- A+
银行运营工作思路范文第1篇
从金融行业“业务发展新思维”角度观察移动支付，主要从两个维度看门道，一是支付模式维度，二是支付服务商维度。
我把支付模式区分为小支付与大支付两类。小支付是指社会融资中介，即充当存款人与借款人之间的中介角色；大支付是指社会支付平台，即市场经济中的商品交换要通过银行进行结算。
支付服务商主要涉及三个玩家。一是银行圈玩家，包括银联与银行；二是电商圈玩家，如电子商务支撑服务商；三是移动圈玩家，包括电信运营商等。
移动支付的未来与机遇，就存在于支付模式和支付服务商之间的排列组合中。总的发展趋势，我认为是向着“支付服务+商务服务”演进。
我们可以具体分析。
一、构成未来移动支付的范式转移方向与模式排列组合
1、把支付区分为小支付模式与大支付模式，是打开思路的关键
两种支付的思想，是马蔚华提出来的，他说：“银行具有两大属性，一是社会融资中介，即充当存款人与借款人之间的中介角色；二是社会支付平台，即市场经济中的商品交换要通过银行进行结算。”
其实，区分支付的这两种支付功能，只不过是重申常识。但马蔚华重申这种常识，却别有深意。
这里隐含这样的意思：与其只就（小）支付看支付，不如跳出（小）支付看支付。这就有很强针对性了。针对的是目前金融业在移动支付上，还较少有人跳出就小支付谈支付的旧思维。
对比一下德勒“业务发展新思维”，可以看出马蔚华话中有话的第一层意思。“业务发展思维”落到支付上，就是指“支付服务+商务服务”这种新模式。
“支付服务+商务服务”中，支付服务对应的是小支付，它的收入来源是清算结算费用，这是一笔小帐；商务服务对应的是大支付，它的收入来源是节省的国民经济交易费用，这才是一笔大帐。“支付服务+商务服务”意思是说，搞支付，算小帐，更要算大帐。
区分两种支付的第二层意思是，小支付对应的是金融服务，大支付对应的是信息服务。后者是指利用支付产生的信息，降低国民经济本身的交易费用。举例来说，广告由于信息不对称，总是投一半，浪费一半，但广告投放者不知道浪费的是哪一半。如果从支付信息中，获得消费者的偏好信息，通过信息加工服务，用于一对一精准营销，就可以在同等效率条件下，节省出广告费的一半。
2、小支付的小帐与大支付的大帐
先看小帐，也就是小支付在金融内部节省交易费用所得。2012年第四季度我国中央银行支付清算系统共处理支付业务52.83亿笔，金额681.34万亿元。其中小额批量支付系统共处理业务2.22亿笔，金额4.70万亿元；网上支付跨行清算系统截至第四季度末，全国121家机构接入网上支付跨行清算系统，共处理支付业务0.96亿笔，金额1.26万亿元。这么大的交易量，赚多少钱呢？全年银行业的总利润大约在1.4万亿左右，清算费用只是其中一个零头。有人测算过，银联（在收编第三方支付）情况下，按照2014年网上支付预计8万亿的交易额来看，增加的手续费为240亿。
再看大帐，也就是大支付在金融外部节省交易费用所得。2012年我国GDP总量为519322亿元，是2007年的2.1倍。支付业务规模与GDP的比值可分两项来计算，2007年非现金支付工具规模与GDP之比为24.04，支付业务金额与GDP之比为36.06；到2012年，分别上升到24.77和48.30。随着经济活动的复杂化，产生同样的GDP，需要更多交易过程，需要更多的支付业务金额。大支付的主要价值在于（通过上述信息服务的机理）降低这种交易费用。因为今后改革重点就是改革流通中的一些不合理的体制机制问题，减少环节，提高效率。一般发达国家它的流通费用占到国内GDP的比重一般会在10%以下，我国现在为18%左右。如果能节省8个百分点，就是4万亿。
显然，通过大支付创造的价值，比小支付创造的价值要高得多。
3、未来移动支付模式的可能排列组合
未来移动支付模式，就是不同的支付服务商在业务上的排列组合：
一类是非合作模式，包括：银行圈的小支付模式（如银联垄断模式），银行圈的大支付模式；电商圈的小支付模式，电商圈的大支付模式；移动圈的小支付模式，移动圈的大支付模式。其中，有两种模式只有理论上成功的可能，实际是走不通的，一是银行圈的大支付模式，一是移动圈的小支付模式。主要是它们会导致主营业务偏离本行，如果不在对方行业寻找合作伙伴，很难成功。
一类是合作模式，主要包括，面向小支付的银联-运营商合作模式、银行-运营商合作模式、银行-电商合作模式等；面向网上小支付的P2P模式（相当于以互联网模式搞金融）；面向网下电商的银联-运营商小支付合作模式；面向大支付的电商圈与移动圈合作；面向大支付的银行圈与电商圈的合作；面向大支付的银行圈与移动圈的合作，以及银行圈、电商圈与移动圈的三方整合。
二、对移动支付未来可能出现的各种走向的判断
1、银联垄断模式
银联垄断模式是指，通过非市场手段，要求各银行切断与第三方支付联系，将支付收归自家下属九家支付企业垄断经营的模式。
目前，29家非金机构与17家主要成员银行的银联卡业务接口超过630个，平均每家非金机构连接12家主要成员银行，平均建立接口22个。这些非金机构普遍绕开银联网络。去年12月19日，银联曾印发了《关于规范与非金融支付机构银联卡业务合作的函》（简称17号文），号召成员银行对第三方支付企业的开放接口进行清理整治。目前银联要求2014年7月1日前，实现非金机构（主要是“第三方支付”）互联网银联卡交易全面接入银联。
银联垄断模式是典型的小支付模式。它的目标是与民夺利，从民营企业中用明抢的方式，增加支付手续费，从当前的30亿，增加到240亿左右。据CNNIC的报告，截至2012年12月我国网上支付的用户为2.2亿，这意味着按银联标准，每位网上支付用户要为此多付15元。
银联垄断模式能不能代表移动支付未来发展方向呢？显然不能。主要有两点原因导致它不可持续。
一是不符合市场经济原则，且以降低支付效率的方式谋取私利不可持续。
按银联设想，今年9月起，各成员银行停止向非金机构新增开通银联卡支付接口，存量接口上不再新增无卡取现、转账、代授权等银联卡业务。今年年底前，非金机构线下银联卡交易以间联或直联模式一点接入银联网络，商业银行不再保留其与非金机构银联卡线下交易通道。到明年7月1日前，实现非金机构互联网银联卡交易全面接入银联。
