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区域销售经理工作思路范文第1篇
关键词：零售环节；市场营销；路径；措施
零售环节的市场营销是对企业市场营销进行细致划分后，针对零售环节市场营销提出的概念。在这个方面具体实践需要结合零售环节的具体构成要素、零售中各个渠道；并在技术工具应用、市场对接融合等基本条件满足的基础上，将零售环节与其他产业链下的环节进行一些关联性思考，才能构建起较有完整性的基于零售环节的市场营销体系。以下就按照其 新理念 ，提供一些解读它的 新视角 。
一、区分基于产业链与零售环节的市场营销
在商业时代，现代企业生产理论认为，可以将其整合在一个统一的产业链条之下。具体是根据企业生产有形产品或无形产品，把整个生产称之为生产制造；然后按照其生产环节，将其划分为六个部分，具体包括以产品为中心的设计-原料采购-仓储运输-订单处理-批发经营-终端零售。在这种产业链管理思维之下，基于产业链的市场营销需要与所有环节进行关联性对接。但从一般性的市场营销实践层面观察，我国企业多将其与零售环节进行直接对接。所以，需要先区分清这种单一化取向的不足之处，并从中增加针对产业链条主导下市场营销内涵的理解，为其赋予全面的意义。通过对基于产业链的市场营销理解，可以认识到基于零售环节的市场营销包含在其中，属于一个分支部分。另一个容易混淆的地方，在于将零售业的市场营销与零售环节市场营销进行混淆。按照产业链下的市场营销理念，可以把前者划分到产业链下的市场营销，而将后者单独作为一个基于零售环节的市场营销。只有分清三个易于混乱的概念之后，才可以清晰地展开针对零售环节市场营销的具体分析。
二、零售环节市场营销思路分析
根据现阶段我国大多企业在零售环节市场营销的情况，主要不足之处体现在 营销思维 层面，所以，以下就采用 思路决定出路 的新结构经济学原则（可参看林毅夫《新结构经济学》）对其进行原则下的思路、互联网时代的思路、以消费者为主体对接的思路三个面向提出三个 新思维 ，为我国企业零售环节的市场营销提供一些 出路 。
1． 思路决定出路 原则下的营销思路
在新结构经济学的新思维下，开展零售环节市场营销，要从思维转变角度，转变零售环节的市场营销思路。具体解析，要求将零售环节中的构成要素进行划分，包括以零售商为主的渠道销售、以消费者为主体的线上销售与线下实体店直销以及以营销人员为主体的活动营销等。在这三种类型的零售方式中，将市场营销与其进行结合，从而推进品牌战略的发展，增加零售额度。
2． 互联网+ 战略下的营销思路
在互联网时代实践零售环节市场营销，主要是以信息技术工具为依托，实现零售环节的市场营销推广。在这个方面，基本经验是采用互联网、手机平台的便利性，将零售环节的市场营销推进到每个消费者个体或发掘潜在消费者。根据技术工具的属性进一步深入挖掘，发现它内在本质中包含有马克思 韦伯所说的 工具理性 ，即在这种技术工具背后隐藏着一种新的互联网思维；将其具体化到零售环节的市场营销可以理解为针对消费者个体的市场营销；另一个启发是在这种新思维之下，提高以技术工具为导向的 更新速度 。
3． 体验式消费 潮流下的营销思路
零售环节与消费者群体的对接最为直接，为了满足零售环节的一般条件，需要在市场营销中植入以消费者为主体的市场营销思路。在这种思路之下，要求展开针对消费者的信息收集，包括对产品的品类选择、规格选择、颜色选择，以及记录相关的消费者群体；然后按照消费者数据、渠道销售的经管人信息反馈、零售店工作人员的信息反馈对其进行消费者群体划分；在这个方面的具体营销实践，可以更好地将这种市场营销手段提升到细分市场的高度，并将市场营销与零售环节进行高效对接；再进一步可以将零售环节的销售直接融合到市场营销之中，形成新的 零售+市场营销 模式，提高市场营销在零售环节的价值与功效，促进体验式消费的实践。
三、零售环节市场营销路径及措施
1．品牌化路径及实践措施
由于零售环节与市场直接对接，因而它是直接构建品牌、建立品牌、打造品牌、维护品牌的直接路径。一般而言，需要按照零售环节的终端位置，从业态、品牌架构、渠道、客户能力、市场环境五个方面具体实践。零售环节的市场营销要求与以上五个方面进行有机结合，构建起一个品牌化的市场营销路径，深化零售环节的市场营销。比如，在业态方面，就可以根据 最终交易 这个确定性，对消费者群体进行细分，从业态营销方面进行具体定位。实践操作中，要求按照上文中所说的 思路决定出路 的原则，先进行市场调研，或利用客户信息问卷调查，或利用零售商数据反馈，或利用零售店雇员问卷调查，或利用蹲点式的暗访记录，或利用技术工具实践大数据分析；以实际零售环节市场调研结果，推进以 消费者为主体 的市场营销方案。从品牌架构出发，实践零售环节市场营销。比如，以某产品为例，可以在几个不同的类型下构成一个系列，形成典型性复合品牌，因此，它属于双品牌架构；以此类推，也可以形成多品牌架构。所以，同是一个品牌，因其品类不同；同是一个行业，因其品牌不同，就会出现差异化的线性或平行性品牌架构。