- A+
晋升客服经理工作计划范文第1篇
业务部管理通道，客户经理、副经理、经理、部门副总、部门总，公司业务总监、公司业务副行长、甚至行长。或者上级行公司业务部门副总、部门总等。以下是为大家整理的部门职员职业规划材料资料，提供参考。
部门职员职业规划材料一
一、岗位职责价值
主要职责是客户营销维护、授信尽职调查、贷后管理三大项。
学历和专业要求。所有金融类，会计、统计、工商管理、企业管理等经济管理类，市场营销类等专业，本科以上学历。
岗位价值。按所需能力、工作自由度和承担责任评估三维度标准，该岗位价值属于较高水平。是直接创造价值的前台岗位，价值贡献大，待遇也相对较高。
因为是直接创造价值的岗位，所以我经常宣贯一个极端观点：客户经理要达到全员的40%以上才是极佳的经营性商业银行。
二、职业发展通道
1、公司业务部管理通道，客户经理、副经理、经理、部门副总、部门总，公司业务总监、公司业务副行长、甚至行长。或者上级行公司业务部门副总、部门总等。
2、专业技术通道。为了调动客户经理人员积极性，有银行按照业务能力、工作年限和贡献大小，专门设置了客户经理岗位专业通道。如初级客户经理，客户经理、中级客户经理、高级客户经理、资深客户经理等。
还有银行按照业务能力、管数多少和业绩大小等，设置了一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理、四级客户经理等6到9个级别，以满足客户经理人员的晋升需求。
3、行内跨条线发展通道。客户经理的职业发展通道相对较多。除了本部门管理职级通道之外，还有风险管理通道、产品经理通道、授信审批通道、特殊资产管理通道、甚至资产负债管理通道等，都有机会相互转换岗位通道，实现发展。
跨职业通道发展是管理型职业锚客户经理实现职业理想的重要途径。如果你的职业偏好是管理型，你积累3至5年客户经理经验之后，无论是否有晋升机会，都要考虑跨职业通道转岗发展。遇有行内上述相关条线部门有高一职级岗位招聘时，可以考虑转岗应聘，实现提前晋级。
银行是偏业务类型的经营单位。客户经理是银行经营者业务能力锻炼提升的基础岗位。60%以上的各级行长或者重权在握的业务副行长都有客户经理工作经历。
4、跳槽行外发展通道。
有能力、有资源的客户经理是银行的核心稀缺人力资源。在当前职级有3年至5年经验、行内本条线近期晋升希望不大时，若遇到当地新设同类银行或者低一梯队、但规模和影响力较大的银行招聘客户经理、公司部经理或分支行营销业务副行长等高一职级岗位时，可以考虑跳槽应聘、跨行实现提前晋级。
总之，银行客户经理岗位是行内横跨职业通道较多，职级较长，直接创造价值的重要岗位。也是当行长机会相对较多的岗位。
三、职业目标
职业发展目标可分为岗位职级目标和专业技术职称目标。
岗位职级目标。一般人一生可晋升三、四个职级;比较幸运的能晋升五、六个职级;超过6个职级的是火箭式晋升，属非常稀少的天之骄子。
专业技能职级。客户经理岗位需要考取金融类经济系列职称。分别为初级职称的经济员、中级职称的经济师和高级职称的高级经济师。一般要求有经济师证书。
专业资格证书。银行业协会组织的相关从业资格证书，如金融公共基础、公司信贷、风险管理、个人理财等证书。
你可根据自己能力、通道情况和职业特性，确定一个岗位职级和技能水平的目标，并进行人生职业的阶段或者年度分解。
坚持职业目标的年度复盘。现实变化之后，根据岗位晋级情况、当前技术现状、能力匹配度、对目标及相关影响因素进行修正、完善。如果职业通道变化，要随之进行调整。
四、能力积累和提升
1、专业知识。
一是专业知识。要具有一定的学习能力，无论你是否科班出身，都要系统学习会计、财务、市场营销、客户关系、尽职调查、经济活动分析、产品方案设计、报告撰写等相关的专业知识。
二是基础知识。要学习一些与银行信贷有关的金融学、管理学、货币银行学、银行信贷管理、银行风险管理、宏观调控、认知思维、沟通和协调等通用基础知识。
2、专业技能。至少要有三种技能：一是解读宏观调控政策、国家和本行信贷政策的能力，明确工作方向;二是从报表、从现场、从第三方，识别、解析和验证企业生产经营情况、盈利能力、发展趋势、风险状况和信誉的能力，提高工作质量和效率;三是综合分析报告的能力，得出正确结论、以理服人。
要考取中国银行业从业人员资格《公共基础》、《公司信贷》、《风险管理》、和《个人理财》等专业证书。
有兴趣的也可考取信贷分析管理师，金融理财师：AFP、CFP等证书。
3、关系建立。
一是建立行内关系。找一个行领导作靠山，增加晋升的机会;找二三个有经验的客户经理精英学习技能，加速你成长的进程;找二三个至交作利益同盟，有助于你获取职场信息、获得支持、解决矛盾，优化你在大一统环境下的生存空间。
二是利用社会关系。本岗位是一个资源型人才显示优势的岗位。如果你有过硬的社会关系，可大有用武之地。可利用关系获得客户、争揽存款、竞争优质项目，实现业绩快速增长。
三是发展客户关系。在资金支持之外，发挥银行信息灵通、联系面广等优势，通过优质服务、亲情服务、增殖服务等软服务措施，为客户提供财务管理、成本节约、产品销售、资金回笼、战略发展咨询等服务，感动客户、稳定客户，最终把客户关系，变成亲朋关系。不仅稳定现有业务，还能获得客户转介绍的新业务。
这些关系是客户经理职业发展的重要资源，有助于你业绩的增长和职级的晋升。
五、积累相关经验
客户经理是银行的基础大众岗位。不需要相关专业经验就能做。如果有一年柜员工作经验，能加深对账户及资金流动的理解，能快速入门。
客户经理也是一个能通过刻意练习提升技能的岗位。要在经验积累中提升工作技能。
一是要有高人带领。一般都要求先有人带着做。想方设法师从一名业内高手。从高人的助手做起。要观察、研究、学习高手的工作方法和思路。对照自己的想法，出现不一致时，询问其原因，纠正偏差，让自己快速成长为能独立工作的高手。
二是要多参与项目。不仅接受上门项目，还要主动营销项目;不仅参与领导分配项目，还要主动参与非领导分配的项目，通过项目实践积累经验。
三是重视学习和思考。在向自己老师学习之外，向其他技术水平高的同志学习、向成功和失败案例学习。学习中，勤于思考、善于总结、掌握方法论，提高自己发现问题、分析问题、解决问题的能力。
擅于总结宣传自己成功的案例。从不同的角度、创新的思维，找出规律性认识，总结出经验材料、上报有关媒体。争取行内信息通报转发，或者上级行内部转发，或者外部媒体公开发表推广。成功案例的经验材料，能扩大你的影响力、提高你的知名度，成为你晋升的资本。
客户经理岗位晋升，需要有本职级3至5年工作经验，需要有优良的工作业绩目标，也需要有代表你能力的成功案例和方法论的经验贡献!