历史已经证明，以市场以外方式搞经济，一定会付出降低效率的代价。17号文本身透露，“据调研，在银联卡线上支付业务中，非金机构向主要成员银行支付的实际手续费费率平均仅为0.1%左右，大大低于银联网络内0.3%～0.55%的价格水平”。非金机构支付效率高，本来是好事。但银联把它理解为“此项手续费年损失超过30亿元”，宁可让商家多付出手续费，而限制非金机构相对独立发展。
二是垄断阻碍信息业务的发育和发展。银联垄断直接是围绕将支付手续费从非金机构向金融机构集中展开，客观上受到冲击的，都是以信息数据业务为优势的互联网支付企业。如果垄断成功，客观上会带来一个银联本意之外的后果，就是抑制支付相关信息数据服务的发展。因为金融机构搞金融是内行，搞信息是外行；信息机构搞信息是外行。把信息机构排斥出去，无助于移动支付在信息服务方向上的专业化和专业化程度的提高。
三是与金融业务新思维相违拗。银联垄断的做法与金融业本身的发展趋势也是违背的。金融业务新思维要求支付服务应与商务服务越来越紧密联系，而银联垄断一旦实现却在与商务服务相疏远。银行在这一点上比银联的思维更先进一些。而银联到现在为止，还在把银行不听他的话，理解为是“执行难”，这显示出银联思维的保守性。
银行垄断的可行性也值得怀疑。一是银监只是企业，银联对各家银行并没强制干预力，且官方政策并没有支持垄断。7月初央行下发新的收单办法第二十六条指出：“收单机构将交易信息直接发送发卡银行的，应当在发卡银行遵守与相关银行卡清算机构的协议约定下，与其签订合作协议。”默认了银行与第三方支付公司在收单业务中的支付结算可以绕过银联。二是银行并不完全配合银联。主要原因是银联远离一线交易，而用户是在交易集中的地方汇集为支付客户群的。脱离了电子商务交易，就会脱离用户。这是银行虽然与银联都同属金融业，但在这个问题上总体上持观望态度的深层原因。
2、银行、运营商、电商独家经营模式
这是指银行、运营商、电商彼此独立搭建支付平台，发展支付业务，相互不合作的模式。
银行独家经营支付平台如招商行、广发行和工行等都有自己运营的移动支付平台。运营商独家经营支付平台如欧洲的四大电信运营商品牌Orange、Vodafone、T-mobile、Telefonica联合运营的Simpay移动支付业务品牌。电商独家经营支付平台如支付宝。它们都各有局限，主要是会产生排它的效果。
3、银行圈-电信圈合作模式
银行圈-电信圈合作模式是指银联或银行与移动运营商合作开展移动支付业务。例如银联与中移动进行的支付合作，属于这个范畴。这是德勤提出“支付服务+商务服务”的一种非标准的形式。说非标准，是因为他们走上商务服务这条路有一定误打误撞性质，不一定是因为理解了德勤思路的本意。因此这条路走向小支付还是大支付是不确定的。
银联与中移动最初为支付标准上是竞争关系，银联标准胜出后，双方转为应用上的合作关系。这种模式的特点是小支付与移动管道结合，广泛在各种公共场所布局发展，挣的还是支付本身结算的钱。
中移动本身并不代表典型的商务服务，但与银联比，它更靠近商务而非金融，至少是靠近从事商务的人员。
此外，手机钱包与手机银行是双方合资或合作的知名业务。
手机钱包是移动运营商与银行合资推出的移动支付服务。早在2003年8月，中移动与银联合资成立联动优势科技公司。中国联通手机钱包也较为知名。其中支持银行又分银联合作（如北京地区）与直联（如兴业、工行等）两类模式。
手机银行由银行联合移动运营商推出，与手机钱包的区别主要在于，手机银行只是借助移动运营商的管道，一般不合资；除支付外还附加多种增值业务；只需要银行卡而不需要另外的移动支付账户。例如建行E路通借助联通管道推出的手机银行服务。
这种模式的优点是充分利用了移动运营商的管道，发展潜力较大；缺点是离电子商务交易平台较远；不确定的是移动运营商是否能够在支付服务基础上发展出信息增值服务来，如果是的话，移动运营商将成为最大受益者。
三、商业银行小支付+大支付模式
这是德勤提出“支付服务+商务服务”的标准形式，典型如招商银行、民生银行的网上商城模式移动支付较接近这一思路。
“支付服务+商务服务”模型的本意是金融业内部的新支付模式。这一模式的定位介于小支付与大支付之间。其中支付服务特指小支付，即金融本身的支付；商务服务特指走出银行，深入国民经济提供的信息服务。
民生银行采用这种模式，直接的动机是扩大客户。以往支付服务如果不与商务服务结合，支付客户只限于本身的银行客户。民生银行开发网上商场，可以在接触电子商务客户过程中，把支付服务扩展到本行以外的客户，这是只赚不赔的生意。
招商银行想得更深一些。如果互联网企业攻得再凶一些，把支付手续费全免了（象360对付瑞星那种招数），银行仅靠民生银行上述思路就会难以招架。但按照马蔚华利用第二种支付功能的思路，脱胎换骨，反向操作，赚电子商务的钱，却可以涉险过关。这也是德勤提出“支付服务+商务服务”为金融业指出出路的本意。
四、电商平台大支付模式
电商平台大支付模式以支付宝为代表，它将来的核心是数据业务，通过大数据支持精准营销。
银行业现在对电商平台搞支付难以看透的一点是，金融专家很难脑筋急转弯，想到支付业务将来可能主要不是金融业务这一点，就如同当年电信运营商难以想到手机主要不是语音业务一样。他们需要把电信运营商摔过的跤亲自重新摔一遍，才会知道什么叫数据业务。
大支付的核心，就是数据业务，包括通过大数据，分析由小支付形成的商务偏好数据（而非资金偏好数据），起到节省商务交易费用作用，最终从节省商务交易费用中获得远高于清算结算的收益。
金融专家将来被银行普遍抱怨的一点将是，为什么他们早没有看出互联网企业可能把支付手续费全免掉这一招，以小支付免费，来赚大支付的钱。正是由于存在这种可能，商业银行小支付模式具有天然的不稳定性，火过这两三年后，就会在互联网面前见光死。到那时，他们才会理解德勤“支付服务+商务服务”把重心放在后者是想救银行这个苦心。
五、小额大支付模式
小额大支付模式是指信用消费，即面向消费的信用支付模式。典型如被称为虚拟信用卡的阿里信用支付。
此前，在中国最早推广信用卡的马蔚华曾发出手机取代信用卡的强音。信用支付的推出，比手机钱包更进一步，成为以大支付为主的支付模式。
