此认可，个性、价值观匹配度高，指导关系良好，辅导效果更佳。
为摆脱当前导师制流于形式的窘境，中国企业应对其追踪、反馈。中国企业由于资源有限，很难如同IBM将导师计划的方方面面和信息管理系统结合，但我们应学习其执行和追踪的精髓。笔者建议中国企业应要求师徒共同制定辅导计划，由两人、两人直属主管及人力资源部各执一份。平时由双方直属主管督促依计划执行，计划执行后由人力资源部进行项目评估与汇总整理。评估的具体内容可参酌柯克帕利基尔培训效果评估模型，对导师制反应(徒弟对导师辅导和导师制的主观感受)、学习(通过测验等手段衡量徒弟学习效果)、行为(由上司及其他成员评定徒弟多大程度上应用从导师身上习得的知识、经验和技能)和结果陆续工作效等在导师计划结束后提升的情况)进行评估。
(四)健全与塑造配套措施及文化软环境
中国企业推行导师制要发挥最大效益，必须与其他人力资源管理措施作为配套。笔者建议招聘遴选时重点考察应聘者的学习意愿、学习能力、愿意倾听、善于分享以及开放的心态等特质；新进人员在试用期结束前由导师对新进人员给予评价，作为转正决策重要参考；企业在师徒辅导计划的基础上，开设或鼓励徒弟参加相关培训课程，并对导师进行必要的培训，以提升整体辅导效果；配合效考核制度，在导师计划期间设计若干检核点，重点纪录辅导中的关键事件，并将其列入年度纪录，加以反馈给师徒；对于辅导认真、成效优异的导师给予适当的精神和物质奖励，并列入优先提升人选。
为了塑造对导师制有利的企业文化，高层的引导非常重要。高层和各部门主管除组成推行小组外，也应主动担任若干员工的导师以便能上行下效，形成风气而转化为文化的一部分。其次，中国文化和习性中固然有些不利于导师制推行的部分，但我们更应该深挖文化中利于导师制的成分，例如“三人行必有我师”、“不耻下问”、“就有道而正焉”、“师者，传道、授业、解惑也”等，并以此为根基构筑中国式的学习型文化。
新大学辅导员工作计划范文第4篇
论文关键词：高等学校；辅导员；继续教育
辅导员继续教育则是指根据学生工作和在职辅导员自身发展的需要，有目的、有计划、有组织地对辅导员所实施的促进其职业素质提高的学历教育和非学历教育的总和。它是一个科学的、系统的培训体系，需要完善的辅导员培养的学历教育体系为基础，健全的辅导员职业培训体系来支撑，规范的辅导员社会化培训体系来保障。但是，如何建立与构建科学的辅导员继续教育体系，不断提高辅导员的整体素质，进一步加强与稳定辅导员队伍，已成为辅导员队伍建设的重要课题。
一、加强辅导员继续教育是高等教育发展的必然趋势
随着我国招生规模不断扩大，普通全日制学生人数急剧增加，高等教育的发展在办学规模上实现了历史性跨越。普通高等学校全日制本专科招生规模学生数量由1998年的108.36万人，到2009年增到639.49万人，本专科在校生人数由1998年的340.87万人猛增到2009年的2144.66万人。高等教育毛入学率也由10.5％达到23.3％，进入了国际公认的大众化发展阶段。在校学生数量的增多，给思想政治教育、管理与教学工作带来了一系列新问题。正如中共中央、国务院在2004年《关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》中指出：“国际国内形势的深刻变化，使大学生思想政治教育既面临有利条件，也面临严峻挑战。面对新形势、新情况，大学生思想政治教育工作还不够适应，存在不少薄弱环节。加强和改进大学生思想政治教育是一项极为紧迫的重要任务。”加强辅导员继续教育培训工作，是为了更好地做好大学生思想政治教育与管理工作，建立与完善高等学校辅导员队伍，全面提高育人水平，也是认真落实同志“要采取有力措施，按照政治强、业务精纪律严、作风正的要求，着力建设一支高水平的辅导员和班主任队伍，使他们在学生思想政治教育中发挥更大作用”的具体体现。因此，为了不断适应新形势的变化和要求，根据我国高等教育的基本特点、规律和实际情况，有组织、有计划地加强对辅导员进行继续教育，不断提高辅导员思想政治水平和素质教育，逐步构建辅导员继续教育体系，对于促进学校的改革发展，提高办学质量，做好大学生思想政治教育工作，具有重要的现实意义和深远的历史意义。所以，建设一支稳定的、高素质的辅导员队伍，也是我国高等教育发展的必然趋势。