因此，市场营销中有必要针对零售环节所在的区域、店面等进行具体的营销方案设计。可以选择零售业市场营销中的 波士顿矩阵 ，它既适用于产业链条下的市场营销，也适用于零售环节品牌架构方面的市场营销。零售环节的最大特点是 渠道为王 ，所以，需要将市场营销与渠道销售进行融合；比如，某产品就在渠道零售的基础上采用 送匾额营销 送冰柜营销 附赠品营销 等。这种营销方式可以极快的传播，甚至形成一种以 品牌 为中心的 街景门面 ，可以快速、大范围、遍地开花式地达到零售环节市场营销目的，易于深入人心、产生影响。客户能力对接式的市场营销，要从客户推介、文化层次、客户与工商业匹配度等实践。充分利用客户载体，输出市场营销中的客户心理引导，如利用4C理论中的消费者-成本-便利-沟通，就可以更好地将零售客户与市场营销进行关联，以消费者带动消费者扩大营销效果。在这个方面，主要依赖于市场营销人员与客户方面的对接，以及地推式的营销推广；尤其是以手机为平台，利用技术工具QQ、微信等进行对接式市场营销；并在此基础上形成针对客户个体、客户相关团体之间的市场营销路径。市场环境会影响到零售环节的整体销售情况，因此，在进行市场营销时，可以将其与市场环境进行结合。如以区域为例，可以根据现阶段中心发达区的营销饱和度，逐渐向周边市场进行细致化的市场营销，把零售环节的市场营销扩大到 全方位 的市场营销。这样，既可以将品牌营销进行一些延伸，也可以针对周边市场的假货、山寨货等进行直接性的区分与打击，达到维护品牌的目的。因此，零售环节的市场营销也属于多层面的营销，并不是局限于单一化的零售环节之中。
2．多层次路径及实践措施
零售环节的市场营销虽然局限在产业链的终端环节，但透过一般性分析与经验总结，可以认识到它也是由多个层次所组成。比如，其中包含有品牌化营销路径中的品牌推广、品牌维护等。因此，需要结合这种多层次的路径，按照上文提到的三个思维导向，对其再进行技术工具层面的营销路径，以及基于体验式消费路径的分析。现阶段零售环节包括传统零售方式与电商零售方式；以下探讨就在上述三种思维之下，根据不同的零售方式，对零售环节多层次路径的市场营销做出讨论。以传统零售方式为例，其市场营销可以借助 新思维 ，按照细分市场、消费者主体、渠道销售、地域销售及周边销售实施针对移动终端客户群的市场营销方案。具体而言，即按照现阶段的零售市场区分，将市场营销定位在广大农村地域，利用上文提到过的附赠品营销，开设专营店体验式营销，以及上门营销、走村营销。在这个方面应该切忌主打销售产品的路向，而应该将主要的精力集中于联系企业文化、企业产品的知识宣传；即对产品真假进行区分的 鉴别传授营销 ；以及发放与产品宣传相关的海报、小产品、宣传页等；这些在城市地域已经得到成功实践的营销策略在广大农村周边地域容易成功；也容易让品牌留下较好印象，尤其是一些大品牌在农村地域 山寨货 居多，为了市场的向好发展，以及维护品牌形象，需要做好零售环节针对这些具体问题的市场营销。比如，某洗衣粉品牌，即是由于在农村地区大范围的出现仿冒品而失去了广大客户群体的信赖。所以，需要在这个方面将市场营销与其对接，提高零售环节市场营销的效果、品质。以电商零售方式为例，主要是针对个体消费者、团体消费者。因而在 新思维 的指导下有必要以线上、线下两个路径进行市场营销方案设计。在线上，可以透过网购平台利用技术工具的便利性，打造出以 更新 为主要方法的市场营销，包括网页的更新、微博更新、博客更新等。在线下，可以按照 体验式消费 ，设置具体的体验店、专营店，让消费者可以进行线下体验、观看、试用，然后在线上下单购买等。线上与线下共同推进，可以提高零售环节市场营销的品质化效果，并将营销与体验进行结合，从而解决客户在电商平台进行产品购买中担忧的质量问题。另一方面，零售环节的市场营销还需要将关注点设置在售后服务的视角下，让市场营销转变为一种针对售后服务品质的监督与调查；以此能够更好赋予市场营销以更完备的功能。从具体操作方面看，可以对消费者进行调研；对零售环节的服务状况、服务态度、服务满意度等做出进一步区分；并在提炼、总结经验的基础上，提出一个针对零售环节服务的市场营销方案；从而满足零售环节市场营销的完备性、全面性；最后逐渐过渡到 零售+市场营销 的深度融合模式。
四、结语
以上文分析为基础，需要在学科认知领域建立基于零售环节的市场营销理念；并在这种新理念下，从新思维的角度出发，形成有思维指导、对接路径、具体实践措施的新型市场营销体系，从而推进我国企业在产业链下游的线上线下推广，并逐渐走向 零售+市场营销 的新营销模式，为企业市场营销开拓出新的发展路径。由于该领域比较陌生，希望借助此次探讨的机会为以后的深入研究打下基础，争取为该主题的研究做出一些贡献。
参考文献：
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〔2〕孙丽英.中小企业市场营销存在的问题及对策〔J〕.山东社会科学，2013，（2）：182-185.