六、机会把握
实现职级晋升需要一定的业务能力和业绩表现。也需要当前职级3至5年的工作经验。更要重视机会的准备和把握。
一是要引起关注。积极参与本部门、本单位组织的各类团建活动，让大家认识你。积极参与部门组织的晨晚会和项目评审总结讨论活动，认真思考，主动发表有见解的意见，让领导和同事们注意到你的观点和意见，引起关注。
二是要得到认可。要创造条件参加行内外有关客户营销、信贷政策解读等方面的论坛沙龙，提前做足功课，主动发表新颖观点，用实事和数据说话，引起关注和重视，并得到认可。也可通过媒体发表自己有关政策解读、银企合作等，接地气的独到见解，让人耳目一新，提高自己在银行公司信贷领域的知名度。
三是主动争取。在能力和知名度得到提升、有了经验积累之后，扩大影响圈和信息面，利用关系优势，抓住行内外所有招聘、选调机会，主动争取职业晋升，实现职业发展目标。
七、职业性格培养
客户经理岗位需要外向型、交际性的职业特性，需要理性思维和谨慎性的行为风格。
你可进行职业兴趣测试和MBTI测试，进一步明确你的职业性格与客户经理职业的匹配程度。根据测试结果，加强相关职业性格的强化和培养。
八、重视第二职业曲线
客户经理，特别是有业绩、有资源的客户经理是各家银行竞争的焦点。是银行的重要人力资源，受到广泛重视。
但是，客户经理的精准营销职能、报告撰写职能、贷后管理职能等都是程序化、格式化，可编码的工作，被AI替代的可能性也很大。
你要根据自己的特长爱好和能力潜质，结合新技术发展趋势、选择一项适合行内外发展的第二职业。在银行客户经理职业发展出现瓶颈时，从事第二职业。
你可以把自己总结的客户营销经验、识别分析客户经验、贷后管理经验、报告写作经验，或者企业如何包装材料、提高贷款通过率的经验，整理输出成课程在网上出售。
甚至可以自己或合伙创办贷款中介公司、资产评估公司、助贷公司等，实现人生价值。
综上，本文明确了银行客户经理岗位的行内外职业通道、职业发展目标、所需能力和经验要求，如何抓住机会、匹配性格等职业发展的内容。也提示了第二职业的选项。为你的职业发展提供了指南。
总之，银行客户经理岗位属于前台大众岗位，是直接创造价值的岗位，是受重视的重要岗位之一。可选择的职业通道较多、较长，天花板很高。是培养行长的基础岗位。只要重视能力的提升和经验的积累，抓住行内外的所有机会，就一定能实现职业发展的最终目标。
部门职员职业规划材料二
2021年度工作会上，董事长的讲话和总经理的工作报告对公司 十四五 高质量发展作了总体 画像 ，对2021年工作进行了具体安排，远景鼓舞人心，目标催人奋进。2021年，我部要围绕重点工作，奋发有为，创新工作，为公司持续高质发展助力。
一是全力推动 十四五 规划的完善和落实。要围绕总体目标进一步科学编制好职能规划，指导二级单位完善细化本单位规划。同时抓好战略目标的分解落实，压实各单位、部门的指标目标，确保压力传递、责任上肩，并通过季度对标管理等形式，做好战略过程管控。
二是全力推动企业改革创新与管理提升。始终坚持以改革创新破解发展难题，在公司统一部署下，具体落实好国企改革三年行动，做好调查研究，不断优化适应公司发展的机构设置和经营机制，创新考核机制。牵头组织好对标一流管理提升行动，推动各系统与行业领军对表对标，补短板，强弱项，全面提升竞争优势。认真抓好制度再修订再优化再完善，确保各项制度和工作流程简单、清晰、明了。
三是全力推动企业智能化、信息化建设应用。不断迭代更新完善企业管控平台和智慧工地平台功能，推动在两级公司和项目部的广泛应用，嫁接植入前沿技术，实现项目管理信息化、智能化。积极推进综合项目管理P+系统升级工作，持续优化财务共享、人力资源等业务系统功能，确保信息化走在行业前列。
四是全力抓好资质升级换证。资质事关企业竞争力，必须全力以赴抓紧抓好。要力争突破公路特级资质，使集团公司资质优势更加凸显;要指导上海有限取得冶金特级资质。同时，按照资质改革要求做好换证工作，确保资质利用最优、过渡平稳。
五是全力抓好信用信息管理。发挥好牵头作用，全力以赴抓好信用信息管理工作，确保成都信用评价 双第一 ，努力实现其他地区排名前列，抓实负面事件的识别和协调处置，有力维护企业品牌形象。
部门职员职业规划材料三
工作会上，回顾十三五取得的巨大成就令人自豪，展望十四五 xx 的战略规划催人奋进。为落实工作会精神，计划财务部2021年将进一步强化制度建设，加强财务管理，防范经营风险，提升管理水平和管理效果。着力抓好以下工作：
一、进一步强化投融建项目管理，提升问题解决效率，确保及时足额回款。以目标管控为主线，风险防控为前提，建立从项目立项到项目清算全流程的管理标准和考核办法，提升管控能力和管控效果。
二、从公司高质量发展的高度抓实铁腕清欠，确保完成集团下达的管控指标。充分利用政策机制，强化创新清欠手段，强化协同管理、多措并举、形成清欠合力，做实铁腕清欠，着力解决贵州、河南等重难点片区清欠。
三、强化资金预算管理，确保资金安全高效运行。进一步提高资金预算准确性，刚性执行资金计划，以 满足公司经营需求、使用高效 为原则，编制公司年度资金预算和月度资金计划，并严控民工专户资金使用。
四、持续强化民工实名制管理，对民工工资实名制管理中的薄弱环节，责任落实到系统部门，加大督办检查，严格制度执行，强化责任考核，确保制度执行到位，防范经营风险和负面信息。
五、提升高质量发展财务人才竞争力，培养更多的实战型、复合型、高素质型人才，打造铁一般的财务纪律。同时积极推进业务系统的集成建设，高质量构建财务共享体系。
按对标一流实施计划，财务系统将继续 一天也不耽误、一天也不懈怠 ，持续提升财务管理能力，把每一项工作做到极致!为实现十四五规划努力奋斗!
部门职员职业规划材料四
2021年，我们应始终牢记 主体责任死亡、重大突发环境污染、火灾等事故及员工急性职业病发病率为0 与 成都诚信评价安全得分排名第一、施工项目安全生产工地标准化率达到100% 的主要工作目标，始终以问题为导向，坚守底线红线，坚持强基固本除隐患，对标一流勇争先，不断强化管理创新提升。
一、坚持严防、严控、严管、严惩、高压监管。保持现场疫情常态化防控，加强作业人员、消防、机具，强化重大危险源、危大工程管控，并充分运用信息化监管手段加强现场监管，加强信用评价管理，对违规行为严肃追责。
二、加强培训、强基固本，提高安全实施能力。加强全员安全教育培训。抓好各级单位主要领导和项目经理等安全第一责任人培训，强化职能部门和项目团队管理标准培训，特别要做实分包班组的安全教育。
三、落实项目标准化管理，大力创建标化工地、绿色工地、观摩工地。对标行业一流，规范现场标准化实施，场容场貌做到规范化、有序化、常态化保持。做好创标创绿创观摩，确保所有总包工程都必须百分百做到当地市级以上(含市级)标化工地。积极打造样板观摩施工现场，树精品工程示范工程。
四、继续强化分包安全环保管控。要严把分包队伍准入关，将分包安全管理人员纳入总包统一管理，一体化培训、一体化检查，严格考核评比，切实解决 穿不透、管不到、有死角 的问题。同时持续强化应急处置能力提升，强化预案和应急措施的培训、交底和正确宣传，确保各级开展安全环保检查中必须检查现场应急准备工作，以查促改。
晋升客服经理工作计划范文第2篇
“做城市草根银行”，不是一句简单的口号，更不只是做秀，而是晋城银行在新的时代背景和经济环境下，做出的重大战略和转型决策，这是一个年轻银行对一个年轻城市的承诺和梦想。晋城银行董事长贾沁林告诉记者，为了这份承诺和梦想，晋城银行围绕“做城市草根银行”的战略愿景，从文化战略、草根业务到创新战略构筑起了打造“做城市草根银行”的品牌、特色和核心竞争力的保障机制。
坚定的“草根银行”定位
长期以来，我国商业银行一直都在客户集中化、产品同质化、服务低水平化、风险管理无序化以及监管保护下的竞争环境中发展。各家银行在不同程度上存在战略模糊和战略管理落后的情况，随着党和国家逐步推进经济增长方式转变和国内外经济金融形势的深刻变革，越来越多的商业银行开始主动或被动地反思自身的战略定位问题。对于地处三四线城市的城商行，晋城银行从2009年即开始着手对自身的战略定位和发展规划进行反思和梳理。
