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电工岗位工作计划范文第1篇
【关键词】SAT方法 KSA（知识、技能和态度的总和） 岗位分析 任务分析
一、SAT方法简介
SAT即系统化培训方法（The Systematic Approach to Training）是针对某个工作岗位提出从事该岗位工作的人员所具备的全面工作能力要求，通过编制和实施培训大纲使人员达到该岗位所需的全面工作能力的要求，并对整个培训过程进行有效评价。
SAT是可自我完善的一套办法，它既确定培训任务和完成某项工作所需的能力，又实施和评价为具备这些能力而进行的培训。
二、SAT的实施过程流程
SAT包括岗位任务的分析、培训目标的设计、培训教材开发、培训方法的实施、培训方法的效果评价5个阶段的全过程。
（一）SAT分析阶段
岗位全面工作能力是指完成某一岗位工作所要求的知识、技能和态度（KSA）的总和，SAT的实施首先针对某个工作岗位，提出岗位工作能力要求及工作的培训需求。
岗位任务分析阶段的分析方法主要有：岗位工作和任务分析：针对某个工作岗位，列出要完成的培训任务清单，把任务分解成每个单元步骤，然后确定每单元所要求的KSA的过程。岗位全面能力分析：通过收集岗位本人的需求及专题组的经验、知识和判断，提出某个岗位的KSA要求。岗位工作与任务分析和岗位全面能力分析相结合的分析。
（二）SAT设计阶段
（1）首先制定培训目标，即最终目标和分解目标。最终目标直接与某项任务和全面工作能力有关，在完成一项培训科目之后对学员所需达到能力的要求;分解目标是最终目标的子目标，在完成这些分解目标后才可完成最终目标。
（2）制定培训计划。培训计划。将分析阶段输出的全面工作能力KSA的要求转换成培训目标，再把这些培训目标设计为培训计划，培训计划包括初始培训计划和继续培训计划;培训单元。根据工作任务的要求设置不同的培训单元，编制不同的培训课程。培训单元包括：最终目标和分解目标、学员的入学条件、时间安排、实施要求、考核项目、评价标准等;培训方式。培训方式主要有：课堂培训――基础理论、安全授权、管理培训和系统设备的课堂理论培训;在岗培训――在岗培训的课程;技能培训――模拟机、实验室、设备模拟体等。
（三）SAT开发阶段
培训教材开发和课程计划安排。根据设计阶段输出的培训目标和培训计划编写所有的培训教材，涵盖课程计划、教员用书教材。教材的检查评估。有效检查包括三个方面：同行检查、试点分析、学员成绩。在完成培训教材及相关材料开发并审查通过后进入培训实施阶段。
（四）实施阶段
实施阶段是要求学员使用编写好的培训教材和课程计划实施培训后成为合格的学员的过程。过程包括教员备课、预测试、开展培训、考核。要对学员开展预测试，摸底学员情况，使学员达到培训计划中规定的入学标准。教员备课期间要按照计划审核全部教材的内容，检查教学设施和培训教材情况。在学员培训期间、完成培训后对学员进行考核。
（五）评价阶段
（1）内部评价。内部评价与SAT其他阶段的活动过程结合起来，使评价过程成为经常性的行为，并将实际性能水平与标准进行比较。如果出现差异，应判定差异的重要性、分析差异产生的原因、改进完善SAT培训方法。
（2）外部单位的独立评价。独立评价由业主和培训部门之外的人员开展，人员包括行业组织、国际组织、国内行业主管部门或其他独立审查部门。
三、SAT在电力企业应用的探讨
随着电力系统的逐步深化改革，对发电、输配电、电力施工有更高的安全、经济、质量运营要求，所以SAT系统化培训的方法越来越多的应用于电力企业，通过SAT培训使员工达到该岗位所需的全面工作能力，增强企业的实力和活力。
SAT在核电行业，特别是AP1000核电培训的经验证明，系统化培训方法对培训管理的程序化、标准化、信息化，专业化培训质量和效率是不可或缺的优良方式。
电力企业在岗位划分、全面能力培训和考核评估等方面有传统基础和丰富经验，结合SAT方法的应用会，使电力员工培训达到更好的效果，同时SAT的培训程序也能得到简化。
（一）编制岗位说明书