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区域销售经理工作思路范文第2篇
经过深思熟虑以后，销售经理决定将最近业绩突出负责甲省的张三，与最近业绩下滑负责丙省的王五对调，李四继续负责乙省的营销工作，以观后效。
接下来，销售经理要做的事是如何让张三和王五两位经理尽快的在新的区域市场做出成绩。“扶上马，送一程”是销售经理调动人员后必须做的一件事。
从某种意义上讲，如何支持区域经理在新的区域市场尽快的出成绩，比把区域经理调到哪个市场更重要。一般情况下，区域经理到一个新的区域市场，若半年时间内没有大的突破，他的信心和激情将受到很大的打击，以后想打“翻身仗”的难度就更大。
我们调动区域经理的目的是：通过区域经理的调动，将“区域经理”“营销员”“区域市场”三元素重新组合，实现每个区域销量的增长和区域团队绩效的提升。要达到这个目的，就要做好以下几项工作。
1、让区域经理明白调动的目的和意义
在调动区域经理时，要让区域经理明白调动的目的和意义。如果区域经理自己能够“悟”明白更好，如果不能“悟”明白调动的目的和意义，销售经理就必须讲清楚调动的缘由。
特别是将“好市场”的区域经理调入“不好的市场”，一定要在他上任之前和他进行深入的沟通，让他们认识到“奉命于危难之间”的意义。到“不好的市场”若能取得突破，就更能显示你的水平，就算败了也“虽败犹荣”。这样，区域经理就无任何后顾之忧和负面情绪，一心一意的“攻城略地”。
将“不好的市场”区域经理调入“好市场”时，一定要让他感觉到这是领导的“特殊关照”，如果再无所作为，后果就很严重。明白了这样的道理后，区域经理就非常珍惜这次调动带来的机会，全力以赴做好工作。
2、帮助区域经理树立威信。
很多的区域经理在一个区域干的很优秀，到另外一个区域就“失灵”了，很大的一个原因就是在新的区域市场里营销员和客户“不买账”，一个人势单力薄，无法有效的推进工作。这也是《孙武练兵斩美妃》的历史典故所阐述的道理。
区域经理的调动，最好是在营销会议上以文件的形式进行宣布，以显示其严肃性。对于区域内极个别的“捣蛋”营销员，销售经理要单独“训话”提前打“预防针”，告诉他：一定要全力支持新领导，不能给领导使绊脚石，否则将有什么样的后果。
同时一些经销商对新的区域经理产生“欺生”的心理，他们的想法是给新领导一个下马威，然后再伸出橄榄枝，以获取更多的利益。因此，区域经理第一次拜访经销商，销售经理一定要陪同。一是显示公司的调动很正式；二是显示新来的区域经理级别不低。同时对一些“不听话”的经销商，销售经理还可以有意或无意透露些“危言”，起到敲山震虎的作用。
案例:窜货是食品行业老大难的问题。案例中的张三经理上任时就遇到了一个爱窜货的经销商，销售经理旁敲侧击的这样讲道：“我们调动张三经理的主要原因是他原来负责的区域里一个经销商恶性窜货，经查实后张三经理处罚了他两万元的罚款。公司肯定支持他的行为，所以给他换个片区，避免……”果然，这个经销商就收敛多了.
3、帮助拟定目标。
区域经理新到一个市场后没有建树，另外一个重要原因就是目标不明确或是目标偏离。
区域经理新到一个环境中，可能首先了解到的是一些不利因素。如果短期内不能理出头绪，可能就像一团乱麻越理越乱。如果找到关键点就能达到纲举目张的效果。只要找到突破口，很多的事情就迎刃而解。
案例:张三经理一上任就遇到了如下的问题：三个核心KA卖场的销量持续下滑，面临被下柜的危险；最优秀的两个导购又被对手高薪挖走了；批发渠道压货严重，必须尽快的走货；X竞品对公司的两个核心区域市场开展高力度的终端铺货促销……市场上的种种问题接踵而至，让张三经理理不清头绪，无法找到问题的核心出在什么地方，对接下来的市场操作的重点更是无法抓住.最后还是在销售经理的协助下，先把握好大的方向，方向掌握了，细枝末节的问题自然就解决了.
根据笔者个人的经验。区域经理到一个新的市场，销售经理最好帮他做好半年的工作计划。此工作计划不需太细，太细了就不是区域经理在操作市场，而是销售经理在操作市场。可以简单概括为“一个中心，两条思路，五大措施”。“一个中心”，就是区域经理这半年时间要解决的最主要的问题，其他的小问题暂时搁置。“两条思路”就是一是抓市场（渠道、促销、活动、广告等），另外就是抓团对（考核、培训、激励、组织架构等）；“五大措施”就是通过哪五项支持策略达到解决问题的目的。销售经理只要将这个框架搭建好，区域经理具体该抓什么，怎样抓，他自己也就基本明白了。
4、充分授权，跟踪过程。
区域经理调整片区后要对他们充分的授权，给他们一个宽松的环境让他们自由发挥自己的能力。调整的目的就是“通过换人而换思想”，如果销售经理对片区经理事无巨细的管理，就会让他的新思维得不到很好的发挥，长期下去就影响他们的激情，也在短期内出不了成绩。所以要对他们充分
授权，相信他们能以自己的新思维做出好业绩。
但我们充分授权的同时，也要对区域经理的过程进行监控.不能让区域经理在新的环境中所有的营销活动失去控制.简而言之，区域经理的各项营销活动你可以不插手，但是你必须知道他在干什么。
充分授权不等于放任自流。当王五经理被调至业绩上升的片区后，公司给与了他充分的权利去操作市场，但前提是在原有的基础上，业绩要更加突出.因为目前的销售队伍具有"狼性"的特征，大家都满怀激情.假若案例中的销售经理对王五经理放任自流，对业务不加强管理和指导，有可能王五经理会把张三经理打下的“江山”全部丢掉。
总之，区域经理调整片区后，处处插手管理不利于他的工作开展；若不闻不问既不利于他的成长，也可能形成管理上的黑洞。
5、协助打好“第一仗”。
俗话说：良好的开端是成功的一半。调换片区后的区域经理，打好“第一仗”至关重要。