商业银行的定位简单说来就是该银行究竟为谁服务，即该银行存在的价值为何？目前，我国共有147家城商行，除了北京银行、南京银行、上海银行、天津银行等几家可以划为中型城商行，其他大部分都属于小银行。小银行的特征有二：规模小、资本小，这就从客观上决定了小银行在整个银行体系里的定位。
一直以来，很大部分城商行都在与大银行进行同质化经营，竞争现象非常严重。自巴塞尔协议推出，银监会不断加强对商业银行的质量监管以来，资本的约束成为一个很重要的指标。银行的资本充足率与风险资产挂钩，而资产规模又决定了最大单户的贷款比例，小银行的资本规模小，因此小银行无法在兼顾最大客户贷款比例的同时选择大客户。从监管政策和战略定位上，切断了小银行傍大客户的路子。于是晋城银行针对于此，结合监管政策要求、同业定位和自身的资本结构情况，深入分析自身存在的价值，坚定了自身小银行的战略定位，提出了“城市草根银行”的战略定位。
贾沁林董事长说：“根据我们的情况，目前做草根银行到农村去，从技术和经验上暂时还不具备。这几年我们发起的村镇银行，在农村方面正在做一些尝试和经验积累，未来农村和城市对接起来后，我们就是草根银行，但至少当下五年内要把‘做城市草根银行’的战略定位叫响、叫亮。这个战略定位，既准确地表达了我们的战略定位，也表达了我们做一家小银行的决心和信心。”
用“城市草根银行”作为定位，不仅让“草根”成为了一种文化符号，对内，更使整个员工队伍可以准确地识别这个在任何城市都是数量最多、分布最广、需求最大的客户群体。对外，响应政府和银监会支持小企业发展的倡导，我国人口众多，就业问题必须依赖小企业。因此解决好小企业的生存和发展问题，才能解决好我国的就业问题，融资难是当今中小企业普遍面临的难题，为了有力地支持中小企业，晋城银行更加坚定了做“城市草根银行”的定位。
此外，晋城银行不断完善公司治理，进一步明确董事会的权责边界，充分发挥监事会的监督和评价作用，逐步建立健全专员制、专家顾问制、首席制、问责制和信息披露办法等制度体系，公司治理从形似不断走向神似。特别是经过两次增资扩股，晋城银行的股权结构实现了市场化和区域化，民营资本成分对巩固“草根银行”的“基因”起到了重要的促进作用，区域化布局又为战略和文化的先进性提供了保障。目前，晋城银行股份总数为5.52亿股，法人股为5亿股，占总股本的91.48%，其中：国有法人股东1户，代表市政府持股550万股，持股比例为1%；自然人股4707.34万股，持股比例为8.52%。在优质股权的牵引下，董事会结构和监事会结构也实现了质的提升，为晋城银行实现又好又快发展起到了重要作用。
让雷锋成为企业文化英雄
雷锋精神影响了一代又一代中国人，作为一个普通人中的英雄常存在我们心中，“草根”银行需要雷锋这样的“草根”英雄。晋城银行把雷锋作为企业文化的标杆和化身，将雷锋精神与时俱进地发展为草根银行最重要的企业文化基因。
“银行要做小客户，要服务低端客户群、弱势客户群，没有一腔大爱是不行的”，贾沁林董事长如是说。雷锋把有限的生命投入到无限的为人民服务中去，这是大爱精神。由于“草根银行”服务对象主要是小客户，其业务经营具有明显的小、急、频、远、烦、难的特点，客户财务和规范化水平低，工作又苦又累，付出多而业绩回报相对较少。这就要求必须用大爱精神、专业精神、用心精神、协同精神教育员工。只有这样，“草根银行”的道路才会越走越宽广。此外，晋城银行把成立7年的企业内部大学――城信大学――更名为“雷锋大学”，把雷锋大学打造成为文化传播、业务培训、自主解决问题的平台，不断打造企业员工自我提高的内升机制。
同时，晋城银行在如何培养“大爱”方面做了诸多探索和尝试：一是讲孝心。百善孝为先，人有了善才有爱。要让员工喜欢草根客户，一方面向员工推荐阅读《弟子规》，另一方面利用重大节日培养员工感恩知心。每逢母亲节、父亲节、春节，行里会专门向员工的父母、家人发送感恩卡；员工生日当天，会收到行里准备鲜花和蛋糕。二是做慈善。该行成立了“树人基金”和“百树耕心成长林”，每年拿出200万元关心少年儿童成长，促进少年儿童良好品质的养成。如“百树耕心成长林”通过每年开展植树造林，培养员工的爱心。今年，该行采用员工与学校学生“同栽一棵树”的方式，在小树成长、员工和孩子成长、晋行进步的同时培养爱心，挖掘每个人最真诚、最自然的爱心。此外，该行不少领导和员工都亲自参与到救助和帮扶贫困的队伍中去，以感染和带动员工。三是播爱心。该行每天的晨会上，有一项就是雷锋大学教务处安排的课题，让员工讲孝敬父母的日常所为，此外，雷锋大学开展了“我身边的雷锋”故事会活动，通过让身边的人讲身边“雷锋”的故事来教育和影响员工。
如今，晋城银行已经形成了与“草根银行”战略定位较为契合的企业文化。“草根银行，尊贵服务”的企业使命，“追求完美，成就你我”的企业精神和“品质企业，便捷银行”的共同愿景，“清茶一杯”的授信自律文化，细节最优的“螺丝钉”文化，一切为了客户的“甘露”文化，以变应变的创新文化，风险为先的内控文化，等等，无不在该行广大员工中深深扎根。文化元素的融入引起了强烈的品牌效应，晋城银行在客户中的美誉度和客户的忠诚度不断提高。
小微金融业务的“急行军”
做“城市草根银行”不只是口号，而要在业务上与“草根”客户相匹配，在管理和技术上与其相适应。为此，晋城银行选择了与草根客户契合度最高的微贷、小贷业务，并将之做精、做细、做出特色。
晋城银行微贷业务于2009年8月份正式启动，招聘了第一批微贷客户经理，经过两年多的发展已渐趋成熟，微贷队伍开始成形。目前，晋城银行在总部设立了微贷业务部，负责开展队伍培训和业务的规划、指导、推动、管理及考核。在分支行的驻点微贷团队全面铺开微贷业务，对所属区域的客户实现全覆盖。目前共有微贷客户经理100余名，其中晋城地区月发放微贷达600多笔，而户均余额不到2万元。晋城银行微贷的服务对象已经涉及到各类商品批零、贸易流通、加工制造、物流运输、餐饮服务、文体、租赁、IT及信息产业等各个领域，在推动全民创业，促进地方经济方面做出了自己的努力。
为破解中小企业融资难题，关键要解决信息不对称。晋城银行微贷团队的做法是深入客户当中，通过自制资产负债表、交叉检验和了解客户软信息等方式来把控信用风险。为适应客户用款频、急、快的特点，晋城银行简化流程，在总行授信审批委员会下专门设立微贷审批小组，加大会议频率，提高评审效率，3～5天即可放款，最快做到了1天放款。对客户经理的培训，该行大胆推行“师傅带徒弟”的模式，实践效果比较明显。除此之外，他们还注重“在工作中学习，在学习中工作”，使员工在实践中提升，在反思中提升，客户经理队伍的素质得到较大提升。
晋城银行的微贷业务从无到有，从少到多；从生到熟，从慢到快，促进了整个经营转型工作实现质的突破。经过两年多的实践，在微贷客户经理队伍中也逐渐形成了独特的精神，即处处以客户为中心，“不怕苦、不怕低、不怕难、不怕失败、不怕麻烦、不怕吃亏”的微贷精神。“六不怕”的微贷精神是无价的，因为做微贷品牌的本质不是做技术，而是做精神。晋城银行的微贷客户经理就像蒲公英的种子一样，成为该行联系客户的爱心使者，微贷业务的风吹哪里，晋城银行的爱心就播洒到哪里。
从3000元到50万元，晋城银行整个贷款流程是流水线般的标准作业，快速便捷。“微贷”掀起了大波澜，撬动了大市场，遍布各行业的小企业、微小企业、个体工商户在这里得到了正规的信贷服务，解了燃眉之急。
在小企业贷款业务上，该行把额度定为50万～500万元，在产品创新、工作流程、授信授权、业务制度方面制定办法和措施，从而满足小企业各个生命周期的服务需求，与小企业形成互依互存、联动发展的良好局面。目前，晋城银行以信用放款为主，不断推动技术创新。晋城银行选取一个了专营支行作为试点，在与其他银行交流经验的基础上，对该行近年来发放的50万～500万元贷款的客户进行共性特征研究，实行打分卡制度，对打分在80分以上的实行信用贷款。这种技术的主要依据为客户的现金流和信用记录，该技术一方面可以提升客户的忠诚度和贡献度，另一方面能使该行更好地把控风险，同时还可把本行的信用文化传递给客户。