人资部门根据岗位分析和任务分析，结合现有的岗位划分、人力资源规划，梳理各部门岗位、人员配置情况，制定岗位说明书编制指导程序，组织、指导各专业职能部门编写岗位说明书，并进行沟通修改，筛选岗位信息，提炼工作任务，制订任职资格，判断和确定岗位人员胜任工作的知识、技能、态度、经验等各方面素质要求，编制、审核全厂岗位说明书或岗位工作标准，明确岗位KSA需求设置，做到全面涵盖岗位所需的信息、任务、资格、能力、知识、技能、经验、态度。
（二）制定岗位培训目标
人资部门与专业部门共同分析现有岗位人员技能综合现状，识别岗位关键任务，对照岗位说明书，找到与岗位KSA的偏差。
根据岗位员工入职通用技能、技术资格技能、培训授权管理、业务拓展等综合要求，编制岗位分解培训目标和最终培训目标，设计培训目标的逻辑顺序，设置培训考核科目等。
岗位培训目标原则做到分解目标要直接支持最终目标，学习目标的难度不能超出学员的学习能力。
（三）培训教员及教材的准备
根据员工工作表现出现的偏差及电厂规程变更、运行电站变更、改造或者引进新设备、岗位职责变更等岗位需求分析，获取保持和增强岗位相应的工作技能和能力所必须培训的一系列课程及培训大纲。根据培训大纲及课程选取合适的教员，并对教员的培训、考核制定完善措施。
岗位培训大纲、课程设置采用标准模板，按照工程技术授权类、程序文件类、通用技能类、专业技能类、拓展类等不同类别，区分必修和选修，录入各部门所有岗位的课程清单，并以正式的程序文件运行。
培训教员、教材的审查使用电子化流程，使培训开发流程更加清晰、快捷，便于跟踪相关更改信息，及时调整开发进度及要求等。
（四）SAT的实施
实施阶段主要执行培训计划，选择教员，确认培训资源，开展培训实施，评估目标实现情况。
SAT的实施根据不同单位的情况和具备的资源开展不同的实施方法，主要采用在岗培训和外出培训两种方式，外出培训实现集团统一规划、共享培训资源;在岗培训是SAT主要形式，充分利用单位工作现场、模拟机、实验室开展此类培训，让学员达到与工作任务相关的学习目标。
培训的实施需要建立培训信息化平台，将外出培训、在岗培训实施系统程序化管理，信息管理涵盖了从培训计划到培训实施、培训效果评价、培训资源、培训记录档案等培训管理流程的各个方面和环节，健全培训管理程序体系和组织网络，并在运行中不断收集反馈信息，持续完善。
（五）SAT评估与循环改进
根据培训课程目的和内容，采用调查问卷、笔试、在岗及外出模拟实训、现场提问、交流讨论、提交学习笔记、提交学习体会等多种考核方式对培训效果进行核查、分析，考核。
通过定期内部评价和外部评价全面审查员工能力培训效果、结合绩效考核，对每个员工进行针对性考核，对企业培训进行统一性、适应性评价，从培训满意度、学习度、应用度等多个维度对培训效果进行了评估，以收集反馈信息，通过年度循环培训改进培训大纲及培训管理。
四、SAT方法应用小结
本文从SAT基本方法流程和核电应用实践效果，探讨SAT方法在电厂培训管理中的应用，指导电力系统人员培训管理，实践证明SAT是获得并保持电厂人员资格和工作能力、保证人员培训质量的最好的培训方法。
电力培训管理需尽快建立一套SAT标准化、适于电力岗位的培训大纲和教材库体系，通过培训实施和后评价过程进行完善和改进，固化电力企业岗位培养模式，适应新时期电力系统的智能化快速发展、安全经济运营的需要。
参考文献：
电工岗位工作计划范文第2篇
基于数码技术的书籍设计与制作行业特征，笔者从纸材载体的书籍设计制作与数字传媒载体的书籍设计制作两个方面进行职业能力研究。基于数码技术对传统纸材书籍与新数字化载体书籍设计、排版、制作、印刷等技术能力与岗位能力的要求，课程将岗位技术标准、工作过程分工与课程教学内容紧密结合，重点放在与职业岗位对应的制作技术实践模块，以“按岗分工”模式组织教学实践，形成新的课程教学结构体系。纸材载体书籍设计的“按岗分工”数码技术在传统纸材书籍设计与印制行业中产生影响的新型工艺流程，具体为：①数字设计原稿②数字图文输入③数码图文编辑④数码图文输出⑤数码印版制作（晒版）⑥数码打样⑦数字化印刷⑧装订；[2]岗位能力定位：印刷前期数码摄影、策划设计、电子排版、制版技术等能力；印刷后期工艺能力。