打好“第一仗”会使区域经理对未来充满信心；打好“第一仗”会极大提高团队的战斗士气；打好“第一仗”会提高区域经理在营销团队中的地位；打好“第一仗”会提高区域经理在经销商中的威信。
区域销售经理工作思路范文第3篇
由于销售的特殊性，人员的流动性特别大，这样很多销售人员可能就会不断的跨行业，进入一个新的行业一切都是新的，可能由于行业的特殊性，市场的操作手法会有些差异性。如果没有掌握一些好的方法，切入一个新的行业和市场还是需要一段时间，如果悟性稍微差点，可能还没反应过来，公司就已经决定换人，那么怎么样在短期内能迅速上手，这是很多销售人员关心的话题，下面就来探讨下。
第一：向离任区域经理了解相关情况；
可能很多新上任的区域，对自己的能力很有把握，一般都不太愿意去请教之前离开的区域经理相关的情况，这个是非常错误的想法。我们可以向离任的区域了解离开的原因，至于原因可能会是一些消极方面的、也可能是一些公司内部的原因、也可能是市场情况比较复杂压力大等，不管是什么原因了解清楚了之后，对我们后续开展工作是非常有利的，可以避免一些不必要的麻烦发生，也可以了解到市场存在的问题，知道市场关键的或者核心的矛盾点、也可以了解到在公司需要注意的事项，避免不小心踩到地雷，这比自己去摸索要省更多的时间和精力。
第二：历史销售数据的了解和分析
一个优秀的销售经理，我可以肯定的是他对区域的任何一项数据掌握的都非常的熟悉和准确。经常我们几个销售的朋友在一起聊天，也经常碰到有朋友说，不知道问题出在什么地方。如果把销售数据进行分析，有些问题就会比较清楚。不同的客户横向和纵向进行对比、品类与品类也进行横向和纵向对比、销售旺季的销售数据进行对比、通过这些数据的差异，就能发现客户存在哪些问题，增长率低的是什么原因？增长率高是什么原因？通过找到这些原因，相应的市场需要推进的工作方向也会很清晰。
第三：市场情况的调研和摸底
很多区域经理一去到市场的第一件事不是先去熟悉市场，而是直接跑经销商那里去问为什么市场做的这么差？经销商会给很多的抱怨，最后会被经销商的抱怨迷失方向，有些区域经理甚至直接被经销商搞的失去操作市场的信心，就在区域市场上随波逐流，这样的情况也比较多。为了避免出现这样的情况，建议去的区域市场，先做详细的市场调研，市场的环境是什么样情况？渠道是什么样的情况？竞争对手是什么现状?我司品牌是什么现状？通过对这些市场基本情况的了解，做一个市场分析报告再去找经销商，这个时候问问经销商对市场的看法和经营计划。探讨完了之后，把写的市场调查报告给经销商，这样经销商会刮目相看，马上会提高认可度。由于经销商一直处在这个环境，很难看清楚市场存在的问题，就算知道了问题也不知道怎么解决，这个时候能有人给他指出问题，找到解决问题的相关办法，很多经销商会非常高兴，对于配合工作的积极性也会增加，同时也能很好的推动经销商执行。
第四：样板市场的打造
通过以上三个方面的工作，对于区域大概的情况会有清晰的了解，整个市场需要努力的方向也会清晰了。由于经销商比较多，区域经理精力和时间有限，如果每个客户都认真细致去跟进，而且很多客户不一定会很配合工作，这样沟通的时间会拉长，效率就很低。因此要想轻松快速推进市场工作，必须找一个思路开阔，有意愿做大做强市场、并且愿意跟着工厂思路发展的经销商，重点进行扶持。通过打造样板市场树立典范和榜样。用事实说话来证明思路是可行的，效果是喜人的。样板市场打造好之后，召开区域经销商会议，再把样板市场打造过程用到的方法和需要执行的相关工作，详细的给全体经销商宣导，经销商掌握的越详细，区域经理的工作压力越小，执行的越彻底，这样好的方法就能迅速进行复制，区域经理业绩好了，工作压力也小了，经销商也会彻底的认可区域经理。
第五：构建经销商的交流平台
区域销售经理工作思路范文第4篇
本文所指终端，是遍布各地的直接面对消费者的小型零售店。如常见的各类小型商店、商亭、夫妻店及各种货摊等。虽然这些作为传统销售渠道的零售终端与新兴的现代渠道相比，规模小、销售环境差，但因其数量庞大，经营日常生活品类齐全，对快销品企业仍然具有非常重要的意义，例如，大部分乳品企业的销售额都来源于零售终端(除典型的送奶上户为主的乳品企业外)。
小型零售渠道多是企业利用社会的零售网点，将其整合成为企业的销售渠道。这种销售渠道是一种公共渠道资源，并不具有封闭性，任何品牌的产品都可较容易地进入，而且零售网点店主商人的本质决定了他们具有极强的趋利性，谁能提供更多的利益，他们就销售谁的产品。而且在这种销售渠道中，单个终端之间情况千差万别，经营水平及人员素质参差不齐，在日常管理中，需要特殊的管理帮助其完成最后的销售目标。
盲目作战，伤己多伤人少
销售人员直接参与终端战斗，负责终端的开发、管理，工作内容更多的是集中在操作层面，开发新的终端客户，拜访老客户，做好终端陈列、订货管理等，如果没有一个清晰的战略指导，就会像一个只知道埋头挖坑埋雷的工兵，不考虑是在什么区域内，对敌方的杀伤力有多大，雷会不会响，多埋只会给自己的前进造成障碍，不见得会对敌方形成强有力的打击。结果造成网点的选择分布不均匀：在有些区域，销售网点分布十分密集；而在另一些条件相仿的区域，网点的数量严重不足。由于社区网点数量较多，每天产品配送的效率很低，送货时间滞后，影响了零售网点的销售，结果零售网点的经营人员怨声载道，严重挫伤了经营积极性。
之所以会造成这种局面，根本原因是过分关注于单个网点，偏好于进行战术上的调整，企业没有站在营销战略的高度，通盘考虑市场运作的营销策略，缺乏大局观和全公司一盘棋的整体管理思想。若想改变这种被动的市场竞争态势，就要跳出原有的营销思维的禁锢。要想提高快销品社区零售渠道的营销管理能力，就必须从基础的市场工作――“两图一表”做起。
规划战场，查旧雷埋新雷
工具：“区域商业环境和网点分布图”、“日常配送拜访图”、“客户档案表”。