为了破解中小企业融资难、担保难的问题，晋城银行独创了市场化担保商会模式。由该行主导，挑选行业内的一个好企业，在自愿基础上，成立一个信用担保商会，商会里任何一个企业需要贷款，其他企业都要为其担保。这种方式把控住了风险，方便了客户，减少了企业的融资成本，实现了银企双赢。在晋城银行的积极倡导和努力下，先后成立了由14家冶铸企业共同发起成立的“晋城市众鑫铸造信用担保商会”、由9家洗煤企业共同发起成立的“高平市赢者信用担保商会”和24家五金机电行业共同发起成立的“晋城市城区五金机电行业信用担保商会”，分别累计实现授信2.17亿元、3.3亿元和0.4亿元。
打造便捷银行
如果说雷锋精神、草根文化是打造“城市草根银行”的“心”，那么，流程银行的建设则强健了“城市草根银行”的“身”。晋城银行打破“部门银行”模式下以银行为中心的种种弊端，建立了以客户为中心的业务流程。通过流程银行建设，实现了一切以客户为中心的客户观；打破了条线和部门封锁，压缩了管理层次，提升了服务水平；有效地防范了风险。面对打造流程银行过程中遇到的实际问题，创新思维，解决了流程银行建设实践中的难题。问题需要管理，终端有问题，不能简单地把问题向上反映，问题往往最先反映在前台，只有一线员工才最可能把客户的需求反馈回来。晋城银行鼓励员工自己解决问题，对于难以解决的问题，则利用雷锋大学深度会谈的方式，把员工集合起来，各抒已见，提出解决问题的最佳方式和拿出最佳解决方案。员工思想碰撞的过程就是一个流程优化的过程，总行会根据问题解决的程度给予物质奖励，并采用嘉奖令的方式通报嘉奖。如今，“品质企业，便捷银行”的共同愿景已成为晋城银行的响亮品牌，“城市草根银行”的建设因此而有了依托。
2008年，晋城银行倡议成立了“握美俱乐部”、“赢者 企业家俱乐部”，旨在建立起一个大平台、大熔炉、大学校。通过丰富多彩的活动，“握美俱乐部”实现了为广大女性送知识、送财富、送健康、送美丽、送友谊的美好愿望。《握美》杂志成为晋城市高端女性日常生活中一道亮丽的大餐。“赢者 企业家俱乐部”为晋城企业提供了一个融通资智、和合共赢的平台，为银企合作和资源整合架起了桥梁。通过俱乐部丰富多彩的活动，晋城很多企业家和投资者汇聚在文化管理、和合发展和社会责任的旗帜下，共享资源、互通信息，交流思想、分享商机，共谋发展、共话人生。例如，“握美俱乐部”组织的珏山会员绿色联谊活动，会员刘某说：“通过活动，一是彼此之间可以增进了解，二是可以认识新朋友，三是搭建了银行与客户、客户与客户互相交流的平台”。
利率市场化是城商行头顶的达摩克利斯之剑。当前，我国银行业的利润之所以比较可观，是受政策保护的结果，但这种情况不会成为常态，利率市场化是未来发展的趋势。面对这样的环境，城商行的生存空间如何变动是对城商行的重大考验。同时，利率市场化给城商行提了一个新的课题，即单纯的存贷款业务只会越做越窄，银行需要探索实现盈利模式的多元化。只有把资金最大限度地使用出去，提高资金的运用能力，才能应对利率市场化的挑战。利率市场化后，银行的利差必然收窄，为应对此，晋城银行2009年即成立相关部门：一方面将闲余资金投入债券市场，实现资金不断循环利用；另一方面将资产进行转让，自己设计和发行理财产品。2010年，该行非贷款利息收入占到总收入50%，且已经培养出一支专业的资金管理队伍。
晋升客服经理工作计划范文第3篇
和普通行业不同，对于酒店业来说，客人并非在和酒店接触，而是和人接触，所以人才是酒店业的核心竞争力。尤其随着现在星级酒店的大规模扩张，酒店业对于人才的需求也越来越大，以喜达屋为例，它们在大中华区就有130家开业酒店及120家筹备酒店，员工超过4.55万人，而未来2年，它们计划将职位总数增加至5.95万人。
对于员工的培训和职业规划也是酒店人力资源部的工作重点，尤其在外资酒店，员工的职业发展道路比较清晰。一般而言，酒店行业内部的职位层次分为10级，以5级为分界线，即1级到4级是普通员工，5级以上则为管理人员，依次为副经理、经理、副总监、总监、酒店经理和总经理。根据科锐国际资深顾问刘叶的观察，平均每一级之间的晋升需要2.5年至3年，也就是说从普通员工晋升到管理人员需要十多年的时间，而如今这种晋升的空间变得更灵活。对于应届毕业生而言，参与管培生项目能获得更好的发展机会，尽管酒店行业的起薪较低，且整体的薪酬增长率只有6%至7%，但管培生能更快地晋升至酒店的中高层管理职位。
如果你对这个行业感兴趣，你需要对它们有更深的了解。《第一财经周刊》采访了喜达屋的Michael Pross、太和顾问酒店行业高级顾问恒乐、科锐国际地产行业资深顾问刘叶以及几位酒店业的从业人员，他们与我们分享了酒店业目前的就业机会和前景。
酒店业需要什么样的人？
“人力是酒店业的资产，人们与酒店接触，既是和产品接触，也是和人接触。”在酒店业工作了28年的Michael这样认为。作为典型的服务性行业，在酒店业的工作内容中，与人打交道和为人服务是重要环节。“我们寻找的员工是那些愿意帮助人、为人服务以及乐意与人合作的人。”
是否有服务精神？
服务技巧也许可以学习和训练，服务精神却更像是一种性格特质。所以不管你从事的是酒店业的哪个岗位，这种乐于帮助别人的精神是很被看重的要素，它意味着面对客人时，你的观察力、耐心和热情。“你很难把人训练和发展成这个样子，我们需要寻找这种特质的人，他有热情去帮助别人，而这种特质是难以改变的。”Michael说。
是否善于与人合作？
与其他行业的工作内容相比，酒店业的工作也更注重员工的合作性，工作内容交叉的情况经常发生。以酒店的宴会销售为例，不光要专注销售业务本身，还需要了解宾客会务上的具体要求，并与餐饮、客房或其他部门做充分的沟通，确保大家能一起满足宾客的需求。学会和其他团队的同事打交道也是酒店工作中重要的一部分。
是否认同酒店品牌文化？
就像你进入一家企业前必须认同它的企业文化一样，酒店对于应聘者是否了解并接受自己的品牌文化也同样重视，比起普通公司的员工，酒店的工作人员更直接且长时间地接触自己的服务对象，因此他们的身上往往最能直观地反映出该酒店的品牌文化。
喜达屋的做法是开设面向高校学生的“喜达屋课程”，这是个大一新生就可以参与的项目。通过这个项目，学生可以了解喜达屋的文化、机构设置等，还有机会参与公司的聚会和地区活动。他们认为，从一开始就与目标员工建立联系，让他们更多地了解品牌，对于之后获得更成熟的忠实员工有很大的帮助。
两个值得关注的新兴职位
酒店业的职能部门相对复杂，而每个部门从1级到10级所包含的岗位又各不相同，所以对于想要进入酒店行业的人来说，总是无从下手，我们没法针对每个岗位一一解释，但通过对酒店业专家的采访，我们发现了两个较为新兴且有发展前景的岗位值得推荐，尽管目前招聘量还不大，但随着酒店管理的精细化，这两个岗位的需求量会越来越高。
收益管理
收益管理的概念来自航空业，后来逐渐被酒店业采用，它的工作内容是为要卖给散客的酒店房间定价。
这就意味着，收益管理人员必须有不错的数据敏感度，对往年淡旺季的房间销售数据有总体了解；也要有感知市场的能力，能结合当下团体销售的业绩，并根据特定的时间和地点做出合理判断，确定散客房间的销售价格及保留房间数。它还需要很强的沟通能力，因为收益管理必须与销售部门合作，才能完成房间的预订和销售工作。
收益管理有不错的职业前景，除了本部门晋升之外，也更容易加入销售或运营团队；其次该岗位所需要的数理基础及分析能力也是除酒店之外其他行业的高薪职位所需要的，因此职业发展很多元化。
它也有不错的薪酬，根据太和顾问对北京高级酒店的统计数据，北京地区收益管理经理的平均年薪为21.6万元，最高超过36.7万元；而收益管理总监的平均年薪为43.5万元，最高超过57.2万元。
网络营销
这类岗位的兴起，来自于酒店以往为了分销房间而与第三方网站合作的方式，而现在，五星级酒店则更希望建立自己的渠道和会员系统来加强客人们的忠诚度。