“信用支付”是指阿里通过淘宝天猫买家的数据分析（如购买习惯、手机号码使用时间、年龄、性别等），为买家核定可透支消费的“信用支付”额度，最高可达5000元。同时，银行为买家生成一个信用卡账户，用于买家今后通过移动终端在淘宝消费。透支消费时，银行把钱先行支付给卖家，买家获得38天的免息期，每一笔透支消费，都将由阿里旗下的担保公司提供担保。
银行运营工作思路范文第2篇
关键词：互联网；商业银行；转型发展；路径
近年来，随着互联网技术的发展迅速，传统商业模式不断被颠覆，互联网金融催生出许多新的金融业态。同时，伴随利率市场化深入推进，金融脱媒趋势日渐加快，银行同业间竞争日趋激烈，传统商业银行面临的外部发展环境日益严峻。为适应新趋势、新环境与新挑战，传统商业银行必须要加快利用金融科技的强大动力，开展互联网金融创新，培育发展新动能，实现自身经营转型升级与发展。
1互联网金融的内涵
1．1互联网金融概念
互联网金融是互联网技术与金融功能有机融合的产物，依托大数据、人工智能、云计算、移动支付、生物识别、区块链等信息通信技术，实现资金支付、投资、融通、信息中介服务的新型金融业态。互联网金融具有平台金融、碎片金融、信息金融和普惠金融等相异于传统金融的金融模式。随着互联网的不断深化，互联网金融的发展模式也在不断演化升级。目前，主要有第三方支付、P2P贷款、众筹、数字货币、金融产品（基金、理财、保险等）网售、金融信息服务等发展模式。
1．2互联网金融的特征
（1）运营成本相对较低。在互联网金融模式下，互联网金融企业能够运用较低的成本直接接触客户。资金供求双方主要是通过互联网平台进行项目甄选、撮合、价格匹配和资金交易，具有去中心化的特点，不需要像传统金融机构那样进行大量的人财物的投入，运营成本相对更低。传统金融机构承担的是组织者、平台的角色，它和客户之间的关系是根据利益交换的服务与被服务关系，而在互联网金融模式下，这一关系变成了客户和客户之间的关系，是平等关系。（2）工作效率高。互联网金融业务主要利用大数据、云计算、区块链等先进技术对海量数据信息进行自动的挖掘与分析，能够在极短的时间内完成对整个业务的审核、评估过程，客户不需要在现场排队等候，客户服务体验更好，工作效率也更高。传统媒介会受时间、空间、地域等的限制，互联网的存在有助于打破时空的限制，虚拟的网络空间里，互联网金融公司不受这几个维度的约束，可以为客户能够提供7×24小时全天候服务。（3）弥补传统金融信息不对称问题。金融的本质其实就是资金的融通，其关键环节是供需两端信息对称，而传统金融机构的经营活动是建立在信息不对称基础上的，金融服务成本较高。互联网金融企业通过运用互联网、移动互联网技术，重建企业与个人信用体系，可以降低信息成本，有效控制风险。从这个意义上说，互联网技术为金融业服务实体经济消除信息不对称问题创造了有利条件。（4）具有普惠金融的发展理念。普惠金融这个概念是联合国于2005年宣传国际小额信贷年时率先提出，是指以可负担的成本为任何有金融服务需求的社会各阶层和群体提供有效的金融供给与服务，其中小微企业、个体工商户、城镇低收入人群、农民等社会群体是其重点服务对象。普惠金融认为，所有人都应该拥有平等享受获取金融服务的机会，信贷权也是一种人权。
2互联网金融对传统银行业的影响
2．1互联网金融带来的良性效应
（1）长尾效应：传统银行强调的是大客户、大众市场及主流业务，虽然也关注“个性化定制”、“二八定律”，但由于在精准定位、数据收集、有效分析、柔性生产等方面，缺乏必要的信息处理技术，因此传统商业银行无法低成本的满足小众客户独特需求。而互联网金融具有包容、开放、互动的特性，充分利用云计算、大数据、区块链等先进技术，具有处理小额、海量交易笔数的技术优势，能够有效整合碎片化的需求并形成规模优势。（2）鲶鱼效应。传统商业银行由于存在进入门槛和制度监管约束等问题，存在业务运营模式老化、发展内生动力不足等弊病。互联网金融迅猛发展给传统商业银行带来巨大的冲击。这种冲击能够在某种程度上能倒逼传统商业银行进行转型，加速利率市场化进程，改变传统盈利模式，促进金融产品创新，提升客户体验与满意度。（3）迭代效应。互联网技术与互联网金融日新月异，这就都要求银行尽可能快的推出的原型产品或服务，完成上线前的测试，而且要让更多的普通用户参与到产品的试验与验证环节，通过与用户的交流和互动，及时完善原型设计，进行持续的微创新、不断完善，真正推出客户体验好、竞争力高、差异化的金融产品，不断提高银行获客能力。（4）社区效应。大数据时代下，商业银行的发展将更加依靠于传统金融体系外专业化的电子商务企业、移动运营商、数据收集公司、信息处理公司、移动支付公司、客户咨询公司、网络安全公司等密切合作。从银行与银行之间的竞争模式转变为以银行为中心的互联网金融生态圈之间的竞争。互联网金融生态圈中，合作伙伴实现优势互补，共同开发金融产品，提升客户体验，共同打造共赢的合作模式。
2．2互联网金融对传统商业银行业带来的挑战
（1）对传统商业银行的运营思维形成冲击。互联网精神实质是开放、平等、包容、分享，这对传统银行的运营思维形成巨大的冲击。互联网金融改变传统银行业务采用的分布式业务流程作业方式，将人工处理流程转变为计算机智能化处理，彻底颠覆了传统银行靠增加员工和物理网点来做大业务规模、提升客户服务水平能力的传统经营思维。客户的金融行为加速向线上迁徙，而且金融服务与生活场景的关联嵌套日益紧密，客户更加关注个性、强调体验、渴望互动等属性增强。可以预见，智能化、便捷化和低成本的综合智慧银行将大行其道。（2）小微业务与零售业务的竞争更加激烈。我国经济发展步入新常态以后，市场更加复杂多变。传统商业银行靠利差收入来维持高速增长的时代已经结束，向小微业务、零售业务转型升级成为必然。当前，创新与创业是当今时代的主题，催收大量的小微企业与个体工商户；此外，以80／90后为代表的网络新生代不断发展壮大，智能手机与移动互联网普及率不断提高，网络购物、虚拟社交、电子商务、平台经济等方兴未艾，零售业务潜力巨大。（3）推进利率市场化进程。当前，我国的贷款利率市场化已基本实现，而存款利率市场化正处于发展的关键阶段。互联网金融的崛起将有利于推动存款利率市场化的改革进程。互联网金融的发展加剧了资金脱媒，尤其是第三方支付机构的出现，使大量的社会资金绕过银行支付结算体系，直接导致银行存款大量流出。互联网货币基金等金融产品的出现，社会资金快速从银行体内流向互联网金融机构，对银行负债业务造成了严重冲击。（4）传统商业银行盈利模式难以持续。目前，利差收入是我国大部分商业银行主要利润来源，基于此的发展逻辑就是不断做大业务规模。商业银行想扩大业务规模，首先要做大负债业务，拓展银行存款来源，进行存款争揽。而互联网金融企业销售的高收益理财产品，其年化收益率基本维持在4％－5％左右，但大大高于银行同期基准存款利率水平，导致银行存款不断流失，倒逼银行不断提高存款利率，压缩银行利差收入水平。