岗位分工可细化为书籍样本版式原稿设计人员、图文编排人员、书籍样本印刷制版（包括分色检测工作）；后期加工制作人员、装订人员。见表1。数码媒体版式设计的“按岗分工”电子书籍版式设计与制作技能；网络传播媒体版式设计领域的综合运用；类IPAD、MP5等新数字传播媒体的阅读版式设计。岗位能力定位：网页整体策划、设计能力与网页版式设计能力；电子书籍（IEbook）整体策划、版式设计能力，同时，应熟练掌握相应的设计软件，如iebook、ZMaker、AdobeInDesign、Flash、Photoshop、Illustrator、CorelDraw等；岗位分工：网站策划设计、网页静帧设计、电子书籍设计与制作。在教学过程中，让学生了解掌握行业工作流程、制作工艺，同时也使其对自我的岗位定位有了初步认识，从而根据自己的能力进行岗位定位与选择，确定职业目标。课程教学内容根据岗位划分，从基础图文编排版式的制作能力开始，深入到纸材书籍样本、电子书、网页的策划设计以及与各类相关电脑软件技术的合作能力，掌握印刷制版工艺与网络媒体衔接技术，从浅入深、从理论深入实践，在技术能力的实践中体会设计理论的原则意义。“按岗分工”在教学过程中最明显的特征是将岗位分工与教学内容结合。项目实践作为纵贯线，遵循“教、学、做”合一的实践教学原则进行教学内容整合，使得工作任务对应工作岗位，以完成工作任务情况为衡量学习效果、对应岗位的技术能力要求的主要依据。
二、“分模块”教学
基于数码技术在传统纸材书籍设计行业中的技术应用以及新数字网络媒体对书籍设计领域的延伸这两方面基础上的职业能力与岗位职责定位成为课程在理论与实践方面进行教学内容重组的依据。书籍设计课程内容融合了书籍设计理论、印刷工艺理论、电子书籍设计规律、网页设计规律以及各类电脑软件技术的实践环节，理论内容与实践环节交叉出现，使学生在学习过程中容易产生学习目标不明、轻重不分的混沌状态，所以课程模块将书籍的概论性理论知识与设计理论、制作技术实践分成单元模块，从而组织课程教学。理论模块书籍设计主要包括了基础理论、设计理论与印刷理论三部分。基础理论以书籍设计的史论为主，它是对书籍历史与发展、数码技术对书籍产生影响的概括性认识与了解，也是汲取设计灵感的基础；设计理论包括传统书籍设计、数字化媒体版式的设计理念、设计原则、设计方法、设计元素等理论知识，它是找到现代书籍设计的入口，是学生完成项目设计过程的理论依据；印刷理论包括印刷色彩、印刷开本开度、印前工艺制作原则等理论知识，是书籍制作的重要环节，也是与印刷行业标准衔接的理论模块。实践模块根据书籍设计行业岗位需求（要求），将排版技术、制作能力与数字艺术表现能力等实践技术能力划分为实践模块，在实践模块教学过程中切入相应的理论知识，将理论融入实践教学。传统纸材书籍和数字媒体版面的设计、制作能力这一实践性教学过程与设计理论、印刷理论模块内容紧密结合，并用实践过程来体验、理解与认识基础理论的内涵，具体内容划分为8个模块。
三、结语
电工岗位工作计划范文第3篇
【关键词】电网企业；培训规范；技能；策略
当前电网企业进入了全速发展时期，智能电网正在加紧建设，电力体制改革不断推进和实施，促使电网企业面临着内外运营严峻的变化环境，新形势下保证电网安全、促进企业和社会的发展、提高企业形象等对技术技能人员的岗位胜任能力提出了新要求，因此对员工进行教育培训显得尤为必要。如何开展教育培训，优化人才结构，提高技术技能人员的技术技能水平，是电网企业培训工作面临的重大难题。
在教育培训体系建设中，岗位培训规范的制定处于核心地位，它明确了公司对组织能力的要求，即建立了组织能力需求的标准与来源，因而是教育培训工作的起点。岗位培训规范把对各岗位人员的培训要求具体落实到岗位说明书中，实现了对岗位培训的系统化、标准化管理。因此，定制开发应用于电网企业各序列专业的岗位培训规范有利于推动教育培训工作在良好基础上再上新台阶，同时也为后续开展岗位培训资源建设和岗位考核规范建设打下坚实基础。本论文针对教育培训体系中的培训规范进行探讨，结合电网企业的实际情况，从技术技能人员培训规范的编制思路、编制流程、及其应用策略等方面进行分析和阐述。