二、辅导员继续教育中存在的问题
近年来，随着中共中央、国务院及教育部对辅导员的高度重视，各地纷纷采取各种措施和办法不断改进和加强辅导员队伍的建设，辅导员队伍总体情况良好。但由于长期以来，人们对辅导员工作性质的认识和理解等多种因素，特别是当前还没有真正形成与辅导员工作相匹配的管理体制和评价机制，对辅导员的培养缺乏长远规划，继续教育体系还没有有效地建立起来，仍亟待加强与完善。
(一)学校对辅导员角色定位模糊，影响到辅导员的继续教育。长期以来，由于有些人缺乏对辅导员工作重要性的正确认识与理解，对辅导员的职责也不明确，定位模糊，要么把辅导员等同于“行政管理人员”，要么等同于“思想政治理论课教师”，要么等同于“服务工作人员”。角色的定位模糊，导致了辅导员职责的模糊，致使辅导员工作头绪多、繁杂。由于辅导员每天事务性工作过多，心身疲惫，真正用于做学生思想工作和自我学习的时间相对较少，不能对学生的思想、学习动态进行深入、系统研究，以及加强自身思想政治学习、业务学习。加上部分辅导员放松政治理论的学习，掌握从事政治思想教育需要的理论知识不够，导致政策、理论水平不高。这就不同程度影响辅导员自身综合素质的提高，以及在工作中的地位、作用和工作质量。
(二)知识结构合理，但综合素质不高。目前就从事辅导员工作者而言，多是毕业于大学以上学历，有在大学期间当过学生干部和党员的优秀毕业生，他们学习成绩优秀、思想政治觉悟高、工作能力强，具备从事思想政治辅导员工作的基本条件。也有在大学本科期间既没当过学生干部，又没有入党，而是在攻读硕士或博士以后才人党，毕业后直接从事辅导员工作。大多数又是非思想政治教育专业毕业而从事辅导员工作，缺乏思想政治教育、教育学、心理学、社会学、法学、伦理学、哲学、管理学等社会科学和管理科学等方面的理论知识。加上工作后只参加本校组织的岗前培训，没有经历专门系统的党内政治生活的锻炼，政治理论水平、思想觉悟、政策水平相对不高。缺乏开展思想政治教育、公共服务、科学管理的必要技能，因而分析和解决新形势下学生出现的新问题经验不足、方法单一、能力较弱，常常出现工作滞后现象。
(三)继续教育体制落后，机制不健全。目前就多数而言，缺少完整的辅导员继续教育和培训体系，很少有明确的目标和计划，缺乏继续教育质量保证体系和约束机制。现行对辅导员继续教育与培训，一般都是临时性，以讲座的形式开展，对辅导员继续教育培训的质量没有一个评估标准，对参培人员也没有一个严格的约束机制。特别对新从事辅导员工作人员的继续教育与培训内容大多局限于辅导员工作职责、基本的工作内容和方法，对于辅导员工作的科学化、系统化、规范化涉及较少。加上我国大多重视对辅导员上岗前的继续教育与培训，对任职后的培养相对欠缺，使辅导员常常忙碌于繁杂的各项工作中，很难有时间参加继续教育的培训和提高。长期以来也一直存在着“使用多、培养少”的现象，常常被“使用即培养”的错误观念所左右。同时，缺乏科学的继续教育课程体系和优质的培训教材，对国内外优秀教育研究成果的研究和借鉴还不深入等，导致对现有辅导员继续教育的培训流于形式，也不同程度地影响着辅导员继续教育的质量和体系的建立。
三、构建辅导员继续教育体系的四点设想
(一)遵循教育规律，搭建继续教育平台。对辅导员的使用与培养，学校应从长远利益出发，把加强辅导员继续教育与队伍建设提到一定高度，把提高辅导员队伍建设与培养人才质量，以及学校未来的发展规划结合起来，结合学生工作以思想政治教育为重点的国情特点，借鉴发达国家的发展经验，探索建立以思想政治教育、高等教育等学科为依托，坚持先培训后上岗，坚持日常培训和专题培训相结合，制定辅导员继续教育质量和评估标准，逐步建立质量评估制度。真正落实教育部制订的《2006—2010年普通高等学校辅导员培训计划》(教思政厅[2006]2号文件，以下简称[2006]2号文件)所要求的：“遵循教育培训规律，按照理论创新、体制创新、方法创新的要求，积极借鉴国内外优秀的教育研究成果，不断丰富和创新辅导员教育培训的内容与模式，努力体现时代性、规律性、创造性和实效性。”努力营造符合辅导员的继续教育体系和平台。