3积极拥抱互联网金融是传统银行业转型发展的必由之路
（1）有利于降低运营成本。当前商业银行经营压力较大，由于物理营业网点存在较高房租、水电费、物业费等固定费用，使商业银行运营成本大大超过非网点渠道。这些固定费用非常高昂，严重侵蚀银行的利润，降低了营业网点的盈利水平。互联网金融有利于降低运营成本，有助于倒逼传统商业银行进行转型升级。（2）实现普惠金融的重要平台。互联网金融的发展能够弥补传统金融的供给不足的短板。由于互联网具备低成本、大规模处理标准化信息的先天优势，有效降低银行提供小额金融服务的成本，扩大金融服务的供给范围。互联网金融依据长尾理论，能够覆盖更多的客户，有利于偏远地区与弱势群体的客户获得金融服务，被认为是普惠金融发展中的重要力量与突破。（3）顺应技术发展的需要。互联网和移动通信技术带来新的商业模式，通过大数据、云计算技术，能够复杂环境下做出有效精准决策，人工智能技术的应用可以进一步帮助商业银行更好地了解客户，成为提升银行产品质量与用户体验，区块链技术有助于开重塑商业生态，给商业银行带来发展机遇。（4）有助于提升客户服务能力。互联网技术已经全面融入企业经营和居民生活当中，新商业模式层出不穷。互联网金融能够为客户提供便捷、多功能金融产品和服务，通过提升客户体验、打造线上线下互为支撑的服务模式，全面持续提升客户服务能力和水平。
4传统银行业向互联网金融转型发展的路径
4．1形成互联网意识，运用互联网思维
金融网络化是时代必然的趋势，商业银行必须要适应新环境，及时更新金融理念与意识。商业银行应当积极掌握互联网金融的特点和规律，参考和引入互联网方面先进、高效的信息技术，努力寻求在业务领域更好地服务客户和市场的方法和路径，在意识和思想上能够跟上互联网技术发展的水平，从而提高客户满意度。
4．2推进金融产品创新，打造转型新动能
当前大数据、云计算、区块链、人工智能、移动支付、生物识别为代表的新技术不断涌现，商业银行要加强金融科技的运用，构建包容性强、功能齐全的金融科技平台和互联网金融服务平台。加强跨界合作，改变过去对抗的思维定式，努力做互联网巨头与科技巨头的合作伙伴，构建多元化互联网跨界融合渠道，实现双方优势互补，共同开发人性化的金融产品，提高获客能力，共同打造共赢的合作模式。
4．3要依托丰富的线下资源，建立线上线下融合新模式
区别于互联网公司纯线上运营模式，商业银行大都具有完善丰富线下渠道和物理网点，业务体系更是相对成熟。商业银行要更加注重利用互联网技术，提升金融服务的便捷性与可获得性，走线上线下联动发展的新模式，推进物理网点的转型升级与智慧网点的建设，提升金融服务的供给水平，培养客户独特的体验习惯，有效提升客户满意度。
4．4坚持风险可控，走可持续发展之路
商业银行实施互联网金融创新，必须要以风险和成本为约束，在风险可控的前提下，积极探索新模式、新业态，搭建完善的风险管理体系，并制定有效的风险控制策略，要妥善处理业务发展与风险管理二者之间的矛盾，为商业银行的创新转型发展保驾护航。
银行运营工作思路范文第3篇
[关键词] 基层分行 资金管理 制度 激励机制
资金管理历来是商业银行要研究和做好的一项重要工作。但银行资金管理不像资金总量规模那样简明且易于考量，它是银行资金总体规模下的质量问题。要做好银行资金管理，必须树立一个基础理念：闲置就是浪费。任何资产处于闲置都是浪费。只有基于这一资金管理的基本理念，能激发商业银行努力去做好银行的资金管理工作，使银行的经营管理真正从以总量扩展为主的粗放型经营转到以质量和效益发展为主的集约型经营轨道上来。
一、当前银行资金管理工作存在的问题
(一)在思想上不够重视。
在以资金量为争夺焦点的现实工作中，人们往往只注重资金总量规模的增长变化，而对如何管好用好用活现有存量资金却不够重视，最明显表现是资金管理激励措施几乎没有，这与各银行在扩展资金量上的高度重视，甚至采取一些非常手段如存款与员工收人挂钩或高息、重奖等措施形成鲜明对比；上级行在对下级行进行年度考核时，也不把资金管理作为重要内容来考核；各基层经营行在人员调配上更是把精兵强将放在对外营销部门，而对资金管理人员的安排较随便，领导不够重视，员工资金管理工作的积极性就不够；在理论上，有关资金管理的培训研讨也较少。这些都反映出人们在思想观念上对于资金管理认识上的偏差，反映出仍未能彻底摆脱过去那种只注重总量扩展的粗放型经营管理的思想。
(二)在制度上有待进一步完善。
一是资金管理考核指标不够全面科学。现在各银行都有一套资金管理监测指标，但指标之间缺乏制衡制约作用，甚至显得顾此失彼，如只注重监测控制备付率指标，而忽视了对资金拆人量的考核。因为如果拆人资金运用已过度，在增大支付风险的同时也增大了利息支出，这使降低付息率所带来的利润显然要被抵消甚至得不偿失，资金运营效益就受影响。所以指标之间不能综合度量，就很难保障资金利润趋于最大。二是可用资金指标的可用性不高。显然，仅依靠一个可使用资金总额是不够的，只依据这个总额来进行资金运营调度也是粗糙的，原因就在于它只有一个总量数据而没有可用性结构数据。1亿元可用资金究竟有多少可以使用一年或一年以上，有多少可以使用半年或一个月等，如果将这1亿元可用资金总量都运用于一年或是半年或是一个月的资产，就很容易导致资金使用过度或资金使用不充分，从而影响效益。所以不掌握资金的稳定性结构，没有可用资金的可用期限结构是有欠缺的。