1 岗位培训规范的编制思路
构建基于岗位胜任能力的一体化教育培训体系，规范员工岗位培训，有利于加强人力资源管理，促进企业发展，提高员工业务能力和综合素质，实现对技术技能人员教育培训工作的系统化、标准化管理。本文对技术技能人员培训规范的编制思路以三个维度进行论述：
（1）明晰员工岗位职责，即“干什么”。岗位职责明确了员工的工作内容，以岗位业务手册、业务流程说明书、作业指导书或作业表单等编织参考。
（2）评估岗位胜任能力，即“会什么”。岗位胜任能力明确了员工从事岗位应具备的能力以及为履行岗位职责必须具备的知识和技能以及潜能能力素质。
（3）明确员工培训内容，即“学什么”。基于岗位胜任能力的培训规范决定了员工能够“学什么”，根据培训规范，开发培训课程，培训课程即是员工需要学习的具体内容。
2 岗位培训规范的编制流程
技术技能人员岗位培训编制流程应坚持实际与理论结合的原则，本文认为编制流程应遵循：收集资料并制定问卷为先、实施问卷调查和访谈为重、建立能力对应模型为主、形成培训规范为目的。
根据电网企业技术技能人员的岗位特征，结合现有研究成果，培训规范的编制步骤，划分序列及业务方向。技术技能类人员定义为具有相应技术技能水平和能力要求的，为企业或部门领导提供专业支持的岗位。根据技术技能类人员的特点，培训规范将分序列、分业务进行编制，保证规范的岗位针对性。（本段与下文内容联系不大，建议删除，如需保留可放在引言部分作为背景交代）
2.1 收集岗位内容资料
岗位培训规范编制的前提是掌握员工的岗位内容、岗位的能力要求，因此首先要收集相关的资料。资料收集应囊括岗位设置及岗位说明书、岗位的工作流程、工作涉及的管理规定、工作手册、作业指导书或作业表单等。
2.2 确定结构及形成问卷调查表
根据胜任能力冰山模型确定胜任能力结构。一是在知识技能层面，根据部门各岗位的工作流程、工作涉及的管理规定、工作手册将岗位职责细分为工作任务。然后对相关岗位职责进行梳理，提炼完成该工作任务所需要的知识和技能，最终形成调研问卷；二是在潜能能力层面，结合胜任能力模型以及能力词典进行问卷编制。
2.3 开展问卷调查及现场访谈
问卷调查及现场访谈目的是确认各业务方向相关岗位能力要求。知识技能方面，对岗位职责细分的工作任务以及完成工作任务所需要的知识点和技能点进行明确和补充；在潜能方面，通过问卷的形式对员工的潜能进行调研，同时以访谈的形式对潜能进行调整和补充。
2.4 形成能力对应
根据问卷调研与现场访谈的结果，采用数理统计方法对结果进行分析整理，并在其基础上，以知识技能能力和潜能能力两个部分进行能力对应。
（1）知识技能能力对应：①优化能力要求，确定知识技能课程名称。根据问卷调查和现场访谈确定的能力要求，对相同范围的知识点和技能点优化形成同一个培训课程。②确定课程分类。将优化形成的知识技能课程分类为基础知识、专业知识、相关知识、基本技能、专业技能、相关技能6类；
（2）潜能能力对应。潜能能力分为通用类和鉴别类两类能力素质。根据问卷调研及现场访谈的结果，通用素质包括语言文字表达能力、沟通能力、执行力、关注细节、积极主动性、服务意识。而鉴别类潜在素质，对应划分到相应专业类别。
2.5 形成培训规范
知识技能培训内容将能力要求分类，归纳，形成对应的培训内容；潜能培训内容根据潜能能力对应表挑选对应潜能课程内容。根据知识、技能、潜能培训内容，添加学习要求、培训方式、考核方式和培训课时形成完整的培训规范。学习要求分为必修和选修；知识部分为选修；技能和潜能部分为必修。培训方式分为集中培训、在岗培训、网络培训、合作培训以及在职学历（学位）教育。考核方式分为半结构化面试、360度反馈评价、笔试、履历分析以及工作实例答辩。培训课时借鉴相关培训规范，每个培训内容约为2个小时。
3 岗位培训规范的应用
3.1 指导开发课程资源