(二)创造学习环境，构建终身教育体系。学生数量的增加，对辅导员的综合素质和管理水平要求越来越高，辅导员不仅要有渊博的学识，还要有高尚的人格和一定的专业技能。也应按照辅导员工作专业化发展的要求，制订与实施符合辅导员继续教育的培训计划，建立分层次、分类别、多渠道、多形式、重实效的继续教育体系与格局。在有计划邀请专家、学者举办高水平的专题讲座、经验报告的基础上，有目的地组织辅导员到重点院校学习和考察，学习与借鉴其他先进的管理经验和工作方式，不断提高和完善辅导员自身素质和辅导员队伍结构，提高辅导员队伍的整体理论和学术水平。
新大学辅导员工作计划范文第5篇
[关键词]辅导员；职业发展；职业培训
[作者简介]梁茜茜，广西工学院信息与计算科学系教师，硕士，广西柳州545006
[中图分类号]G640
[文献标识码]A
[文章编号]1672―2728(2007)02―0202―03
当前高等教育所处的时代是一个全新的时代。从国际上看，经济全球化的深入发展、互联网的普及，拉近了世界各地的距离，大学生接受到的知识、新鲜事物越来越多，受到的诱惑也越来越多。从国内看，社会主义市场经济体制的逐渐完善，全面构建和谐社会目标的提出，要求大学生不仅要有扎实的专业知识，更应该具备良好的思想政治素质。同时，高等教育大众化步伐的加快，也增加了高校思想政治工作的难度，对高等教育的思想政治工作提出了更高的要求。
辅导员是处在高校思想政治工作第一线的教育工作者，其队伍建设愈来愈受到重视。辅导员的素质关系着高校德育质量和大学生校园生活质量，关系着高校人才培养的质量。然而，当前高校辅导员队伍建设却存在着专业化程度不高、队伍不稳定、职责不清晰等问题，辅导员们往往感到发展前途模糊。因此，采取有力措施，加强辅导员队伍建设，推进辅导员职业化进程，已是刻不容缓。实践证明，加强对辅导员的培训是推进辅导员职业化的重要途径，而对辅导员的职业培训只有与职业发展结合起来才能获得较好的效果。
一、依据职业定义，明确高校辅导员职业定位
明确辅导员的职业界定是勾画辅导员的职业发展规划蓝图的基本工具。《中国大百科全书・教育卷》给出了“学生政治辅导员”的定义，即中国高等学校的基层政治工作干部，基本任务是对学生进行政治教育，做好学生的思想政治工作。由此可见，辅导员工作的根本任务是思想政治教育工作。
中央16号文件及其配套文件在重视辅导员队伍建设的同时，阐明了辅导员的职业发展定位：辅导员是高等学校教师队伍的重要组成部分，是高等学校从事德育工作、开展大学生思想政治教育工作的骨干力量，是大学生健康成长的指导者和引路人[1](p176)。辅导员按照校党委的部署有针对性地开展思想政治教育活动。因此，辅导员在高校中扮演了多种角色，既是高校德育教师，又是思想政治教育工作者，同时也是学生成长的指导员。
随着高校教育体制改革的深入开展，我国高等教育对辅导员的职业发展提出了多项职业要求。在教育方面，要求辅导员成为提高学生思想政治水平的思想政治教育工作者，培养学生具有良好品德的德育工作者；在管理方面，是班级、楼层等学生事务中的服务者和领导者；在学习、心理、就业等方面是咨询者和顾问等。此外，辅导员还是高校党政干部的重要后备军。可见，高校辅导员的培养为办好社会主义大学积累了基本经验，也是国家、地方和高校自身输送党政后备干部的重要途径。
高校辅导员定义的表达方式是多种多样的，但是其中关键的因素却是一致的，从中可以明确辅导员的职业定位，即高校辅导员在高校教师队伍中从事的是思想政治教育、德育、学生事务管理和服务、辅导咨询等工作，并努力成为高校党政后备干部。这就决定了辅导员的工作具有政治性、教育性、服务性、直接性、复杂性、烦琐性等职业特点。随着时代的发展和高校教育体制的改革，特别是受全球化、网络的普及化、高等教育的大众化的影响，辅导员工作面对的干扰因素更多了，辅导员所担任的任务也较以前更重了。在缺少对职业全面认识、缺乏对职业发展合理规划的情况下，很多辅导员在工作中每日忙碌于各种事务，却无法看到职业发展的方向和前景，对此失去了信心，影响了安心工作[2]。因此，为辅导员量身定做设计职业培训内容，必须密切结合辅导员职业发展定位，为辅导员点明职业发展的方向，提高辅导员职业素质，促进辅导员尽快成才，从而推进辅导员的职业化进程。