图表制作内容：制作“两图一表”的关键是首先要做好“区域商业环境和网点分布图”，这张图是对目标市场区域地图的放大和写实。这张图上主要包括如下内容：区域内所有交通干道的走向和分布并需要标明道路名称；所有的岔路和居民小区内的主要生活性便道；标志性建筑物，如大的厂矿企事业单位、大型商业设施、农贸市场、社会公用设施(如广场、教育设施、医院、电影院)等。
除上述的区域经济地理概况的信息外，分布图还应当包括与企业零售业务直接相关的零售网点的信息。具体内容有：
1．销售本企业产品的零售网点。网点的具置，是否由公司直配、是否是专卖、经营品项是否齐全。
2．其他零售网点。不小于8平方米的零售店、单体超市的位置等。
3．居民小区。
4．公交站点。停靠3路车以上。
这样，一张包括区域商业环境、经济地理信息和零售网点分布的写实放大的地图就制作好了。以某乳品企业制作的分布图为例(见图1)。
图表制作流程：做好“区域商业环境和网点分布图”后，企业就可以以该图为基础，画出产品配送线路图和市场维护、服务人员日常拜访图，并在排摸和市场调查的同时，完善企业的客户档案表的填写。具体制作“两图一表”的工作流程建议可以采取如下的模式：
1．细分、确定排摸区域。
销售主管可将市场维护、服务人员所分管的市场区域作为个人排摸区域，根据各区域面积大小、居住人口的稠密程度，零售网点的分布数量和密度，将排摸区域划分为4～6块细分区域，每一细分区域为绘制“区域商业环境和网点分布图”的基本单位。
再通过对细分区域的商业环境、人口居住情况的了解，确定该区域的城市功能，寻找商业感觉(相关资料也可收集二手资料，如查阅各区统计年鉴)，选择制图的重点区域。
2．绘制区域蓝图(基图)。
通过对目标区域的实地调查、走访，画出所有交通干道的走向和分布，标明道路名称；所有的岔路和居民小区内的主要生活性便道；标志性建筑物，如大的厂矿企事业单位、大型商业设施(大型百货商店、大卖场等)、农贸市场、社会公用设施(如广场、教育设施、医院、电影院)等。整理草图，用铅笔绘制区域蓝图。
3．按照蓝图详细调查。
在绘制好区域蓝图后，接下来调查人员将上文所描述的销售本公司产品的网点、其他零售网点、居民小区和公交站点等信息在蓝图上加以标注。
4．填写、完善零售终端档案。
对调查收集到的市场零售网点的信息整理填写和更新：
(1)对原有客户档案中需要更新和修改的内容进行更正。
(2)其他零售网点要求对店名、详细地址、经营面积、主要经营品类、是否经营本行业产品等信息进行记录。
(3)记录居民小区的位置、名称和预估的人口数量。
5．绘制终端分布和市场概况图。
整理绘制的分布图，用准确、统一的符号标注各个信息要素，最终完成“区域商业环境和网点分布图”的制作。
6．公司内部互查，资料整理存档。
调查绘图工作结束后，区域主管亲自对照图表抽查业务代表调查情况和绘制、填写图表的情况，对重点区域组织业务代表互查以便发现问题。所有资料整理完毕后，按业务人员的分管区域，将相关的图表按顺序编号并装订成册。所有资料应当及时更新，业务代表随时记录资料的动态变化，每月月底集体更新。
7．确定日常配送、拜访工作线路图。
销售主管根据网点分布情况和新网点开发计划要求，与各分区业务代表共同确定日常拜访线路图。以某区域日常配送、拜访线路图为例(见图2)。
布雷图的应用
“两图一表”制作完毕后，还要学会如何使用图表来指导提升终端管理水平。在以下几个方面活用图表会取得很不错的效果。
1．在市场开发方面，使用“区域商业环境和网点分布图”可以一目了然地从整体上把握整个社区零售网络体系的发展现状。对现有的网点分布情况的分析，可以很容易地找出网点密集分布区和市场空白区，再对市场空白区域做有针对性的市场销售网点开发，从而完善销售渠道体系的建立。
利用该分布图，还可以对现有的销售网点进行优化和合理布局。比如，对乳品企业来说，在公交站点和学校等这类城市中人群流动的集散地附近，如果没有销售网点的布局，将丧失对消费者即饮型市场的销售机会；而且在这种人流密集的地点，没有售点分布，企业也会丧失一个良好地展示企业产品和企业形象的窗口。再如对网点密集区域的销售网点的优化，也需要借助于分布图，哪些网点是位置好的网点，有发展潜力的网点，结合区域经济地理情况很容易得出分析结果。
2．在支持网点的日常经营管理方面，运用图表也能取得不错的效果。对区域市场的精耕细作，就是要强化单店的销售产出能力，仅仅依靠简单的商业促销，虽然暂时能够取得一定的效果，但往往市场根基不稳，遇到竞争对手力度更大的促销活动，就很有可能会失去市场份额。
利用分布图，通过对网点周围商业环境和消费者的分析(有关的市场信息在分布图上都能找到)，真正采用的是科学的市场分析研究方法，再将得到的分析结果应用于制定市场推进策略，才会合乎市场的实际需要，取得好的效果。
再有，借助于“两图一表”可以方便进行网点分级，这有利于有限的市场资源的合理分配，提高资源的使用效率。大多数中小企业市场资源有限，将市场资源平均分配在社区网点的效果，远不如将资源集中投向位置好、销量高、影响力大的网点，培育强势网点，并发挥它们的龙头作用，以点带面，带动其他网点的发展。
区域销售经理工作思路范文第5篇
1、公司性质：有限责任公司，从乡镇集体所有制转换而来，大部分资产仍隶属于当地政府。
2、产销规模：年产销3亿元人民币，现有职工3000人，拥有紧密、松散型下属企业12家，其中，中外合资企业5家。
3、涉足行业：公司行业涵盖了奶牛养殖、液态奶、奶粉、巧克力、固体饮料、麦片、糖果、饼干、彩印、包装、制罐等，其中巧克力、液态奶、固体饮料为主营业务。
4、发展概况：20世纪70年代起家，陆续上马奶牛饲养、奶粉、糖果、巧克力、饼干等生产线，90年代开发的拳头产品曾被上海人作为婚礼专用糖果和国家领导人出访的国宾礼品，经销商要带钱排队等候3、4天才能拿到货，成为“苏南模式”时期全国食品行业的样板企业，销售额突破3亿元大关。