培训规范是通过对各序列专业各业务方向的技术技能人员的岗位说明书、工作流程、工作手册等资料的基础上，梳理出各专业各等级技术技能人员的知识技能的能力对应和潜能的能力对应。因此培训规范详细列出了各专业各等级技术技能人员必须具备的知识技能，为相关培训素材的收集指明了方向，从而为开发各等级技术技能人员相关专业相关业务方向的课程资源提供基本依据。
指导教育培训，提高培训过程的科学性教育培训过程是一个典型的持续滚动提升的闭环管理过程。实施教学计划必须根据培训对象、培训内容、培训形式的变化而不断修编，才能不断满足学员的培训需求。培训规范载明了技术技能人员知识结构和技能结构，为模块化、单元制培训提供可靠的依据。
3.2 提高培训计划的针对性
依据培训规范，开展培训需求个性化调查，指导修订各专业实施的培训计划，提高培训计划的针对性。对相同范围的知识点和技能点优化形成同一个培训课程，开展各具特色的培训。同时，培训规范相当于是岗位作业指导书的延伸和补充，技术技能人员可以对照培训规范，自查知识技能“短板”，开展自学，弥补不足。
随着的经济的发展和电网的发展，电网规模的不断扩大，电力技术的不断提高，电网企业面临着技术技能人员的技能水平不能满足企业生产管理需要的问题。因此，建立一个完善的教育培训体系，对技术技能人员进行持续有效的培训是一项重要的工作。而培训规范处于教育培训体系建设的核心地位。鉴于此，本文结合教育培训工作的实际，对培训规范的编制思路、编制流程、及其应用等方面进行分析和阐述。通过对培训规范的编制，不仅完善了教育培训，而且有助于提高专业技能人员的岗位胜任能力，从而为电网企业面对错综复杂的内外运营环境打下坚实的基础。故电网企业的培训规范具有重要的现实指导意义。
4 岗位培训规范改进之策
4.1 宣传“到位”，营造培训学习氛围。
为了提高广大员工的学习积极性，组织学习标兵评选活动，奖励被评为学习标兵者，使广大员工学有目标，营造浓厚的学习氛围。同时对公司已经制定且正在执行的有关教育培训的文件和有关奖惩规定进行学习，使员工充分明白培训的重要性，充分认识到教育培训是员工的最大福利。
4.2 组织“到位”，实施岗位培训责任制。
为了使各级领导和部门高度重视教育培训工作，把此项工作做“到位”，电网公司每年在下达年度教育培训计划时，都要修订公司教育委员会和公司三级培训网络，特别是在修订公司三级培训网络时要重点明确各部门主要负责人为部门教育培训第一责任人，同时还要确定一名具体负责人。实施教育培训部门责任制，部门的具体负责人必须是副主任或者部门一把手，具体负责部门的培训工作。基层班组的培训网成员必须明确班长或技术员是班组教育培训第一责任人。
4.3 实施“到位”，发挥培训规范的作用。
实施到位是培训成败的关键，再好的计划，如果敷衍了事，虎头蛇尾，走过场，或者是“花拳绣腿”做表面文章，实施不到位，就无法达到预想的效果。要真正做到实施到位，一是要充分发挥公司教育培训网络成员的作用，做到各负其职，做到一级抓一级，一级保一级，一级对一级负责，直到个人，不留死角和空白。二是早安排。每月月底人力资源部将下月各部门的培训项目提前上网公布，要求各部门按计划组织实施，做到早计划、早准备。给予提前安排解决“工、学”矛盾的时间。三是不漏项。计划中安排当月完成的项目必须完成，不准拖拉、偷懒不做。实在由于生产任务重不能当月实施的，要由部门领导提前写出延期申请，并报人资部批准，申请的同时还必须说明再实施的时间、地点等。四是实施过程中不缺位，特别是像大型专题讲座，新知识、新技术的推广应用，竞赛、调考之类的项目，要求事先拿出详细实施方案或实施计划报人力资源部，在实施过程中要求人力资源部或公司领导必须参加，该到位的一定要到位，没有特殊情况不得缺席。
5 结语
在当前电力体制改革背景下，电网企业要制定科学合理的技术技能人员培训规范。首先应该确立明确的思路、梳理编制流程，并且结合电网企业实际情况制定培训规范，同时不断监控培训规范执行反馈效果，改进培训规范策略。
参考文献：
[1]徐尤峰，谢汉竹.电力企业教育培训体系建设的实践与创新[J].中国电力教育，2008（04）.