二、结合职业定位，设计高校辅导员职业培训内容
在高校辅导员工作愈来愈受到重视的时期，加强对辅导员的培训，使之系统化、科学化、理论化，将宏观与微观相结合，立足工作任务，重视能力培训，设计具有指导性、实用性、针对性的培训内容。
1．常规工作内容培训：主要包括辅导员政治素质培训、规章管理制度培训、大学生心理健康辅导方式方法培训等
在选拔辅导员时，政治素质过硬是必备条件。因此，对辅导员进行政治素质培训并不是要重新进行基础政治教育，而是针对高校教育的特点，帮助辅导员梳理原来所掌握的政治理论，培训在各项活动中如何灵活、生动地把相关的政治理论运用其中。网络时代涌现出的很多无形交流工具如BLOG(博客)、QQ、手机短信、BBS等，已成为当代大学生喜闻乐见的联系方式，因此在思想政治教育工作中恰当、灵活地借助这些方式，可以帮助辅导员进一步接近学生，也更容易为学生所接受。
高校辅导员的工作贯穿在思想政治工作的具体实践中，贯穿在解决学生思想心理问题的过程中，这要求辅导员能够较熟练地进行心理教育。大学生的一些错误思想与不良品德往往是在不健康的心态下形成或表现出来的，其中一些违法乱纪的行为就是心理障碍的结果。面对学生的错误或者不当行为，辅导员需要把已经内化于心的思想政治信念，通过外化的行为、语言表现和表达出来。辅导员的这种心理教育能力可以将自身的优秀素质转化为学生的素质[3]。所以，在规划高校辅导员培训内容时，必须将加强辅导员心理教育能力培养作为一个重要的子系统纳入之中。
2．熟练掌握高校学生工作的规章管理制度。尤其是所在地方高校制定的学生管理实施方案、条例、规定等，这对于辅导员顺利开展各项工作有着重要意义
近年来，中央、教育部出台了不少相关的新政策，如《关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》《普通高等学校学生管理规定》《关于加强高等学校辅导员班主任队伍建设的意见》等，它们都强调“育人为本、德育为先”的精神，这些都应该引起辅导员的重视。同时，各高校也在管理过程中根据实际情况制定符合学校特点、具有学校特色的规章制度、工作条例、考核细则等等。必须通过这些方面的培训使辅导员领悟学校精神，掌握辅导员工作的根本原则，熟悉各项业务，能够尽快上岗。
3．辅导员能力培训：辅导员开展工作需要全面发挥各种综合能力，因此，针对辅导员工作这里特
别强调创新能力、科研能力的培训
(1)创新能力。辅导员的工作烦琐、重复，没有好的创新能力、创新意识，就很难做到与时俱进，容易落伍于时代，也无法满足学生的要求。因此，培养辅导员的创新能力，尤其是在工作方式、管理理念、思维模式等方面进行创新能力的培训是很有必要的。工作方式创新要求辅导员改变过去单纯的命令式的管理学生方式，而应当在教育育人、管理育人和服务育人的理念下，以创造适合大学生发展的环境条件、促进大学生的全面发展为目标，采取人性化和个性化的工作方式，把原来的管理学生变为管理学生与学生自我管理相结合的新的工作方式[4]。思维模式创新则要求辅导员具有敏锐的洞察力，要求通过经常性的学习来充实知识，拓展自身的知识领域，主动接触新事物，完善思维模式；通过敏锐的观察从司空见惯的事物中挖掘不寻常的地方，运用创造性的思维、活跃的灵感、独特的视角获取新的信息。
(2)科研能力。由于辅导员在学术上尚未形成一门独立的学科，因而在学术地位上也未能引起重视。然而，实践只有上升为理论，并在不断的总结和再实践中才能取得质的飞跃。而这也正是当前高校辅导员职业发展中一个薄弱环节。因此，对辅导员科研能力的培训，必须为辅导员提供更多的学科信息，使他们在充实原有知识结构的基础上，通过参加基本的科研训练和参加思想政治教育领域的学术交流会，以及通过参与科研写作、设立并鼓励辅导员申报专项课题等方式，提高辅导员的科研能力，培养一支业务水平高而且科研能力强的辅导员队伍。