5、目前面临的营销难题：（1）销售业绩徘徊不前：自20世纪90年代以后，企业的销售业务和销售额一直徘徊不前，糖果、巧克力、固体饮料等持续下滑，如没有新上项目液态奶的支撑，总销售额将大幅下降；（2）上下夹击、主业受困：上面是来自进口品牌、尤其是世界巧克力巨头在大卖场、超市等主要零售终端的全面封杀，下面是来自本土品牌的低品质、低价格拦截，H食品集团被夹在中间，市场地位大幅滑落。 二、苏南营销模式背景与现状
（一）、产生背景
所谓苏南模式，指20世纪80年代苏、锡、常地区通过发展乡镇企业进行非农化的方式和路径，其主要特征是：农民依靠自己的力量发展乡镇企业，乡镇企业的所有制结构以集体经济为主；社区政府(乡镇政府)主导乡镇企业的发展。
苏南营销模式则是特定历史时期的特殊产物，适应了我国计划经济时代大流通、大批发的市场流通体系，企业完全借助流通渠道和批发商的力量来运作市场，而不用自己构筑庞大的营销队伍和驻外分支机构，大大降低了营销费用。
这种模式由经营厂长负起管理各销售部门的职能，其优势是管理的直接效果，避免了管理层面过多而使各项指令不能迅速下达、各销售区域问题发现和解决的及时性，对各级销售人员的行政管理和监控的直接性……
（二）、营销管理现状
1、营销组织架构
职能设置：单层面管理体制架构，设经营厂长、储运科长、区域销售经理、业务员。业务员每人负责一省或多省，直接向经营厂长汇报工作，区域销售经理只是称谓上的不同，与业务员一样承担一个区域的销售任务，对业务员的工作也主要以协调为主。组织架构如下：
（2）销售区域划分：全国分三个大区，每大区设立一个区域销售部，称为销售一部、销售二部、销售三部，业务人员全部在总部办公，销售部门沿袭计划经济时代称谓，对外称供销科。
（3）营销人员配备：区域销售一部、二部、三部各设经理1人，区域销售经理主管本大区内1省或数省；各区域销售部设业务员，负责本大区内除销售经理外的其它市场，1人管辖1省、数人管辖1省或1人管辖数省，共有业务员16人。不设专职从事市场调研、广告、促销策划等市场专职人员。
2、营销管理制度
（1）激励制度：业务员选拔大多采取车间推荐的形式，车间选拔的人员为遵守纪律、吃苦耐劳、忠诚敬业的员工，每年选拔一次；近来偶尔从外部招聘大中专院校毕业生，但仅限于本地人。
（2）薪酬制度：基本工资+货款到帐奖罚+销售奖励。基本工资很低，并且一半留到年终发放，大部分人员拿不到年终预留部分；收入基本上全靠货款到帐奖罚、销售奖励等指标来实现。
（3）费用管理：不设立异地驻外销售机构，营销费用必须由总经理审批，各销售部经理、经营厂长无权支配，以尽可能降低费用和成本。
（4）应收款与储运管理：客户可享受一定的帐期和授信额度，但要货必须先报计划，业务员不准经手货款。货物运输由储运科长负责，运输车辆大多采取返程车，以降低运输费用。
3、营销模式及手段
（1）典型的计划经济时代大批发、大流通的简单推销模式，完全依靠经销商力量做市场，销售业绩好坏完全取决于经销商分销能力和市场推广力度的大小。随着卖场、超市等零售业态迅猛发展，传统渠道业务迅速萎缩，尽管也认识到市场管理重心下移，但不愿出钱、出人培育终端。
（2）不设立驻外销售分支机构，各级业务人员一个月至少有2/3的时间在办公室靠电话与客户沟通，主要任务是催客户要货、打款，而市场、终端、促销等管理、服务职能几乎等于空白。
（3）不懂如何规划营销战略和制订年度营销计划，年度销售计划仅有销售金额、回款等简单指标，没有分区域、分品种销售指标，各销售部、区域销售经理、业务员不制订月度销售计划。
（4）没有建立市场信息管理系统，高层领导只看总销售额，不相信也不处理任何市场信息反馈，各区域销售经理、业务员没有兴趣去主动收集和反馈市场信息，客户更不愿意给公司反馈市场上的任何信息。
（5）促销主要以进货奖励、增加返利的形式刺激销售增长，但一而再、再而三的进货奖励助长了大户以低于出厂价恶性降价抛售的行为，价格体系混乱不堪，跨省、跨区域恶性冲货的现象经常发生，高层管理人员反而认为冲货有助销售，严重挫伤了客户的信心和积极性。
4、营销专业水平
（1）业务员大多是从生产车间不同岗位的工人中选拔上来的，有司炉工、机手、包装人员等，大部分是初中以下学历，年龄在38岁以上的占多数，整体素质较差，缺乏进取意识。
（2）老业务人员完全依靠过去的经验，以企业的功臣和过去的成绩自居，排挤新加入销售队伍的大学生和外聘管理人员；
（3）各销售部经理和区域市场人员缺乏科学的销售、推广、促销的工作经验、技巧和方法，尤其是没有专职的市场研究、促销、新品推广、广告、公关策划等方面的高素质人才，造成企业营销职能严重缺位，营销队伍整体水平偏低。 三、苏南营销模式的弊端
当市场发生了巨大变化，而企业性质没有变，决策者既无现代市场运作经验，也根本不可能主动研究如今的市场如何面对、如何适应不断变化的市场格局。“苏南模式”时期的营销管理模式已远远落后于时代，越来越成为制约企业再发展的 “瓶颈”，暴露出了诸多弊端：
1、营销决策失误的风险大，业务队伍缺乏进取意识
经营厂长：对业务人员的监督和市场投入的监控都有经营厂长一人担纲，造成诸多弊端：
A、决策错误：1信息传递；2人为误导；3表象；4固守已失效的过去的经验
B、判断失误：1不同区域、市场大量信息汇总；2信息不加分析和过滤；
C、疲于奔命：1消防队；2头痛医头，脚痛医脚的郎中；3抓痒痒
D、患得患失：1作不出决策而怕错误一犯再犯；2判断能力丧失；3没有主见而不再自信；
区域销售经理：最关心自己区域内经销商货款和销量，始终处于被动而缺乏主动管理职能，业绩差的责任全推给公司或产品，习惯于：1 给权利而不会管理；2 要求管理而不管理；3 沉湎于过去的模式；4 将权利一股脑扔给客户；5责任心无从谈起；6不愿意承担责任和风险