[2]雷雨田.电网企业人力资源管理需要思考的几个问题[J].武汉电力职业技术学院学报.2005（01）.
[3]侯春杰.电网企业人力资源风险管理探索[J].中国电力教育. 2008（22）.
电工岗位工作计划范文第4篇
20__年，__收费站为围绕中心明确发展思路，建立一支作风过硬、业务精湛、文明廉政的待业管理机制；为造就一支道德品质优、岗位技能好、工作能力强的现代化新型职工队伍；为全面贯彻落实省、市、县公路工作会议精神；为了使改革工作稳步推进，结合实际，我站将采取一些行之有效的配套改革措施。一、改革内部运行机制
1、以岗定员，破除岗位终生制。站先后对专业技术岗位（会计、票证、政工、出纳、监控）业务强的工种采取考核聘用，充分调动他们的主创性，促进优秀人才的成长，增强单位活力和自我发展。对管理岗位竞聘录用，建立体现管理人员的管理水平、管理能力、工作业绩、资格经历，岗位需要的等级原则，推行职员制度，我站将先后对站委班子成员，按实际工作能力态度进行考核调配竟聘。
2、工勤人员由本人申请，根据单位实际情况合理配给，并制定相应的进出管理办法，达到双方满意，互惠互利。
3、稽查、收费、炊事员七个班长岗位进行竟争，实行优化组合，经站委审核，签定目标责任状方可上岗。
二、工资制度改革
为了充分调动全体干部职工的工作积极性，我站拟定对所有干部职工工资制度进行改革，实行工效挂钩，拉大工资档次。改革方案：打破档案工资制，实行基本生活费、岗位工资，效益工资与费收任务挂钩，以费收名次为标准，分五个档次拉开工资差距。副站长按值班日费收总额分三个档次：第一名：310元效益工资 岗位工资 基本生活费；最后一名：210元的效益工资 基本生活费 岗位工资；从而拉大管理干部之间的工资距离，充分发挥他们的管理能力、管理水平。班长实行竞争上岗，班员进行优化组合。经站委会考核后，签定费收任务完成责任合同，班长对下达的任务指标，逐月进行分解，完成月任务的拿全工资，欠收及超支按完成任务的百分比进行发放。收费班共分五个名次，费收第一名班长当月工资为：基本生活费200元 岗位工资700元 效益工资290元，合计1190元。费收第五名班长当月工资为：基本生活费200元 岗位工资700元 效益工资90元，合计990元。第一名与最后一名相差200元。职工设立最高或最低奖赔制度，完成月计划但费收又最高的班组，人平奖50元，月计划未完成但费收又最低的，人均扣30元，连续三个月完不成月计划的班组，免去其班长职务，同时对其班组进行整改，实行未位轮岗制，还不享受年底评先评优。财务、行管、稽查人员每月月底经站长按稽查管理条例进行综合考评，再发放效益工资。
三、对目前运行工作时间进行调整
将现在4班3运转工作6小时改为5班3运转工作8小时。这是结合我站的工作实际，从考虑职工的切身利益从发。经过考证：一是减少了职工上下班的乘车次数(每月要减少往返10次)；二是给职工带来更多的休息时间（每月在原来的基础上要多休息4天）。三是减少了后勤食堂的就餐人员（每天至少要减少5人次）。
四、后勤改革
为了搞好20__年后勤保障服务，加强管理。本着以节约为主，彻底打破“大锅饭”的原则。根据收费站干部职工工作性质，合理制定出每月供应工作餐。同时与站电工签订责任合同，对电器设施（电灯、电话、配电柜、电线）进行定期检修。严格计划用电（年度计划32，000元）每月电费不得超支。如有节余、超额按15进行奖、罚，计入当月工资。
我站的管理机构、内部运行机制改革，是根据省市县改革总体的思路，采取公开、公平、公正的原则，择优确定工作人员，造就一支廉政、文明的现代化新型征收队伍。为今年创建省级标准化收费站奠定坚实的基础。
电工岗位工作计划范文第5篇
