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银行部门工作总结范文第1篇
一、全面完成各项财务经营考核目标。
㈠利润计划完成情况：
年末，我行实现各项收入10731万元，其中：①借款利息收入10192万元，②金融机构往来收入538万元，③其他营业收入1万元；实现各项支出11924万元，其中：①存款利息支出144万元，②金融机构往来支出10037万元，③业务管理费1467万元，④其他营业支出269万元，⑤营业外支出7万元；账面亏损1193万元，同比增亏754万元，较省分行下达利润计划（亏损1210万元）减亏17万元。
㈡专项财务指标执行情况：
年末，我行业务管理费列支1467万元（其中：租赁费50万元、修理费105万元），同比增加45万元；业务宣传费列支12万元；业务招待费列支27万元；各项财务专项指标均控制在省分行核定的限额以内。
㈢借款利息收回率指标完成情况：
年末，各项借款余额288025万元（其中：呆帐借款4184万元），本年应计利息15822万元，本年实收利息10849万元，各项借款利息收回率为％，同比减少个百分点，较省分行下达的综合借款利息收回率计划指标％超个百分点。
——粮油借款余额231116万元，本年应计利息12908万元，本年实收利息10240万元，粮油借款利息收回率为％，同比减少个百分点，较省分行下达的粮油借款利息收回率计划指标％超个百分点。
——棉花借款余额52725万元，本年应计利息2914万元，本年实收利息609万元，视同到位的中央政策性棉花财务挂账占用借款后四个月应到位利息补贴175万元，棉花借款利息收回率为％，同比减少个百分点，较省分行下达的棉花借款利息收回率计划指标％超个百分点。
二、以质量管理深化财会规范化管理，全面提升财会规范化管理水平。
质量管理、绩效管理与规范化管理的结合是我行一个创新点，也是推进规范化管理深化完善，适应改革与发展形势的需要，为此，财会部门以市分行组织实施的质量管理为契机，把总分行制定的财会规范化管理和实施的绩效管理相结合，通过完善的制度建设、明确的岗位职责、量化的考核标准，将各岗位的工作内容设定为数字化的任务目标、责任目标、素质品德目标和学识能力目标，与财会人员工资相联系定期考核兑现奖惩，充分调动了财会人员的工作积极性和创造性，通过把质量管理“过程控制”、绩效管理的“考核意识”与规范化管理的“结果管理”有机结合，以质量管理深化财会规范化管理，进一步提升了财会规范化管理水平。
㈠严格过程控制，狠抓制度落实。
质量管理注重的是过程控制，工作过程的质量体现在制度的贯彻落实上。财会部门把制度建设作为质量管理的重中之重，按照国际质量标准体系要求和总分行各项财会制度的管理规定，结合财会规范化管理考核内容及标准，对以往的规章制度、管理办法和操作规程进行了全面清理、提炼和补充，形成了一套科学、严谨，适合财会工作特点的质量管理文件体系，并融会贯通于财会工作中。首先，完善内控制度。按照总分行各项财会制度的管理规定和财会规范化管理要求，结合本行实际，制定完善了《财务规范化管理实施方案》、《财会人员岗位绩效考核办法》、《电子联行质量考核办法》、《财务开支管理实施办法》等制度办法，并按照内控制度的有关规定科学地设置了财会岗位；其次，落实岗位责任。根据岗位设置，明晰岗位职责，按照分工落实到人，明确岗位责任，实行目标管理；从而使岗位责任更加明确，确保了每一个岗位，每一个环节都置于制度约束之下。其三，严格过程控制。会计经办人员在日常核算上把好入口关，对不符合会计制度要求的，一律不得进行账务处理，坚决把不合规、不合法的业务事项拒之门外。会计坐班主任认真履行坐班主任工作职责，对当日发生的事项严格审查把关，严格会计业务的过程控制，确保了会计人员都能按要求对每项业务环节规范操作，进一步提升了财会规范化管理水平。
㈡加强出纳管理，确保库款安全。
为切实加强出纳管理，根据总、分行《关于全面做好现金出纳业务的通知》（农发行字［XX］117号）和《关于加强库款安全管理工作的紧急通知》文件要求，各行自行办理了现金出纳业务，自办现金出纳业务后，为进一步开户单位提供优质服务，采取了相应措施，确保了现金库款安全。一是严格按照出纳管理及安全方面的有关规定与寄库行签订了严密、合法有效的现金寄库协议，规范了寄库交接手续；二是各行认真执行《出纳制度》及安全管理规定，狠抓制度落实，完善了中间环节的交接手续，履行岗位职责，严格执行“一日三碰库”和“坐班主任卡把验收入库”的管理规定，规范了操作程序；三是加大检查力度，确保库款安全。按照总、分行《关于加强库款安全管理工作的紧急通知》文件要求，认真进行自查自纠，同时，市分行财会部门和保卫部门又共同用了6个工作日，对辖内营业机构进行了库款安全管理工作检查，就检查出的问题能现场整改的监督其立即整纠，不能及时整改或不能整改的进行了反馈，要求制定整改措施限期整纠，以防类似问题再度发生，从而确保了现金库款的安全。