(三)在工作中缺少探索总结激励机制。
由于思想上不重视和考核指标不严格，导致资金管理人员在工作中缺少进取精神，把有深刻内涵的资金管理工作变成简单的事后报表统计工作，资金管理的计划预测性较差，工作肤浅，在实际工作中未能营造员工深入思考、反思探索和注意归纳总结的良好氛围，缺少把工作做深做细的激励机制。
二、强化银行资金管理工作的思路
(一)在思想上必须提高认识。
一是要真正树立现代商业银行经营管理思想，坚持以质量和效益发展为主的集约化经营管理理念，迅速提高对银行资金管理重要性的认识。用好、用活资金是对负债经营的商业银行的一项基本要求，也是银行切身利益的本质要求。必须深刻认识资金管理工作的重要性，努力把资金管理工作做深、做细、做出更大的成效。二是要深刻理解闲置就是浪费的道理。有钱不会用或用不好，就会闲置，就是浪费，也是对存款的辜负，所以资金管理兼有经营和管理的双重职能。
(二)在制度上要逐步建立健全科学合理的资金管理规程，约束和规范日常经营管理活动，提高基层分行资金管理水平。
一是要健全科学的资金管理考核体系。因为如果考核指标不科学，就会徒具形式，无法考量资金管理的绩效，更起不到激励作用。所以必须合理设置考核指标，相互制衡，综合度量，真正起到规范和激励作用，使利润趋于最大。二是要研究掌握备付率科学合理的度。现在人民银行要求保持在5—7％，显然是一种一刀切的做法，这对资金稳定性各不相同的各银行来说显然是不够实际的，因为资金量越大，资金稳定性一般也越高，资金备付率就可适当降低，所以资金备付率应是资金稳定率的反函数，而不是一个固定不变的常量。对于基层分行来说，资金备付率是很重要的。一个100亿存款的银行，备付率每降低一个百分点，就可增加1亿元长期可用资金，其效益将是显而易见的。那么如何科学地测定其合理度，使资金既不闲置浪费，能充分利用，又不运用过度，这就要求资金管理者在日常工作中不断分析总结和探索研究，掌握资金的稳定性和变化规律，通过大量统计资料分析来确定，使备付资金合理、科学。可以说，合理的备付率必须来自于实践的统计分析。所以研究备付率合理度是基层工作者的一个优势。三是必须增加可用资金期限结构数据指标，使其更科学实用。资产负债比例管理的一个基本原则就是对称性原则，根据资金情况，灵活合理地安排相应资产，使资产负债在利率、期限等结构上互相对称，使资金符合“三性”要求，使利润最大。而要合理安排相应资产结构，仅有可用资金的总量数据是远远不够的。我们必须清楚地掌握可用资金的可用性结构数据，根据可用资金的期限比例结构，来确定投向的资产和资产期限结构，从而保证资金的“三性”原则。不掌握资金的稳定性结构，不掌握可用资金的可用性结构，是不可能做好资金管理工作的。
银行运营工作思路范文第4篇
商业银行转型的根本应是整个业务模式的改变，从过去重资产、重资本向轻资产、轻资本的方向发展，即要尽可能减少业务发展对资本的消耗。这是银行未来发展的方向，也是银行内部改革的驱动力。
一、轻资本与轻资产的概念区别
目前，国内许多商业银行纷纷表示将大力发展轻资产或轻资本业务，但对这两种业务类型却少有区分，事实上轻资产与轻资本业务并不完全一致。
而轻资本或轻资产业务均是指通过提供金融服务来获取服务费收益的业务，这类业务尽管费率不高，但占用资本金较少，因此回报率并不低，如传统投行提供给企业的IPO服务、并购重组咨询服务，零售银行提供给消费者的各种缴费服务，共同基金提供给投资人的各种投资管理服务，证券公司提供给客户的各种经纪结算服务等。
目前普遍认可的衡量商业银行轻资本、轻资产业务的方式是通过非利息收入占比、非利息收入/总资产、营业收入/总资产这三组数据模型，数值越大在某种程度上说明这家银行越轻，即用更少的资本消耗来获得较高的收入增速。
从资产规模的角度。轻资本概念多用于资本充足的国有大型商业银行，此类银行成立时间长、网点多、吸收存款的能力较强、存款优势较明显，因此其总资产的规模较大。而轻资产概念多用于股份制商业银行或其他中小型商业银行，此类银行资本金额不及国有大型商业银行，且网点较少、吸收存款的能力较弱，因此负债的总体规模不大，而资产的总体规模相应也不大，存款和资金是其业务经营中的稀缺资源。
从业务战略的角度。轻资产业务战略：商业银行的资产由负债和所有者权益两部分组成，其中，负债的主要来源为吸收存款、发放债券等，所有者权益的主要来源为股东出资的资本金。因此，轻资产业务战略是指以提高资产使用效率为导向，不以扩张资产为主要手段来获取利润的业务战略。
轻资本业务战略：轻资本业务战略是指以提高资本使用效率为导向，尽可能通过占用资本少的业务来获取更高利润的业务战略。
轻资产业务和轻资本业务互有交叉，但范围并不完全一致。例如，投资银行、资产管理等业务既具有轻资产，又具有轻资本的特点，贸易结算、票据交易等业务具有轻资产的特点，但轻资本的特点并不明显，而低风险债券交易业务(如国债交易)则具有轻资本的特点，但轻资产的特点并不明显。
一般来讲，商业银行的轻资本业务包括：投资银行、金融市场、资产管理、养老金、网络金融、托管业务等银行业务，以及基金、租赁、保险、信托等非银金融业务。
二、轻资本业务相对于传统业务的经营优势
商业银行在对不同类型或条线的业务进行比较时，通常使用风险调整后的资本收益(RAROC)来分析。通过对轻资本业务和传统业务的RAROC进行测算和比较分析，可以较为清楚地看出两类业务在资本消耗与资本收益上的相对优劣势。
1、运营成本的计算方法
准确地计算每一业务条线的营运成本，涉及管理会计的诸多内容，是准确测算业务条线的关键之一。一般来讲，业务条线的营运成本可分为独占成本和分摊成本两部分，独占成本为直接发生于某一条线业务经营中的成本，分摊成本则是不直接发生于前台业务条线，需要前台各业务条线共同分摊的成本。从成本的来源上，又可以将营运成本分为财务成本、人力成本、科技成本、物理成本等四个方面。。
轻资本业务与传统业务RAROC比较通过相关测算模型及方法，可分别计算出商业银行轻资本业务与传统业务的RAROC，并进行比较分析。下文主要通过定性分析的方法，对两类业务的RAROC进行比较。