人力资源规划对供电企业的人力资源管理长远发展具有十分重要的意义,但此项工作对大部分供电企业来说既是重点又是难点。供电企业的人力资源管理能否获得可持续发展,取决于是否有具有指导性的人力资源规划,而供电企业人力资源规划需紧密围绕着劳动定员标准的贯彻实施工作来进行。自供电企业强化劳动定员贯标工作以来,各供电企业无不将其视为人力资源管理工作的重点。但因供电企业的历史沿革及国有企业的特性,给供电企业的劳动定员贯标工作带来或大或小的困难,导致目前各供电企业在劳动定员管理工作方面,普遍存在着一些急需解决但又苦无良策的问题。
鉴于“十二五”时期的到来,笔者提出应将解决劳动定员问题作为供电企业人力资源规划的核心工作,从管理的高度开展企业劳动定员工作。
一、劳动定额在管理中的意义
劳动定额是指在一定的生产技术、组织条件下,根据预先规定的、生产单位合格产品或完成一定生产任务的劳动消耗标准,进行核定的用工标准。劳动定额在现代企业管理中具有重大意义,它是企业计划工作的基础,是调动劳动者积极性,提高劳动生产率的重要手段,是合理定员、配置劳动力的依据。
二、供电企业劳动定员现存问题分析
综合笔者所在单位情况及对其他供电单位调研的基础上,总结出供电企业劳动定员管理现存的几个共性问题。
1.对企业劳动定额管理重要性认识不足
劳动定额是一门研究人机工程的科学,通过劳动定额方法与时间的研究、生理与心理研究,使企业用人合理、组织生产科学,从而进一步提高劳动效率。合理的用人不仅会降低人工成本,同时也会提升企业效率,与企业经济效益有着重要的关系。
现在多数企业的人工成本已经占到生产成本的很大比重,除去固定成本外,人工成本在操作成本中占有很重要的分量。因此通过降低人工成本,可以大大提升企业的经济效益。但仍有多数企业的经营者对这一点还不够重视,对于企业的劳动定额工作关心程度与支持力度不够。其次,通过系列的动作、方法等研究,可以降低员工的劳动负荷,减少员工劳动消耗,提高劳动效率,从而更进一步提升企业管理水平,为企业创造更多经济效益。
2.结构性冗员与缺员现象突出
供电企业用工总量超员的现象普遍存在,但多数供电企业不同业务的定员却出现冗员与缺员并存现象。一方面是管理岗位、服务岗位、部分营销岗位和农电岗位冗员;一方面是变电、输电、配电等生产一线岗位缺员。尤其是在一些经济欠发达地区的供电企业,这种现象表现十分突出。主要原因在于:
(1)供电企业人员引进有限且渠道单一,人员出口不顺畅。供电企业的人员流出仍然是以退休和辞职两种方式为主,尚未能像民营企业和外企一样灵活,加之人员引进在数量上受严格控制和引进渠道单一的原因,致使供电企业想要的人进不来,不想要的人出不去。
(2)生产组织方式的变革和电网发展速度的加快。随“大运行”体系的逐步推行、用电信息采集系统的逐步建成和电网规模的快速扩展,一方面组织方式的优化和技术进步提高了供电业务的生产效率,同时降低了用工数量;另一方面电网规模的扩大、新设备的大量投放,扩大了对用工需求的数量。
(3)非计划性的人员调配。在供电企业中,普遍存在机关因临时缺人从生产一线岗位随时抽调人员的现象,这样的人员调动进一步加剧了生产一线岗位的用工困境。
3.人员素质参差不齐,整体上未能满足定员标准要求
企业劳动定员达标的前提是,具备标准所规定的组织技术水平及人员素质水平。但是,在实际工作中多数供电企业整体人员素质水平并未能达到这一要求,以至于素质定员目标无法实现,加大了劳动定员贯标工作的难度。在进人方式改革前,供电企业获取新员工的途径主要为上级单位统一招聘、安置复转军人和职工子女顶岗三种方式,供电企业无法按需求进人,而新人的素质水平高低不等,导致供电企业各生产岗位的任职人员的素质参差不齐,甚至出现不能胜任岗位的人员占据劳动岗位的现象。现供电企业劳动力素质问题主要表现在,中专及以下学历人员占企业总体用工较大比例,生产技能岗位上技能水平低的人员多,照顾工伤、残疾等特殊性劳动力占一定比例。
4.人员结构不尽合理