区域业务员：销售情况直接向经营厂长汇报，同经理相比没有实质性责权利区分，更多的是对经理拿走了区域内销量最大的市场而导致的仇恨。工作中表现更多的是无奈、混日子。在竞争趋于激烈、就业机会越来越少的背景下，业务员出路无非是：1不思进取者渴望在“不变中应万变”保持现状；2思进取者寻找机会“跳槽”。
2、营销管理脱离顾客，市场重心过高：
过去的成功，得益于产品进入市场时销售通路单一、产品品类狭隘、市场空间大等一系列因素提供的历史机遇。市场格局发生了重大变化，而市场、客户管理没有随之而变化，导致市场知名度和份额大幅度跌落。
目标市场和客户分类：
1通路分类：产品销售通路主要是批发市场，终端通路相对是弱项，在大买场、超市、连锁店、便利店的货架上，产品陈列根本无法和同类竞品相比；
2客户分类：没有随着市场变化进行客户销售通路分离和客户品牌分离，仍由集贸市场的客户群销售系列化产品，没有形成终端通路方面具备优势和专长的客户群，损失50%～60%的销量；
3品牌分类：以品类众多而具备别的企业所没有的优势，但每一单品的销售量和市场份额都很小，品牌知名度和消费者认知率极低。客户很少有以在品类方面的通路专长有选择地经销产品，而是大包大揽，导致市场潜力较大的产品由于客户原因而销量平平；
4市场投入：有限的投入仅是在一些集贸市场做一块广告牌，企业名声要大于产品。在食品消费领域，消费者很少有冲着企业的名声而不冲着产品品牌的名声去选购产品的现象产生。
市场及物流管理：
1 产品物流过程：
2 业务人员对市场管理流程：
3 物流管理过程：市场管理流程完全由物流形态所决定，企业和市场之间是一个断层，市场完全由客户掌控，各级业务人员只对客户进行订单下达、应收款追讨，而无任何其它市场管理功能。大多数客户具有投机心理，为获得短期利益而不择手段。而业务人员分配制度决定了他们和客户之间所需要扮演的角色。
客户管理：
客户和公司合作年限可以几年甚至十几年不变，原因是：1产品有一定的市场销量基础；2对经销商没有计划的严密考核和完成计划的奖惩制度；3给予资金的铺垫，甚至该资金在“合适”的时候可以套用；4不承担销售风险，产品临近保质期或产品过期，可以包退包换；5对客户管理较为松散，在市场支持、促销等方面有漏洞可钻，业务人员更多的是自己既得利益的驱使。
控制系统：
几十年管理体制的一贯性，营销理念始终没有大的改变，对市场和客户缺乏有效管理和控制，反而被市场和客户所掌控，由此导致经营中很多失误：1客户授信额度控制，而不是被客户反控制，呆坏帐的出现就可以避免；2市场投入的控制不是由于客户原因而影响产品市场投入不力；3价格体系和产品促销的控制，而不至于窜货现象的频繁出现等。 四、苏南营销模式特点
1、营销理念落后，重眼前轻长远：高层不具有现代营销意识和理念，重眼前利益胜过长远投资，认为市场研究、渠道和网络建设、品牌建设等是资源浪费，“我只看阿位伯数字”加深了公司人员对市场的错误认识；
2、营销组织架构简单，营销管理职能缺位：没有建立科学、规范的营销管理流程，营销战略规划、年度计划制订与管理、营销信息管理、区域市场管理、渠道与网络管理、促销与产品推广、广告、公关等重要营销职能欠缺；
3、没有科学的研究体系，缺乏明确的营销策略：营销研究职能缺位，不能对市场趋势、销售数据、市场结构以及推广效果进行科学、系统的研究与分析，不了解目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对产品的发展方向不明确，各项营销工作凭经验、盲目，制订不出针对性的营销战术，不能适应市场的变化；
4、分销模式落后结构单一，市场重心太高：在流通体系发生重大变化的今天，仍然固守大批发、大流通的分销模式，单一的批发市场分销体系成为企业持续发展的障碍。不设区域市场管理分支机构，名义上分区域管理，但业务人员绝大多数呆在总部，对各自管辖的区域采取电话远程指挥的方式，经销商管理太粗放，对渠道和终端的掌控能力弱；
5、营销费用管理不力，市场投入严重不足：没有建立完善的营销费用预算、考核的管理体系，经营厂长、区域经理都无权审批市场费用，任何一项费用包括业务员差旅费报销也要由总经理亲自审批，对市场和终端的投入太少，连超市、卖场费等本应由公司承担的费用也要由经销商来承担，导致终端商积极性不高、终端市场开发严重滞后；
6、人力资源管理欠缺，营销人员整体素质、技能偏低：业务人员不具有专业、科学的营销知识和技能，对市场问题不能正确判断，更不可能去有效地指导经销商；业务人员终端营销管理的技巧欠缺，终端工作不得要领、没有条理；
7、促销手段单一落后，缺乏市场推广的科学模式：大多采取返利和进货奖励两种方式，没有形成成熟、科学的推广模式，而且每次促销的目的不明确，盲目出台促销政策，导致经销商为拿到返利和奖励而低于厂价抛售，价格体系混乱，业务人员不能对经销商行为进行指导和监控。 五、凤凰涅磐：营销管理模式变革
管理大师彼得·德鲁克说过：“公司此时致胜的法宝将在下一个10年内变得无所作为”。H食品集团的营销管理体系和模式，适应了计划经济条件下“苏南模式”时期的市场和流通形态，而在此后剧烈变化的10年内，却没能随市场变化进行营销管理创新，过去成功的模式成了企业进一步发展的“桎梏”！
2001年我被H食品集团聘任为营销副总裁，针对公司的历史现状、企业文化，参考世界发达国家、本土大企业先进营销管理模式，对H食品集团的营销管理体系、体制、机制等进行了一场重大变革：
（一）、营销管理变革的重点
1、营销管理体制变革
（1）创建优良内部环境：H食品集团在市场和销售上出现的困难和问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本。