2、营业收入方面。由于目前国内经济处于三期叠加阶段，利率市场化进程又不断加快，传统存贷业务的收入空间逐渐缩窄，而轻资本业务却面临着更为广阔的市场空间，因此，通常轻资本业务的营业收入要高于传统存贷业务。
3、营运成本方面。财务成本方面，在当前的经济环境下，轻资本业务所占用的资金成本、所产生的资产减值均小于传统业务。人力成本方面，轻资本业务通常具有投入人员少、业务产出大的特点，人事费用明显低于传统业务。物理成本方面，轻资本业务对于营业网点、其他固定资产等投入的需求明显小于传统业务。因此，通常来讲，轻资本业务的营运成本低于传统业务。
4、资本成本。在当前的经济环境下，银行业面临着较大的不良贷款压力，传统业务的风险明显高于轻资本业务，因此，前者的资本成本也相应高于后者。占用资本。通常来讲，传统业务的风险暴露和风险权重均明显高于轻资本业务，因此，轻资本业务所占用的资本要明显低于传统业务。
综上所述，商业银行的轻资本业务，具有较高的营业收入、较低的营运成本和资本成本，占用较少的资本，因此，其风险调整后的资本收益要高于传统业务。也就是说，将同样规模的资本投入到轻资本业务中，往往能产生较传统业务更大的收益。
三、国内外同业发展轻资本业务的分析
近年来，面对外部经营环境的新变化，国内同业纷纷进行经营转型，将战略重心转移至轻资本业务的发展上来。通过相关指标对比分析，不难看出：国内商业银行轻资本业务的发展力度整体呈上升趋势，其中股份制银行近年来轻资本业务增长速度较快，大型国有商业银行的轻资本业务增长相对较慢。
招商银行的轻型银行战略。招商银行在2014年明确把轻型银行作为二次转型的方向,轻型银行主要包括两块：第一要资产轻，即以较少的资产增速实现更多的营业收入;第二是体现在轻运营，即非利息净收入增速快，占比要高。招商银行同时确立了以零售金融为主体，公司金融、同业金融协调发展的一体两翼转型目标。
交通银行的交易型银行战略。交通银行应对困难挑战、推动转型的核心可以概括为四条标准、六大领域、八大业态。
四条标准：第一，追求低资本消耗、低成本扩张的利润增长;第二，在两化一行和跨境跨业跨市场方面做大利润贡献;第三，用互联网金融领先创新带动发展;第四，用服务提升带动发展。六个领域：以两化一行战略引领转型发展，以改革创新驱动转型发展，以三位一体支撑转型发展，以服务提升助力转型发展，以表内表外协同转型发展，以风险管理保障转型发展。八大业态：金融市场(交易型金融)、贸易金融(供应链融资)、国际金融(境内外联动)、消费金融(个人按揭贷款)、财富与资产管理(理财、托管和保险)、投资银行、互联网金融(手机银行)、综合化金融(非银行子公司)。具体推进方面，交行计划分三个层次：线上线下齐头并进、分行和事业部两条腿走路、三位一体网络转型。其中，互联网金融这一新业态，将成为未来交行经营模式转型的整体平台。
民生银行大力发展投行业务。民生银行根据目前经济、金融发展趋势和监管政策要求，发展投行业务的主要思路是：以提供综合金融服务为核心，致力于成为综合金融服务集成商，打造轻资产交易型投行。围绕这一发展思路，民生银行在投行发展战略规划、业务布局、运行体制，以及组织结构和团队建设等方面均以此为中心展开，目前来看运行效果很好。
民生银行投行业务发展目标可以用三句话来概括：一是具备为客户提供综合化金融服务能力的全能型投行;二是能够实现融、投资与交易一体化的轻资产的交易型投行;三是可以提供基于客户发展战略，以智力服务为主要驱动力量的智慧型投行。
民生银行的投行业务定位，一是执行民生银行民企战略的综合金融服务平台;二是推动全行公司业务实现战略转型的主要支柱;三是全行新的重要利润增长极，是促进业务结构调整和收入结构优化的重要力量。
工商银行的大资管理念。工行在2012年提出大资管的概念，即做大金融资产服务业务，推动由持有资产大行向管理资产大行转变，完善治理，加强全面资产管理。包括积极扩大非信贷利差收入，向多元、均衡的盈利结构转变;发展优质客户，持续调整客户结构;完善以经济资本配置、资本限额配置、资本有偿使用、绩效综合评价、内部资金管理等为主要手段的资本综合管理体系等，并从完善集团组织架构为切入点，持续推进大资管业务运行。
汇丰银行的 环球银行与金融市场战略。汇丰银行继2011年5月推出后危机时代改革转型后，2015年6月将发展战略又做了一次重大调整，明确提出汇丰将调整优化全球布局，夯实亚洲市场优势;大幅削减风险加权资产规模，全球业务线调整重点转向环球银行与金融市场;进一步削减经营成本，提高经营效率。
汇丰一方面计划通过加速非核心资产处置的方式实现削减风险加权资产规模的目标，处置的资产包括危机遗留信用资产、长期利率资产、低收益贷款组合等。另一方面，汇丰还计划将削减的风险加权资产规模的三分之二投入到交易银行业务和亚洲市场中。而在环球银行和金融市场业务线，汇丰也将逐步退出回报率偏低的客户群体，实现业务结构的优化。
四、国有大型银行发展轻资本业务的政策建议
1、发展原则
转变思想，真正从思想上实行去机关化走出去的思想战略。大型国有商业银行长期以来都占据着政策红利、资金成本、信用成本以及作业成本四大优势，但随着金融模式的多样化，传统优势正逐步消失，大型商业银行应转变思想，改变固有的老大哥作风，积极探索走出去战略。
减少传统高消耗资本业务。目前，国有大型商业银行收入来源仍以传统的信贷业务为主，发展路径依旧是高资本消耗模式，风险权重高的贷款业务占比居高不下。这既给国有大型商业银行带来了收益，也带来了巨大的风险，伴随经济周期波动，商业银行承担了大部分经济波动的风险，也影响到资产质量。因此，国有大型商业银行应借经济周期的机会，突破高资本消耗的单一传统路径，拓展中间业务。
大力发展占用资本较少的轻资本业务。一要抢占投行市场份额，加强融资结构调整，加快融资工具发展。随着新兴资本市场的快速推出，商业银行虽然在间接融资的市场份额面临挑战，但是银行债券发行承销、专项财务顾问等业务，将为银行带来新的收入来源。二要抓住个人财富管理的需求。随着市场波动加剧，个人对资产配置动态调整的意愿更强。国有大型商业银行要不断丰富产品体系，主动适应客户需求变化，利用国有大型商业银行在全球的稳健形象和客户信任，大力发展个人财富管理业务。
2、业务模式