企业人力资源要获得可持续发展,除了获取必需的符合素质要求的人员外,还需有合理的人员结构。目前,供电企业劳动定员人员结构中有许多不合理之处,主要表现在技术技能等级结构不合理,高技术技能人员占总体比例过小,复合型人才和高层次人才人员缺乏,不利于供电企业的运营管理和电网的快速发展;专业结构不合理,供电企业人员主要以电气专业及生产技术人员为主,而经营管理、企业管理、技术经济等职能专业管理人员少,制约着企业的专业化及精益化管理的推进;人员分布不合理,供电企业普遍存在能者争上游的现象,导致高学历、高职称、高素质人员大多数集中在机关管理或条件较好的岗位,而基层单位中此类人员比例很少,尤其在生产一线岗位。
三、劳动定员的解决对策
供电企业劳动定员贯标工作是一项长期的系统的工程,需要分阶段分逐步完成,在人力资源规划实施与企业管理的过程中,应着重考虑以下几点。
1.搭建机制平台,完善劳动定员管理
在全面执行劳动定员标准的基础上,首先,建立健全劳动定员管理机构,明确各级和各专业口定员管理机构的管理职责及责任,完善供电企业劳动定额管理功能,使劳动定额管理成为企业管理系统中的一部分,建立与企业薪酬管理、 财务管理等并驾齐驱的专业管理机构。
其次,建立一支专业高效的劳动定额队伍,做好劳动定额的专业培训,提高专业人员技术、业务水平,培养一支明确劳动定额工作特点,熟悉劳动定额标准与流程,并善于带领、指导企业开展劳动定额标准化工作的专业工作人员。
再次,建立劳动定员与薪酬激励、绩效管理、员工培训、人工成本控制和用工方式等人力资源业务联动的管理机制。现代企业管理把激励作为企业整个管理过程的关键环节,因此以激励来推进劳动定额管理工作和劳动定额水平的上升,增强企业劳动定员全面管理,调动员工工作积极性,激发员工工作热情,从而控制企业劳动定员。
2.建立健全企业劳动定额管理制度
基于企业内部分配的现状,分工序、工种建立健全劳动定额管理制度,制定科学合理的岗位标准定额,加强劳动定额执行情况的监督和检查,运用科学、合理的方法,完成从以人为经验估工到科学管理劳动定额的转变,加强企业的科学管理。
3.规范用工管理机制,加强用工控制
在原有的以合同管理为主的基础上,以岗位管理为核心进一步规范劳动用工管理机制。按照定员标准、岗位需要的要求,合理确定用工总量,严格保证进人质量。建立企业内部岗位体系,通过对各岗位用工情况的清理,结合工作流程及岗位工作的负荷度、岗位工作环境、工作性质等综合确定各岗位的合理用工方式,建立“员工能进能出,岗位能上能下”的动态管理机制。对于新近人员应首先考虑补充生产一线岗位,加大管理岗位和辅助岗位的用工控制力度,扭转企业存在的“一线紧、二线松”的非正常现象,树立整体效率观念。
4.打造人才培养平台,提高人员素质
构建企业各专业岗位序列标准,设计员工职业生涯发展路径,建立人才培养机制。通过开展工作分析,完善企业岗位设置,对岗位的任职条件进行梳理,建立定员岗位任职资格体系,为岗位定员提供基础依据;结合企业各专业人员发展特点,有针对性地设计岗位序列标准,指导建设各专业职业发展通道。帮助员工制定长期的职业生涯发展计划,借助人才有序的流动机制,加强员工培训,提高员工素质,协助员工实现职业发展目标,从而为实现科学合理定额奠定良好基础。
5.加强调查研究,制定科学合理的定员标准
企业劳动定员定额管理是一项与企业生产经营管理紧密相连的工作,要使其能够成功应用于企业实践,劳动定额标准就一定要符合生产经营实际,具有实操性。在定额方法和时间研究的基础上,结合企业实际,针对不同的劳动的特质,采取不同的定额方式,如看管定额、技术核定、按比例定员、同业比较推定、按岗定员等,从而制定科学、合理、实操性强的定额标准,使企业员工工作负荷整体趋于合理,更好地发挥劳动定额在企业管理中的作用,促进企业经济效益和管理水平的提升。
6.盘活现有人力资源,优化调整内部人员结构
在人力资源规划实施与企业管理过程中,需根据实际情况制定每年的人员调整措施及实施计划。对于冗员岗位,需加强其岗位管理,做好富余人员往缺员岗位调配的工作,并严格控制企业人员往冗员岗位流动。对于缺员岗位,除制定相应的招聘计划外,可通过单位内部调配,如加强冗余岗位人员的转岗培训等,合理调整企业不同岗位的人员配置;亦可通过优化组织方式或提高技术改造力度,减少因企业业务发展带来的人员需求。