4．辅导员职业发展规划培训
职业生涯设计是对个人一生职业发展道路所作的设想和规划。个人进行职业生涯设计的目的就是帮助个人在评估内外环境优劣、限制等基础上，真正了解自己，指导自己在人生各个阶段中职业发展方向，并设计出合理可行的、适合自己的职业生涯发展规划，协助自己达到和实现个人目标。当前高校辅导员队伍建设中出现的队伍不稳定、专业化程度不高的现状，一定程度上是由于辅导员没有制定出合适的职业发展规划。因此，有必要对辅导员进行职业发展规划方面的培训。高校必须为辅导员提供必要的信息和提示，各级分管学生工作的领导干部参与指导、培养，帮助辅导员从宏观的角度理解辅导员工作的宗旨和意义，认识辅导员职业发展所需完成的基本任务，同时根据个人特点对各自的职业发展进行职业设计和规划。
三、挖掘培训渠道，灵活安排高校辅导员培训时间
1．在辅导员职业培训途径上，做到突出时代特征。挖掘多种形式的培训渠道，实现传统与创新相结合，重新整合多方资源
辅导员培训内容固然重要，而培训途径的重要性同样不可忽略。开发对辅导员进行培训的途径，既可以通过利用专题培训班、专家讲座等传统的培训形式，又可以利用网络媒介交流会、校外观摩访问等新的培训形式，使培训方式多元化，形成传统与创新、有形与无形相结合的多维立体培训体系。在每一期的培训结束时，培训组织可考虑颁发相应的证书。如辅导员岗前培训合格者，可颁发“高校辅导员岗前培训合格证”、“高校辅导员上岗证”等证书；辅导员任职期间参加培训，颁发相应的“辅导员职业能力提高培训合格证”等。这样既可以证明该辅导员接受了系统的培训，也从一定程度上肯定了辅导员工作的能力，从而有利于鼓励辅导员在本职岗位上尽心工作。
培训辅导员不仅是一个高校的事情，而且是整个地区、整个国家高等教育的大事，从这个意义而言，联合一个地区乃至全国的高校，对区域内的高校师资培训资源进行整合和充分利用，建立诸如高校辅导员培训基地、辅导员流动站等，从而构建提高整个地区辅导员整体素质的平台。
2．在辅导员职业培训时间的安排上实现灵活变通
根据辅导员工作的特点，在设计培训时间上可从小周期和大周期两个纬度进行考虑，做到灵活变通，建立具有指导性、实用性、针对性的培训系统，同时这也是辅导员职业培训的关键环节。辅导员的工作一般是以学期为单位的，因此，学期可以看成是设计辅导员培训的小周期。在每个学期初和学期末的时间段里，是辅导员工作业务最为繁忙的时期，因而不宜安排时间较长的培训，可以考虑安排不定时的讲座、小型的交流会等。每个学期开学前以及每个学期中期，是辅导员工作任务相对较少的时期，可以安排定期的系统培训，进行校内外的交流，开展系列的辅导员业务培训、能力培训等等。本着宜精不宜多的原则，可以根据辅导员工作的规律，合理安排定期的或不定期的各种培训。
相对学期而言，学年则应该是辅导员接受培训的大周期。可以认为，辅导员上任的第一个学年是熟悉业务的时期，对工作任务往往处于摸索、了解的初级阶段。因此，对这一阶段的培训应从基本的职业技能培训抓起，主要培训辅导员学习相关政策、规定，掌握基本思想政治教育、心理教育等理论和技能。在上岗的第二学年到第三学年，辅导员基本掌握了业务流程和积累了初步经验，可以适时地对辅导员开展职业生涯规划、科研能力与实践等的培训，组织辅导员参加各种级别的交流会，帮助辅导员认清职业发展方向，拓宽眼界，提升能力，使之以更饱满的精神的投入到下一阶段的工作中。第四学年以后，可侧重培训辅导员的创新能力，并进一步提高辅导员的科研能力，帮助辅导员克服职业倦怠，同时使辅导员的实践经验不断上升为理论并用于指导新的实践，让其真正成为工作业务精、科研能力强的高素质教师，以推动辅导员的职业化发展。
[参考文献]
[1]陈立民．高校辅导员理论与实务[M]．北京：中国言实出版社．2006．
[2]张臣．高校政治辅导员职业化建设浅析[J]．山西高等学校社会科学学报，2006，(2)．