以喜达屋为例，它们为其SPG会员（喜达屋优先顾客）提供了网络竞拍“独特体验”的机会―会员可通过官网预订房间所获得的积分来参与竞拍，最终可能获得与明星见面、参加音乐会，甚至看世界杯的机会。类似这样的活动就需要网络营销的工作人员来策划和执行。一个在线营销经理目前的平均年薪大约是18.4万元，而随着网络营销在酒店业的普及，这类职位会成为新的增长点。
喜达屋的人才保留措施
作为一个平均人员流失率高达35.4%的行业，跳槽这件事在酒店业里十分常见，喜达屋也认为自己是在员工培训及内部晋升机制上特别下功夫。
员工培训
比起只提升员工待遇，喜达屋更重视对员工的培训，通过提供更多的成长机会来加强员工的忠诚度。
喜达屋的培训分为三部分。除了“边干边学”和“网络课堂”之外，它们还建立了一套称为“教学相长”的培训方式，即让酒店中层管理者通过活动找到一位高层Mentor来指导自己，同时自己也可以担任新开业酒店员工的Trainer，一边接受来自高层的培训，一边为基层分享经验。浦东由由喜来登酒店的市场传讯总监盛莉就是一位有过这样培训经验的员工，当时她的Mentor是大中华区销售副总裁，也正是在这位“导师”的推荐下，她成为了Trainer，并将自己担任销售总监时的经验传授给新开业酒店的销售团队。经历过老锦江酒店和雅高酒店的盛莉觉得在这里能获得更大的成就感，也让她成长了不少。
内部晋升机制
在我们考虑一份工作是否合适的时候，一个重要的参考标准就是该职位的发展空间。喜达屋的办法是将机会留给自己的员工，根据其人力资源部门的统计，喜达屋目前70%的经理及以上的员工都来自内部晋升。
这要归结于它们内部一套培养中高管理层的系统，喜达屋称之为“人才回顾项目”。这个项目的具体做法是为中高层管理人员建立职业目标，公司再根据这个目标为他们做出评估，即达到这个目标你还需要做些什么。同时，这些中高管理职位的候选人也会被进行挑选，并被进行职业评估，让他们能朝着那个目标努力。这样做的目的是为了形成一个内部晋升机制的良好循环，也能让员工更清楚地看到自己的职业发展规划。
“我们要分析不同员工的职业发展需求，在内部工作系统当中告诉员工有这样一个职业晋升机制，让他们有目标。”Michael Pross希望通过创造适合人才发展的环境来留住人才，而这样的环境需要机制来保障。
离职员工沟通
为了降低人员流失量，喜达屋的人力资源部也会和离职员工沟通，通过交谈了解他们的离职原因，看能否协调调转其他部门或姐妹酒店。如果员工没有明确的职业目标，他们还会为其进行未来职业规划。
喜达屋的管培生制度
对于有兴趣加入酒店业的毕业生来说，参加管培生项目是个晋升的好方法。作为中国内地首家引入管培生制度的酒店集团，喜达屋的做法值得求职者参考。
喜达屋的中国区人力资源高级经理梁爽是个很好的例子，2006年她从上海交通大学毕业后作为第一批管培生进入喜达屋，5年即成为其大中华区的资深招聘经理。刚进来时在总部待了3个月就去酒店现场学习，从培训开始，逐渐熟悉招聘、薪酬等工作，并一直升任至现在的职位。“面试时Michael问我5年内要做到什么位置？我说人力资源总监，事实是我做到了。我不觉得我个人特别聪明，这是完全靠完善的体系实现的。”
晋升客服经理工作计划范文第4篇
一、基于业务能力差异的员工分级管理制度
业务能力包括业务知识、业务技能两个方面，CSR在业务知识方面的差异可通过CSR借助系统的业务查询时间进行评价。我们希望平均查询时间越短越好，但在实际工作中这一时间只要低于合理时长，就可以认定为可接受时长。合理时长会随着CSR对系统的熟悉程度适度缩短，但以该指标去评价业务能力的差异则分量较弱，可以作为辅助指标。
业务技能直接表现为CSR在服务过程中解决非业务类问题的能力。业务技能的提升对于解决非业务类疑难问题、提升CSR整体服务表现具有重要意义，因此基于业务技能的差异构建员工分级管理制度具有实际意义。对员工技能实施分级必须找到一种科学合理的评价手段，基于难度和复杂度分级的非业务类问题案例库显然是一个理想的员工技能分级评价工具。
二、案例库的构建和作为工具的评价作用
1、构建案例
案例库中的基本元素是案例，我们将案例按照存在形式分为两类：文字案例、语音案例。
（1）文字案例
我们首先构建一个文字案例。它以解决一定的客户问题为存在的前提，以合理解决客户疑难问题为结果。它以树状结构展现，自客户的最初发问发起，成为树的“根”；随后是CSR的回复，客户针对回复从不同方面深入进行发问，不同的深入方面构成这棵树的“枝”；伴随CSR的每次回复，客户可能会进一步发问，每一次的发问又构成更细的分支；当客户表示满意结束时，客户的结束语成为树的“叶”。
在案例的创建中客户和CSR的语言要符合口语对话特征：没有过于复杂的句式，没有较长的句子，也没有过于专业的词汇；CSR的语言还要符合专业特征：专业、简洁，没有口语词。
在案例的创建中为了叙述简单，使CSR设身处地地感受当时的客户情绪，我们可以借鉴剧本的写作手法，在案例开始时交代案例发生的背景（如客户所处的困境和问题）；在案例进展中交代客户的情绪和思想（见例1、例2）的变化；在案例结束时（每个叶子节点处）交代问题解决的情况和客户的感知。
例1：甲说：“晚上陪我逛街吧”？乙说：“我晚上要和男朋友吃饭”（乙话外的含义：晚上不陪甲）。
例2：甲男说：“乙女长得很有气质”（甲话外的含义：乙不漂亮）。
在案例的创建中我们要标出CSR回复的每句话合理的出发点或者说考虑因素，如果一句回复出于多重合理考虑，就要按重要性排列出多重考虑因素。
文字案例的创建目的是让CSR学习如何有效解决客户的问题并准确把握客户心理的变化，案例在培训使用中可以如下发问：
客户的这句话是什么含义？他表明什么意图？
你怎么回答客户这句话，出于哪些考虑？
她的答复的有没有问题？她基于哪些因素的考虑？
客户可能会从哪些方面追问？
（2）语音案例
语音案例的构建通常不需要人为录制，我们有选择地筛检一部分CSR的通话实例，即可作为语音案例。语音案例的存在以CSR服务存在缺陷或CSR成功扭转客户情绪为前提，筛选的要素可以参考“情绪类问题及解决对策”中对问题分级的内容。
语音案例的创建同样可以参考文字案例的标注。
通过员工听取案例的体会和培训师对语音案例的讲解，语音案例希望达到以下目的：
培养员工情绪的稳定性；
培养员工发现服务缺陷和服务亮点的能力；
培养员工的语言把握能力。
案例在培训使用中可以如下发问：
a） 客户这句话的语气是怎样的？他表明什么意图？
b） 她的回答有哪些问题？
c） 她是怎样激怒了客户？
d） 她是怎样平复了客户心理？
e） 她的情绪是怎样恶化的？
f） 她在如何控制自己的情绪？
2、构建案例库
我们首先借助系统分类方法来完成非业务案例库涉及所有内容的分类；面向这些分类完成我们目前所有的案例的搜集并对这些案例按照统一要求进行整理。此后由专业人员对案例内容进行评价，基于难度和复杂度对案例进行分级。
假设案例库分为5级，最低为1级，最高为5级，每级各有100个案例，构成分级案例库。每级案例库的内容难度和复杂度相近，且案例的解释思维有相近或相通之处。
3、案例库作为评价工具
我们根据案例库的分级也把员工由低到高分为5级，此外设定新入职CSR为0级。我们把每级案例库的100个案例分为对等的两部分，50个案例作为培训案例， 50个作为测试用案例。0级CSR通过对1级案例库培训案例的系统学习并满足其他的一些条件，即可参加晋级测试，由中心从测试案例中抽取10～20条进行测试，测试通过即可晋升到1级。
1级向2级的晋升同样如此。
三、基于自我实现的员工职业晋升体系
在CSR晋升的过程中需要进行技能的培训与评价，完成对技能的提升。此外我们在规划员工的职业晋升时特别加入了一些挑战和任务并采取积分的方式展现。
1、建立员工等级、积分管理系统
我们完善知识库系统或基于知识库建立一个配套系统，该系统以等级、积分方式对员工实施管理，CSR以自己的工号注册用户后即可使用该系统，通过任务的完成、工作的挑战获取积分、实现晋级。CSR可以完成的任务和工作挑战包括：