统筹管理,协调开发。虽然国有商业银行在开展轻资本产业务方面有许多优势和资源,但其中不少是较为分散的和潜在的,需要进一步的统筹管理和协调开发,来充分发掘整合业务的优势和潜力,才能形成有竞争力的传统业务与轻资本业务。这就要求商业银行在内部的决策机制、风险控制程序和组织构架、授权运作等方面实施深层次的改革与完善。同时,加强对这些载体的战略性与经营性的管理,使其发展与母体的战略发展协调一致,真正做到优势互补。
集中力量处理重要业务。轻资本业务技术性强、个案性强,很难在短期内作为一个标准产品大面积推广。在行内开办轻资本业务时,应首先集中专业人员、集中经验、集中力量办理一些重要业务,再逐渐将业务向全行范围推广。
建立高效的投资银行业务经营机制。主要包括:信息机制。建立完善国有商业银行内部信息共享机制,开拓行外信息来源,建立统一的客户信息系统,开拓与金融证券监管部门、中央与地方经济管理部门的联系渠道。业务运作机制。包括高度灵活和集中的决策机制、内部控制与风险防范机制,以及业务操作中一定程度的对外承诺授权。人才和激励机制。轻资本业务需要一支高素质的专业人员队伍,应以市场化的手段来调配、组织和管理这样一支队伍,并以灵活有效的激励机制,使这些专业人才能极大地发挥他们的才智和作用。
3、优化组织架构与管理体制
搭好新兴业务体系的框架与可拓展空间，构建重经营的新兴业务板块或体系，例如成立投资银行、健康养老等业务体系。对前台业务部门的职能划分进行重新梳理，打造轻资本业务板块，在板块内各业务条线间形成合力，实现大型银行投资银行、健康养老、资产管理、金融市场等业务的跨越式发展。依托母子公司经营体制，充分发挥大型银行多元化经营优势。基金、证券、租赁、信托、保险等子公司业务，亦属于轻资本业务的范畴，且具有重要的战略发展意义。应密切关注监管政策动向，与监管层保持积极高效的沟通，做好充分准备，提前布局，在条件允许时，积极拓展证券、信托等非银金融业务，扩大大型银行多元化经营范围，争取尽快成为全牌照的金融机构。
不断改革经营管理体制，激发内部活力，增强大型银行轻资本业务的市场竞争力。针对轻资本业务，可采取利润中心或子公司管理模式，完善绩效考评和激励约束机制，在加大资源投入力度的同时，提升资源使用效率，逐步将轻资本业务打造成大型银行的核心竞争优势。加大人力资本投入力度
优化新兴业务领域专业人才职业发展通道。一是优先规划配置稀缺专业高层级专业岗位，针对高层级人员率先试点开展高级专家上岗选聘工作;二是针对新兴业务条线的专业岗位，可展开常态化评聘，开展资深专员、专家选聘工作，倾斜分配职数，提升新兴业务条线的职业吸引力。
银行运营工作思路范文第5篇
关键词：商业银行；集中配送；探索思考
一、集中配送业务介绍
1.基本概念
集中配送业务是指商业银行后台业务中心集中保管、调拨、配送同一地域范围内的营业网点的业务用现金、重要单证，实现同一区域内银行现金业务的统一管理、集中作业，规范操作，通过集约化管理降低成本，提高服务质量和服务效率，实现商业银行综合经营效益最大化。集中配送中心是在原分散布局、被动支持、保管为主的传统金库的基础上，建立起来的实行集中管理、主动满足前台现金供给和回笼需求，具有综合现金管理职能的后台服务中心。
集中配送业务的运行依托银行数据集中处理业务系统，包括现金业务处理系统与账务核算系统，在系统中按营业机构级别或业务处理环节设置不同的用户，办理申请、审批、出入库等业务交易。集中配送中心配备安全可靠的金库设施保管现金和重要单证，按照标准化作业流程进行现金清分、配款操作，统一调度运钞车辆保证现金和重要单证及时配送。
集中配送业务分为两部分，一是后台处理业务；二是前、后台间的调拨业务，即集中配送中心与辖内营业机构及上级行或当地人民银行之间的现金及重要单证调拨处理。具体包括营业网点与配送中心之间，配送中心与上级中心金库(我国通常为当地人民银行金库)之间的调拨申请、调拨审批、实物出库和入库等业务。
2.业务流程
目前国外美洲银行、花旗银行、汇丰银行，国内工商银行、建设银行等大型商业银行，已普遍建立了集中配送体系，开展营业机构现金及重要单证集中配送业务。商业银行集中配送业务分为营业网点上缴现金和营业网点领用现金两种情况，下面分别介绍业务流程：
(1)营业网点上缴现金的业务流程，主要包括以下步骤：
①营业网点向配送中心的调拨授权中心发送上缴需求；②调拨授权中心审查营业网点现金存量是否合理，对请求做出判断，若有必要上缴反馈审批确认；③调拨授权中心将接款的指令发送到车辆中心，车辆中心根据各运钞车的作业状态，选择合适时间、路线分配车辆去接款；④运钞车与营业网点交接，完成取款；⑤运钞车返回，与配送中心的清点中心交接款项；⑥清点中心接收确认后，清分整理，由系统自动进行账务核算；⑦接款结束，反馈调拨授权中心结束指令；④清点中心清点整理后，交金库中心入库保管。
(2)营业网点领用现金的业务流程，主要包括以下步骤：
①营业网点向配送中心的调拨授权中心发送领用请求；②调拨授权中心审查金库中心现金存量是否充足；⑦金库中心反馈调拨授权中心现金存量的情况；④调拨授权中心根据金库反馈信息，对营业网点请求做出判断，若有可以领用，反馈审批确认；⑤将送款的指令发送到清点中心，清点中心根据营业网点的现金需求，向金库中心领取足够的现金；⑥金库中心出库，交给清点中心，由清点中心封装款箱，等待运钞车接款；⑦将送款信息发送车辆中心，由车辆中心安排运钞车选择合适时间、路线分配车辆去送款；④运钞车与清点中心交接，完成车辆装款；⑦运钞车送款，与营业网点交接⑩接款结束，反馈调拨授权中心结束指令。
二、集中配送业务的可行性
1.信息技术条件
(1)现金配送作业系统。集中配送将同一个区域的众多的营业网点的现金配送业务集中到一个后台处理中心，大大增加了后台的工作量，同时伴随业务的转移，作业风险也集中到后台。为安全有序地完成业务处理，必须依托功能先进的现金配送作业系统，该系统既要有完善的功能和可操作性，又要满足对现金配送全过程的风险控制。系统应具有以下基本功能：调运信息传递、调运信息资料打印、调拨账务自动处理、运送线路管理、交易时限管理、“在途”现金监控、现金收付业务量统计、操作人员权限管理等。