（2）营销管理体制改革内容：进行营销决策体制、组织体制、激励体制的建立和完善，提高企业整体营销工作专业化程度、能力和水平。
2、规范、科学的营销管理体系建设：
（1）主导思想：通过科学、规范、系统、严格、专业的营销管理，使企业的市场营销工作建立在一个稳健、持续、快速增长的平台之上，发挥出“1+1>2”的整合效应。
（2）体系建设主要内容：包括营销架构重整、营销职能完善、分销网络重构、深度分销运作、营销人员管理和营销后勤管理等六个方面的内容，全面、系统、科学地构建企业的营销管理体系。
（3）规范、科学的营销体系的建立，将完善企业在营销战略、战术、策略上的不足，在整合企业优势资源的基础上，营销战略规划确保了企业在营销方向上的正确无误，而战术和策略则保证了企业以最低的成本、最高的效率扭转销售下滑趋势，促进企业抢回失去的市场份额、促进销售快速增长目标的实现。
（二）、营销管理变革内容与实施
1、营销管理模式重构：
改过去以推销为主向以市场为导向、以消费者为中心的营销管理模式，这个模式包括三大体系的建设，建立一个规范、科学的营销管理体系，一个批发、直营两手抓两手都要硬的分销体系，一个单一考核销售量向销售、市场、回款等多目标的考核体系。市场管理重心下移，将全国市场划分为华北、东北、西北、华东、华南、西南六个大区，设立大区营销中心，省会级城市设立办事处，办事处按批发、直供两个渠道配备业务人员，由省会城市设立一级经销商改为地、市级城市设立一级经销商。
2、营销管理架构与职能完善：
公司设立营销总部，下设销售部、市场部，销售部增添大区管理、办事处管理、通路管理职能，市场部增添市场研究、销售研究、通路研究、产品管理、广告管理、促销管理、品牌管理、营销信息系统管理、市场督导管理等专项管理职能。
3、营销组织及人员结构的调整：
销售部设置内务经理、储运经理、财务审计经理、大区经理、办事处经理、通路经理岗位，市场部设立市场广告媒体经理、促销推广经理、市场研究经理、K/A经理、市场督导经理、品牌经理等专职岗位，以上岗位专人专职，为精减人员只设正职而不设副职。
4、分销渠道管理优化与再造：
打破过去单纯依靠经销商的单一分销结构，建立传统批发流通渠道与公司直接运作大卖场、超级市场的直供通路并重、两手抓两手都要硬的分销体系，发展一批实力强、理念先进、有大卖场、超级市场运作经验的经销商为K/A市场配送商。专设K/A经理负责大卖场、超级市场进场谈判、促销活动安排等事务，专设通路经理负责渠道的监控、价格体系管理、窜货管理等工作；
5、完善分配与激励机制，建立多目标考核体系
对营销人员分配体制进行改革，适当提高基本工资，月度奖励按月足额发放，提高业务人员的薪酬待遇；同时，改过去单一考核销售额的目标考核体系为多目标考核体系，建立业务人员多目标考核系统，将考核的指标由单一销售额变为考核销售量、销售增长率、回款率、新客户开发率、客户满意度、铺货率、市场占有率、终端生动化等多项指标，避免市场的过度开发，确保市场的持续、健康的发展。
6、改进营销人力资源管理，提升战略、决策制订与实施的能力和水平
（1）对外招聘高级职业营销人才：对市场总监、销售总监、市场研究经理、广告经理、促销经理、品牌经理等重要岗位对外公开招聘，引进有外资企业、大型企业多年相关工作经验的高级职业营销人才，全面提高营销战略规划、决策制定的能力和水平；
（2）加强营销人员理论和技能培训：从外部院校、策划机构聘请专业讲师，对业务人员进行市场调研、市场开发、客户管理、通路管理、促销与市场推广、广告、公关、终端生动化、谈判等方面的知识与技能，全面提高市场、销售、策划、促销人员的能力和水平。 六、浴火重生：变革重铸企业辉煌
（一）、遇难而上、坚持就是胜利：任何变革都会经历风险，都会经历挫折。据变革专家研究结果，大多数变革失败的原因是在变革实施过程中遇到了挫折和困难就失去了信心，尤其是高层领导对变革的模式和内容发生怀疑。H食品集团的营销管理变革也不可避免的受到了一些挫折：
1、营销费用和成本上升：营销组织架的调整、营销人才的引进、驻外销售机构的设立、大卖场、超级市场的开发，都无疑加大了费用的投入，造成短时间内营销成本的上升，而销售量的增长有一个迟滞的过程；
2、销售量短时间下滑：对客户的调整、销售政策的改变、老业务人员的阻挠、客户的抗拒等均造成市场的短时间混乱，致使销售业绩短时间内出现下滑趋势；
3、老人员的强烈抵制：老业务人员、营销管理人员不甘心自己的职位、权力被调整和弱化，拼命对新体系进行抵制，拿暂时的销售下滑作借口向高层告状，更不以诋毁变革人的作风和形象为耻。
面对临时出现的困难，我根据自己过去的经验和成功的经历，临危不乱，表现出特别的镇静，采取了以下的策略：
1、向高层立下军令状，获得高层管理人员的支持：在向高层陈述变革会遇到的种种困难和问题的同时，向高层解释发生问题的原因，并立下军令状，如果三个月后仍然不能扭转销售下滑、改革不见成效，自己就引咎辞职，增强高层管理人员对只有进行变革和变革必胜的信心，获得高层的信任和支持；
2、加强老业务人员的心理沟通和教育，提高对变革的认识，变阻力为支持：向老业务人员进行营销管理变革的重要性、必要性、紧迫性的教育，展示企业营销变革的效果和企业发展的美好前景，使老业务人员认识到变革是必然的，也只有企业的发展才能促进自身素质能力和收入的提高。
（二）、变革以结果论成败，只有不断变革才能超越自己、才能掌控企业的未来：市场向来以成败论英雄，企业营销变革的成败则体现在变革的最终结果上，我在引导变革的过程中，承受住来自方方面面难以承受的巨大压力，终于在年终以显著的成效印证了变革的成功：
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中国当代文学研究会区域文学委员会;重庆师范大学区域文化与文学研究中心;重庆师范大学文学院