（1）学习系统规则、学习如何完成任务。
CSR注册用户后最初接受的任务就是对系统规则的学习：员工所在级需完成的任务和所享有的权利，积分晋级规则、积分途径，如何修订一个知识库口径，如何创建、修改案例（甚至辅导新用户创建、修改一个模拟口径或案例），优秀任务的衡量标准。
每次晋级后随着权利和任务的改变，都会学习新的系统规则。
这些学习也将作为任务，系统会按照任务的大小在用户完成后给予一定的积分。
（2）修改健全知识库
员工对知识库内的口径提出修订意见，使之展现更清晰，内容更准确、更完整，消除歧义，更易于使用，更便于区分近似业务……通过评委会评审，即可对知识库内容进行修订。修订知识库成功按贡献度每次积2～5分。
（3）创建、修订案例
员工创建一条符合规范的案例，经评委会评审，具有使用价值，分级后加入案例库，按贡献度每次积20～50分。员工对现有案例进行修订，使之更加完善、合理，按贡献度每次积5～20分。
员工创建、修订的案例符合优质案例特征，申请评审优质案例。评价通过后，每个案例参与修改人额外奖励5～10分，突出贡献人奖励60分。
（4）参与评委会评审
对知识库、案例库的增删、修订最初由运营部、分中心相关的业务管理人员完成，体系运行一段时间后可由高级员工，他们的积分满足3200分（换言之：4级以上的员工），他们修订知识库、创建、修订案例的通过率高于85%，即可申请加入评委会。评委会审查通过后，该高级员工担任评委，评审一条知识库修改建议积5分，评审一条案例积20分。每条修改建议须经3名评委会成员评审通过方可进入系统。
（5）系统平均查询时间的评测
假设当前平均系统查询时间合理值是1.5秒（给出100个查询任务，70%的入职满三个月的CSR在150秒内完成，15%的员工在120秒内完成），100条查询任务在140～150秒之间可以晋升1级；在130～140秒之间可以晋升2级；在120～130秒之间可以晋升3～4级；在120秒以内可以晋升5级。
（6）人才培养
2级员工在晋升3级时需要将3名0级员工辅导培养成1级员工。同理，3级员工在晋升4级时需要将3名1级员工辅导培养成2级员工。1级员工不可以带徒弟。每带出1名徒弟积200分。
（7）合理化建议
员工提出对业务运营方面的建议，通过评审认定为合理化建议，对第一顺序建议人给予30～100分的奖励，对于可行性合理化建议给予60～200分的奖励。
（8）其他
只要是认为对业务运营、服务工作有改进的任务，有挑战性的工作，且可以独立完成或分解后可以独立完成，都可以纳入积分管理。如QC课题，中心在实践中发现有很多好的QC课题可以用于提升工作质量、服务水平，可以将这些课题公布，每个课题可由基于兴趣、自愿组合的3～5人的小组领走，每个课题最多交给3个小组，进而制定如何获取积分的规则即可。再如借鉴美国大学升学时的义工积分，我们把一些对公司、对社会有意义的活动列入积分管理，如帮厨、执勤，员工到厨房申请，按照自己的空余时间和餐厅的需要登记帮厨时间，帮厨工作完成后每周由餐厅提供员工积分统计表，计入员工积分系统。
员工每次晋升所需的积分可以是相等的，也可以是递进的，以此来规划员工的晋级。在晋级过程中员工的业务技能在提高，又完成了许多有意义、有难度的任务，还培养出三名学生，她不仅得到了尊重，更获得了自我实现，极具成就感。在马斯洛需求层次理论中，它是对最高的两个层级需求的契合。
2、保级和降级
员工晋级后即使不想再晋级，也需要保级，否则会降级。员工保级应在晋升本职级后11～12个月期间进行系统平均查询时间和技能的重测，重测给予一次补测机会，仍不达标即降级。
员工保级除应进行技能重测外，在晋升本级的1年内仍要完成一定的积分任务。比如晋升要积800分，带3名徒弟，保级则至少积200分，带1名徒弟，完成不了也需降级。
3、体系的引导和驱动力
基于以上内容，我们已经搭建起基于自我实现的员工职业晋升体系，为了使该体系能够自行运转且更为流畅，我们给体系加载一些引导和驱动的力量：
（1）薪酬配套体系
员工级别的晋升将直接影响员工薪酬的提升，我们给员工分级加了一个强有力的注脚。
（2）称号管理体系
我们实施员工分级，不建议叫做星级管理，它首先混同于社会其他的星级管理，其次员工除了星多星少外没有级别认同感的内容在里面。随意给出一个称号序列：0级小学生，1级大学生，2级教师，3级高级教师，4级导师，5级大师。
对于分类管理的案例库或者知识库的评审人员称为评审专家，对负责人称为评审主席。
（3）荣誉管理及权利分级
对于不同的分级，我们授予称号和资格证章（借鉴跆拳道晋级换不同颜色的腰带），对于体系做出突出贡献者授予勋章。
对于不同级别的员工，我们除了在系统上设立不同的交流平台、系统开放权限不同外，可以在现实管理中加入一些权利的分隔，如疗休计划、参观学习、培训机会等。
通过上述措施的力量，我们前有荣誉、称号的引导，后有薪酬、权利的保障，赫茨伯格的激励因素得到了很好的诠释。
4、组织的进化与职位的重构
在建立员工职业晋升体系后我们看到：级别越高的员工培养了越多的后继人才，技能也更加提升，可以从事质检、投诉处理等工作。因此我们分析，我们现有的组织机构模式会存在进化的可能并伴随着职位的重构。基于这种驱动演进的组织机构和重构的职位设置将更有效地推动整个体系，给企业带来更大贡献。
四、基于进化机制的客服知识系统
1、知识库系统
目前的知识库系统（以下简称：系统）已存有海量信息，对这些信息进行不断修订和完善，工作是极其繁重和艰巨的。CSR和后台业务人员是系统的实际使用者，他们在每一次服务中直接接触和真切感受系统的每一个微观环节，但是缺乏即时意见反馈系统和激励机制，难以使每一个CSR和后台业务人员都成为系统的维护者。仅仅依靠运营支撑部门或者话务分中心系统维护人员，他们很难及时了解员工在使用中出现的问题和合理化建议，因此这种模式在信息维护上存在一定的弊端。
在构建员工晋升体系时我们将所有对知识库的修订都作为任务并给予积分，对知识库的合理化建议更是给予积分奖励，员工获得了源动力；再有，体系创建的评审制度给每一个修订和建议给予评审支持，这种工作具有及时性，更提升了员工的参与积极性。我们如能扩展现有知识库系统实现修订、建议和评审的功能，是最佳选择，否则做一个配套辅助系统独立运转也是一种可行方案，只是便捷性要受到较大影响。
借助TAM模型，我们分析这个知识库（含辅助部分）系统可以看到外部变量（如系统的权威性、开放性，用户在注册用户的初始任务就是参与系统的培训，内容的构建依赖于使用者的参与，系统的评审也将由高级员工完成），会通过“有用感知”（内容更便于理解和使用，问题的修订有助于提升我和所有员工的工作）和“易用感知”（系统比原来展现更清楚、内容更丰富，便于理解和使用，引擎高效）间接影响使用者的使用意图（CSR爱使用）和实际使用。
基于这一原则更新的知识库系统具有的所有知识点应该是当期最完善、CSR认可度最高的，并已具有自我进化、自我完善的功能。
2、技能案例库
前期我们已经论述了构建案例库，我们进一步发现在员工创建、修订、评审案例以获取积分的作用下案例库会进一步健壮、增大，为此我们对案例库增添以下要求：每个层级和分类的案例库限定在一定规模，比如最大不超过120个。基于该要求，我们对每个案例加入两个评价指标：
a） 恒定时间：如果案例没有被修订过则使用其入库时间，如果案例被修订过则使用其最近一次修订时间；
b） 经典度：被员工多次学习、考试使用，案例屡受好评（一个用户对一个案例仅可给予一次评价：优秀、一般、差）。
在案例库规模过大时由评审专家根据恒定时间、经典度对案例进行评价，恒定时间长、经典度低的案例被优先踢出案例库（进入历史库）。
基于这一原则更新的案例库，它具有的案例是与时俱进且最经典的，系统自身已具有自我进化、自我完善的功能。
知识库系统和技能案例库共同构建了客服知识系统，它已具有进化的机制和自我完善的机制。换言之，它已长成一个基于自身发展进行选择性吸收的、有新陈代谢机制的生命体，而这正是我们希望实现的理想目标。