(2)电子化交接系统。集中配送流程中涉及营业机构人员与押运人员，押运人员与后台金库中心的款项(封包)交接过程，交接人员数量较多，流动频繁，对交接人员的身份识别是保障配送业务安全的关键。交接风险主要包括假冒押运人员办理物品交接；因网点及款项数量众多造成物品交接发生混淆，出、入库款箱数量差错等。借助电子化交接系统，对解押人员的姓名、身份证号码、工牌号码和照片、封包(箱)编号、押运车辆的型号、车牌号码等要素，进行实时确认，有效控制集中配送的交接风险。
2.物流管理经验
近年来，全球物流业飞速发展，在运输、配送管理，储存、保管管理等领域积累丰富的理论和实践经验，可为商业银行集中配送业务提供借鉴。利用物流配送作业原理，将原分散作业、人工监控的传统现金管理模式，转变为集约化、电子化、流程化的集中配送模式，建立安全、高效、快捷的商业银行集中配送体系。
(1)设备标准化管理。为便于管理、规范操作等，应该将散装的现金款箱向集装形式转换，标以不同颜色便于快速识别款箱种类、使用单位等，对配送设备实行标准化管理。
(2)合理编排运钞线路。综合考虑营业网点与配送中心间的距离、早晚营业时间等因素，合理编排运钞线路，将每条线路的车程控制在1小时以内。
(3)电子扫描技术。现代物流业广泛使用的条形码技术与各种电子扫描技术、电子数据交换(FDI)，以及近年来应用的GPS卫星通信实时跟踪技术等可用于识别、处理物流信息，控制物流作业流程。这些技术同样可应用于集中配送的现金款箱和运钞车管理上，实现实时跟踪款箱的流转过程，监控现金配送状态，保证每一个环节安全可靠。
3.业务处理能力
集中配送中心应具备高效的业务处理能力，才能满足大规模的业务需要。目前，银行业普遍应用本外币点验钞机、复点机、纸/硬币清分机、自助捆钞机、扎把机等先进的出纳机具，现为大规模集中办理现金清分、整点、捆扎、包装等作业提供了技术支持。如大型清分机每小时可以清分多达12万张钞票，并提供多种检测和功能选项，有的清分机可以一次性处理多种面额混合的钞票，极大地提高了现金清分整点作业能力。
4.人力资源
现金业务工作量大、准确性要求高、风险集中，需要从业人员具有较好的专业技术和工作责任心。银行实施现金集中管理后，将一定区域范围内的现金业务集中到一个处理中心，由专职员工从事现金业务操作管理，提高了工作的专业化程度，有利于加强人员管理、优化人员结构、提高人员素质，保证队伍相对稳定，为银行培养合格的现金业务专业人员。
三、集中配送业务的优势
从国内外商业银行的实践情况看，建立集中配送体系，对营业机构的现金和重要单证实行集中配送，对合理利用资源，降低营运成本，提高现金业务集约化管理水平，控制业务风险起到了积极的作用。
1.资源合理利用，降低营运成本
在激烈的市场竞争环境中，商业银行降低营运成本，减少管理费用，相当于创造了新的利润源泉，必将增强自身竞争力。集中配送体系有效压缩了区域内的金库数量，减少了配送环节，节约了人力、物力投入，降低了管理成本。如某地市级商业银行原有分散布局的金库3座，实施集中配送后，只需保留1座金库，撤消其余金库，对金库人员、运钞车辆、出纳物资等资源进行整合利用，有效提高了投入产出效率。
2.减少库存现金，提高资金利用率
传统分散的金库作业模式，每个金库为了保障营业网点的现金供应，都要保持一定规模的库存现金，各基层行的日均现金备付率往往居高不下，无效资金占用较多。实施集中配送后，由配送中心集中监控各营业网点尾箱现金和中心金库的库存现金，并根据营业网点的需求及时灵活地调剂现金余缺，具有较强的现金调控能力，从而在保证现金供应的前提下，最大限度地压缩无效资金。
3.控制业务风险，有效遏制案件发生
建立集中配送体系，将现金配送业务由分散于各分金库集中到配送中心，减少了风险发生的部位和环节，精简了管理层级，化解了因分金库人员和设施配备不足造成的风险隐患，便于银行统一现金业务操作流程，规范现金作业管理，对加强现金业务风险控制起到了积极的作用。
四、集中配送业务的难点及对策
1.计划外的现金需求较难满足
配送中心是按照营业网点的预约申请，并结合现金收付总体情况来组织配送工作的，整个流程的每个业务环节都是密切相关的，要求各业务参与单位按计划、按步骤操作。但实际工作中，有的客户未提前预约而急需办理大额现金支取业务，迫使营业网点临时提出计划外现金需求，给配送中心的库存现金控制和运钞车辆调度等带来困难。若不能满足营业网点的计划外现金需求，则影响网点的现金供给，将引起客户不满，甚至导致客户流失。若不惜成本满足前台的计划外现金需求，则降低集中配送的工作效率，增加营运成本。
鉴于集中配送体系对现金收付的计划性要求高，对前台的临时性现金需求的响应能力有限，且可能导致的不良后果，集中配送中心应加强现金收付计划管理，合理控制库存现金，制定库存现金最低限额。在安排运钞线路时应留有余地，如预留存备用线路，确保前台支付。营业网点应认真执行大额现金预约制度，优化客户结构，加强与客户的联系，减少临时性大额现金支付的发生量。
2.出纳差错及假币风险集中至后台
实行集中配送模式，为减轻前台的工作量，减少了营业网点的现金整点清分环节，现钞真伪鉴别和挑残整点的操作风险转移到后台配送中心。后台集中清分时发现差错时，时间相对滞后，责任认定手续较为复杂，牵制后台人员的时间和精力，增加了内部处理成本，降低了后台工作效率。
为减少上述情况的发生，前后台出纳人员应认真学习掌握反假技能和现金整点技能，提高自身的业务素质，在受理现金业务时各自把好“门前关”，收入现金、及时清点，发现问题、及时查明原因、落实责任，严格控制出纳差错及假币风险。
3.业务高峰时段出现瓶颈效应
受营业日结时间和业务处理能力限制，每天营业结束前是集中配送中心的现金业务高峰时段，导致配送中心人员在短时间内要处理大量的现金业务，一方面员工承担了超负荷工作量，另一方面忙中容易出错，无疑增加了操作风险。
对此，银行应加强员工业务培训，改善配套设施，不断提高配送中心的业务处理能力。同时，要科学安排营业网点的每日现金领、缴时间，实行业务办理“错时制”，充分利用业务低谷时段，使配送中心的每日业务量均衡化。
4.电子信息传递失真或滞后