我们提出要构建“一流的客服中心”，即要打造企业的核心竞争力。所谓核心竞争力绝不是仅指现代化办公场所、硬件设施优良，否则只要拥有大规模的资金投入，我们就可实现目标。我们能够如此实现目标，其它组织也可以如此实现，它显然不是核心竞争力。同样，我们不可以指望做一些短平快的工作来创建核心竞争力，因为这些工作很容易被模仿，别人也很容易跟进。
北京大学光华管理学院教授张维迎博士对企业的核心竞争力有经典概述：“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉。”偷不去，是指别人很难进行模仿，比如拥有自主知识产权、品牌、文化、管理体系；买不来，是指这些资源不能从市场上获得；拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱；带不走，是指资源的组织性，个人的技术、才能是可以带走，因此拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力，整合企业所有资源形成的竞争力才是企业的核心竞争力；溜不掉，是指提高企业的持久竞争力，企业真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。
晋升客服经理工作计划范文第5篇
关键词:重构；我国；公务员激励机制；对策
重构我国公务员激励机制的途径多种多样，归纳起来，主要涉及到如下五大方面：
一、以“服务、责任”为核心，重塑理念机制
(一)借鉴企业管理理念，由传统的行政理念向新公共管理理念转变。“新公共管理”强调政府公共管理应当像企业管理那样，将效率放在首要位置。所以，为了提高效率，政府管理人员首先应树立效率意识，增强活力，用有限的资源创造更多的公共产品，提供更好的服务。把一些科学的企业管理方法，如目标管理、绩效评估、成本考核等引入公共行政领域，以提高政府管理的效率。尽管政府部门的公共管理和企业及私营部门的管理对象、方式、目的不同，但企业管理的科学性、重视市场需求和客户反馈这些方面值得政府部门借鉴。把投入产出分析和成本核算等方法引入我国政府部门的管理，可以提高管理人员的责任感，更加科学地进行绩效考核。
(二)增强公务员的“公仆”意识和构建服务型政府理念。服务型政府首先是民主政府，即人民当家作主的政府。在社会主义国家，人民是国家的主人，政府的权力来自人民的授予，政府的施政目标必须征得人民的同意，人民有权参与政府决策和执行的过程。人民的利益至高无上，政府为人民服务是天职，而且必须全心全意为人民服务，以符合“人民政府”的神圣称号，并实现社会公共利益的最大化。其次，服务型政府是有限政府，即政府的权力是有限的，而不是无限的。政府服务的内容是提供维护性的公共服务与完成为数不多的管制任务，并提供必要的公共设施。再次，服务型政府是责任政府，即政府必须对自己的行为负责，对自己所提供的服务负责，对人民的利益负责。然后，服务型政府是法治政府，即依法行政的政府。最后，服务型政府是绩效政府，即有效率和效益的政府。建设规范化服务型政府，是建立和完善社会主义市场经济体制的必然要求。
(三)营造“以顾客为导向”的行政文化。新公共管理认为，政府的社会职责是根据顾客的需求向顾客提供服务，政府服务以顾客或市场为导向。只有顾客驱动的政府才能满足多样化的社会需求并促进政府服务质量的提高。“顾客导向”的行政文化正是“市场导向”思想的体现。具体说来，就是通过调查，倾听顾客意见，建立明确的服务标准，向顾客作出承诺以及赋予顾客选择“卖主”的权利，以实现改善公共服务质量的目的。于是，新公共管理改变了传统公共行政的政府与社会之间的关系，政府不再是凌驾于社会之上的、封闭的官僚机构，而是负责任的企业家，公民则是其“顾客”或“客户”，拥有更多的选择权，有机会来评价政府工作效果的“顾客驱动”机制，将是一个推动政府改善服务质量的良好机制。
二、以科学、民主为核心，重塑考核机制
(一)设立科学的考核指标体系。首先，对公务员分层、分类进行考核有利于考核的科学性。我国《公务员法》第15条第2款规定：“公务员职位类别按照公务员职位的性质、特点和管理需要划分为综合管理类、专业技术类、行政执法类等类别。”为了有效考核不同类别公务员的工作实绩，应从不同类别的职位分析或工作说明出发，制定出不同的考核体系，分类考核。既要覆盖到与公务员绩效有关方面，又要有所侧重，充分体现部门、职类、级别岗位的差异。其次，制定有效的考核指标。《公务员法》第33条规定：“对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩”。这种分法过于笼统、粗略，缺乏可操作性。为了加强绩效考核的客观性，提高考核结果的参考价值，公务员考核应将抽象标准细化成更加便于操作的小项，且评价项目应力求广泛。
(二)实行考核主体甄选、培训制度。虽然公务员考核中考核人员的心理因素影响是不可避免的，误差产生的原因根深蒂固，但可通过对考核者进行正规的考核培训来尽量减少。首先，通过培训，转变考核者的不良观念，树立公正、客观的考核观念。其次，通过培训，使考核者明确工作职责，提高对工作目标、标准及其重要性的认识，帮助其克服个人偏见和心理因素的干扰。最后，通过培训，提高考核者的素质和能力，学会使用现代化考核技术和方法，减少误差，并根据实际需要开发适宜的考核工具。
(三)建立多重考核体制，扩大考核主体构成。建立多重考核体制，不仅包括政府机关的自我评估、上级评估、党的组织和权力机关的评估，还应包括相关专业的专家评估。更重要的是引进社会公众的评估，逐步实现官方评估与民间评估并重。这种考核和评价方式通过运用社会调查、民意测验等方法，定期征求社会公众对政府工作的满意度，最终以此作为对政府部门及其公务员绩效评估的依据。
(四)吸纳被考核者广泛参与。广泛有效的参与是确保绩效考核工作公开、公平以及富有激励性的前提条件。根据新制度经济学程序公平理论，被考核者的参与有利于提高考核工作的科学性，同时，只有当被考核者参与了考核项目与标准的制定过程，在其中发表了自己的意见并得到了采纳，绩效考核的结果才更容易为被考核者所认同。因此，要设计出一套行之有效的参与制度体系，包括参与的程序、渠道，并有相关制度作为保证。另外，要有相应的组织保证，即要有专门的部门或者工作人员负责公务员参与绩效考核工作的事务。
(五)建立公务员绩效考核反馈制度。考核结果反馈制度，是公务员绩效考核制度的重要组成部分。一方面，公务员考核结果反馈制度，可以促使考核机关公平、合理地进行考核，它对监督考核机关有着监督作用。另一个方面，上司通过面谈等形式，把考核结果告诉下属，这也是一个总结的过程。同时，通过反馈阶段，管理者与被管理者的沟通，可以达到改进绩效工作的目的，为下一轮绩效考核目标以及标准的制定，提供参考借鉴。
(六)加大绩效考核结果的兑现力度。“把考核结果与公务员实际的、切身的利益紧密挂钩，是公务员考核制度激励功能的具体体现。”因此，必须加大公务员考核结果的兑现力度，使公务员切实感受到考核的激励作用。对于在考核中评为优秀的公务员，应该及时奖励，为其作出更大的成绩创造良好条件。对于考核合格的公务员，应该对其作出的成绩进行肯定，同时明确指出其存在的缺点与不足，为其弥补不足指明方向。对于考核不合格公务员，在指明其不足的同时，要予以处理，该降职的降职，该辞退的辞退。从而使公务员考核制度真正发挥鼓励先进、鞭策落后的激励作用。三、以透明、追责为核心。重塑晋升机制
在晋升制度方面，现有的公务员职务晋升制度还远未达到稳定、健全、科学的程度。职务晋升缺乏必要的透明度和民主监督，升迁去留依然是领导和组织部门内定，“关系最重要，民意供参考”的现象并不鲜见，容易导致用人上的腐败，很大地打击了真正具有才能的公务员的积极性。晋升工作中，资历主义泛滥，论资排辈之风盛行，浪费人才，降低效率。虽然公务员职务晋升取决于公务员的德才表现和工作实绩，但并不是说，所有德才表现优秀的公务员都能晋升自己期望的职务，因为公务员职务晋升有一个前提条件，即必须有职位空缺。这种职务设置的有限性与个人需要的无限性形成矛盾。由于岗位限制等客观原因，导致级别晋升受阻，导致公务员的期望大于现实，影响公务员晋升制度激励功能的发挥。
(一)建立完善的晋升制度。首先，公务员晋升应该坚持公开原则，公务员所在的行政部门，要将晋升的时间、条件、职位、方式、程序全部公开，让每个公务员都了解，获得晋升机会。其次，在晋升中适当引入考试的办法，而非完全依赖考核。公务员录用考试被称作“入口”，晋升常常被当成“楼梯口”。我们必须在严把“入口”的同时，也把好“楼梯口”。最后，应设立一个独立进行晋升的机构。我国可以成立一个由组织、人事部门参加的各级政府委员会，对拟晋升人员进行考核，主持晋升考试，从而使晋升有一个公正、公平的制度保证。
(二)加强对公务员晋升的监督。第一，建立和实行公务员晋升工作责任追究制度。对于有关组织部门、领导干部、组织人事部门的负责人、考察组成员等人在推荐、考察和决策的各个阶段中，未能如实介绍情况、未履行或未认真履行工作程序、工作职责和工作纪律，导致用人上失误失察造成严重后果的，应追究主要负责人及其直接责任人的责任。第二，建立和实行公务员晋升工作监督责任制。明确规定各级党委(党组)及其主要领导和各级组织人事部门、纪检监察部门以及有关工作人员对公务员晋升工作负有的监督检查职责。凡在晋升中出现问题，造成严重后果和恶劣影响的，应当追究党委(党组)主要领导成员和分管领导成员以及有关责任人的责任。第三，突出监督工作重点。一方面，加强对重点部门和重点人的监督，即加强对各级党委(党组)、组织人事部门和主要领导成员、分管领导成员以及有关工作人员的监督。另一方面，加强对重点工作环节的监督，主要是加强对民主推荐、考察、酝酿、讨论决定等环节的监督。第四，加强组织人事部门与纪检、监察部门的配合。建立组织人事部门与纪检监察部门等有关单位联席会议制度，形成监督工作的合力。第五，拓宽监督渠道，充分发挥人大、政协的监督和人民群众、新闻媒体等各方面的监督作用。尤其要建立举报人保护、奖励制度。
(三)完善公务员职务、职级双阶梯晋升制度。1995年，我国开始实行职务级别工资制，根据职务大小来决定级别高低。级别虽然也是决定工资的一个依据，但级别工资在公务员的工资收入中只占较小的份额，级别的人事管理功能比较微弱，导致公务员热衷于对领导职务的追求。由于我国公务员领导岗位、级别设置不合理，对于公务员尤其是基层公务员来说，晋升职务更是非常困难。因此，应当重新设计公务员晋升制度，使职务晋升与级别晋升相结合，形成公务员晋升“双阶梯”。为此，应当做到下列三点：第一，增加公务员的级别。第二，在设置职务与职级关系时，应采取“一职数级，上下交叉”的对应关系。第三，职级设置应向基层倾斜。这是规范公务员职务层次与级别对应关系时必须坚持的基本原则。职务层次越低，与级别的交叉对应幅度越大，对基层公务员的激励效果将会越明显。
四、以公平、合理为核心，重塑薪酬机制
(一)加快薪酬制度立法步伐。公务员的薪酬结构、薪酬标准及其调整应该有国家立法作统一规定，但迄今我国尚无一部专门的关于公务员薪酬的法律。西方国家都很重视公务员工资福利立法，不仅在公务员总法中对公务员工资福利问题作出具体规定，还制定专门的工资福利法规。尽管《公务员法》中对此已作出了原则性描述，但尚不能很好地发挥薪酬制度的激励功能。所以，我国应尽快制定《公务员工资法》，用法律的形式规定公务员工资福利的原则、制度以及与经济发展、财政、物价机制、企业分配的宏观关系，避免工资福利政策的随意性，有效地克服工资管理中的人为因素，确保公务员工资即时足额发放，并随着经济发展而协调增长，切实保障公务员的各项合法权益。全国人大对公务员薪酬制度进行立法，地方各级人大和政府在确定本地公务员薪酬标准时，在严格遵守全国人大制定的相关法律的前提下，由地方人大做最终决策。只有通过立法构建规范的公务员薪酬体系，将公务员薪酬结构、薪酬标准、加薪方式和调整程序等用法律的形式确定下来，实现依法管理，才能使薪酬管理的激励机制运行有章可循，持续、稳定地发挥其功效。
(二)优化薪酬结构。我国公务员薪酬制度主要由工资、津贴、福利三部分构成，但目前其含义和作用相互交叉，在工资收入中包含各种津贴，而津贴项目的设置，又与福利问题混在一起，工资、津贴和福利各自在公务员薪酬制度中的作用得不到充分发挥，也就使薪酬制度不能有效地解决问题。因此，必须清晰界定工资、津贴和福利在薪酬结构中的地位和作用。工资应占有主导地位，是薪酬结构组成中的核心部分。工资是按劳分配的首要体现，其内容和标准应该由中央政府进行统一的规定，由国家来解决公平分配问题。因为不论是在经济发达地区，还是在经济欠发达地区，公务员工作所付出的劳动是基本相同的，因而理应获得相同的劳动报酬。作为薪酬构成主体的工资部分应占总收入的60％左右较为合适。津贴是工资的重要补充，是薪酬结构的重要组成部分。津贴的作用是可以弥补各个地区经济、生活水平的差异造成的基本生活成本差异。津贴还可以满足公务员保持与当地企业相当层次人员的相近生活品质的需求。对于在特殊环境和特殊岗位上工作的公务员所付出的额外劳动，津贴也作为一种补偿。参照国外的经验，津贴的比重可控制在30％以内。
(三)保持薪酬内外平衡。第一，保持公务员薪酬的内部平衡，即平衡各地区、各部门间公务员的收入悬殊。首先，要实施地区附加津贴制度，缩小地区之间的工资差距。实施地区附加津贴，使不同地区的机关工作人员工资的提高与经济发展联系起来，允许省市运用地方财力安排一些工资性支出，用于缩小地区间公务员工资水平的差距。其次，调整公务员工资结构，缩小部门间工资差距。应该把公务员工资的范围扩大为基本工资、津贴、补贴和奖金。最后应该把公务员所有收入都纳入到法制管理的轨道，防止部门收入差距继续扩大。第二，保持公务员薪酬的外部平衡，即国家公务员工资水平应当与企业相当人员的平均水平持平，并实现工作与经济发展、物价水平联系的动态增长。要使公务员薪酬制度与当地经济发展水平相适应，就必须通过科学、合理的评估机制来完成。我国虽然原则上提倡公务员工资标准与国民经济发展相适应并随物价指数作出相应的调整、公务员工资水平与国有企业职工工资水平大体持平，但在实际执行过程中并没有完全建立一个公平合理的公务员工资水平的评估机制。因此我国可以成立公务员薪酬评估委员会，专门从事公务员薪酬评估工作，并提出薪酬调整的建议；或者通过聘请社会中介机构来进行评估，并由政府有关部门根据评估结果制定薪酬调整方案。
(四)将绩效与薪酬灵活挂钩。绩效工资在挖掘人才、充分调动公务员的积极性中所发挥着重要作用。如美国从1978年开始将部分公务员的工资改为功绩工资，工资的发放按照公务员个人工作的实际绩效来决定，这一改革被认为是“公务员制度中激励机制的一种革命”。因此我们要改进工资外收入的奖金制度，建立以完成任务的客观数据和工作效率为依据的绩效工资，把公务员的工资、奖金、福利待遇与其工作实绩挂钩。
五、以严密、严格为核心，重塑奖惩机制
(一)制定完善的公务员奖惩制度。首先，建立一整套逻辑严密的公务员奖惩制度。包括奖惩条件、奖惩程序、申诉制度等。其次，完善公务员奖惩配套机构设施。建立完善的公务员奖惩机构设施，保证贯彻实施公务员奖惩制度。从奖惩规范、权限划分、程序遵循、申诉上诉等都应有相应机构实施，使奖惩制度制度化、法制化。最后，要认真制定公务员奖惩制度的细则规定。如规定公务员的职业道德与纪律内容；确立惩戒的构成条件，依据违纪、考绩低劣的事实为条件，“罚当其责”，具体规定违纪程度与受惩戒轻重程度的对应；惩戒程序中调查、审理时应由公务员代表参加，体现公正原则；惩戒权执掌机构的设立以及可作出何种处分的权限的划分，受处分档案材料的撤销和销毁等。
(二)严格执行公务员奖惩程序。公务员奖惩，不仅关系到公务员个人的荣辱与前途，同时也对其他人有着普遍的教育意义。因此，必须按照有关程序，认真执行公务员奖惩制度。根据奖励的发动者不同，公务员奖励可以分为公务员所在单位申报奖励和审批机关直接奖励两种。对公务员的惩罚一般要经过立案调查、审查结论、决定执行三个阶段。对公务员进行惩罚要求做到事实清楚、证据确凿、定性准确、处理恰当、手续完备。