㈢签订责任目标，保证电子联行系统稳定运行。
随着电子联行业务量的不断增加，各项管理措施的逐步落实，通过对联行人员的专项考核，使联行人员的责任意识普遍增强，从而使电子联行质量明显提高，但是，在会计辅导检查以及上级行检查过程中，发现电子联行管理中还存在着一些问题和簿弱环节，针对存在的问题采取了几项具体有效的措施，一是落实责任，目标管理。在市分行召开的年度工作会议上与各县行主管行长签订了《电子联行工作目标责任书》；各行按照要求结合本行的绩效管理，落实了岗位责任，严格考核，绩效挂钩，并实行分岗连环责任追究制度，增强了财会人员的事业心和责任感；如：3月16日因市行停电且ups电源断电，相应各行电子联行网线不通，无法查看电子联行业务，市行及时向省分行反映情况，请求省分行帮助查看是否有联行业务发生，若有业务发生及时通知我行想法解决，当日下午省分行通知市行濮阳县发生联行业务一笔，可是因停电无法办理此笔业务，更不知何时才能来电，为此，财会部门及时向有关的领导汇报得到领导的重视和支持，随即与邻近的滑县农发行联系，并派车去滑县办理了此笔联行业务，避免了联行差错的发生。二是严格执行《中国农业银行全国电子联行管理与核算试行办法》等有关的制度办法，落实电子联行管理岗位制约和工作交接等内控制度；切实加强联行往来业务各环节的管理，坚持印、押、证的分管、分用制度；三是强化考核。市分行按照《电子联行工作质量考核办法》，将电子联行质量考核情况与全年经营目标挂钩考核，实行一票否决。全年共办理联行往来业务861笔，金额75110万元安全无差错，确保了电子联行安全稳定运行。
㈣充分发挥会计督导作用，提高会计核算质量。
根据省分行《会计检查辅导工作意见》及专项工作安排部署，加大了会计辅导工作力度，充分发挥会计检查辅导作用。一是明确各行的会计部门负责人为市分行的兼职会计检查辅导员，每周对重要岗位和重要环节进行重点检查，每月对会计业务进行全面检查，并写出检查辅导报告；三是主管行长每月对财会重要岗位及重点操作环节进行随机检查，每季对财会工作进行全面检查；四是市分行会计辅导员除按季做好对辖属机构的会计业务进行序时检查辅导外，充分发挥会计检查辅导作用，深入基层帮助解决工作中遇到的实际问题10余次，如：6月20日清丰县行在会计科目增设操作中，因微机出现故障影响会计科目的增设和正常营业日结，不能及时上报有关报表，会计辅导员徐鹏同志及时赶到现场进行指导，废寝忘食熬至晚上九点多钟排除故障后才离开，确保了会计门柜业务的正常运行，提高了会计核算质量。
三、加强财务管理，强化财务监督,防范财务风险
今年以来，认真执行各项金融政策及财经法规，加强财务管理，严肃财经纪律，增强核算意识，开展增收节支活动，加大收息工作力度，拓宽收息资金来源渠道，严格控制消费性支出，实行民主理财，推行财务公开，强化财务监督，有效地提高了财务经营管理水平，较好地完成了各项财务经营考核目标。
㈠开展增收节支活动，提高经营效益。
为进一步适应粮棉流通体制改革和农发行职能拓展的新要求,按照上级行的工作安排及部署，开展增收节支活动，通过活动的开展，增强了全行员工对开展增收节支、提高经营效益重要性的认识,转变了观念,树立了艰苦奋斗、勤俭办行思想,事事从讲究财务核算、降低经营成本的角度出发,强化收入管理,严格控制财务支出，切实提高了经营效益。一是完善财务管理办法，按照总分行财务制度管理规定，以及财务规范化管理要求，结合本行实际，修订了《财务开支管理办法》、《民主理财办法》等管理办法，明确了权限责任，规范了财务操作程序和财务行为，严格财务开支的过程控制，强化了财务监督；二是推行财务公开，实行民主理财；三是濮阳县推行“一、三、六” 工程，即坚持一项原则，实行三大纪律，提醒六项注意等；总之，通过增收节支活动的开展，在财务开支方面取得了明显成效，全年仅会议费和低值易耗品两项同比减少26万元，其中：会议费同比减少10万元，低值易耗品同比减少26万元。
㈡开展财务检查，强化财务监督。
为进一步贯彻落实各项财务制度，规范财务行为，切实提高财务规范化管理水平，按照省分行开展财务管理大检查的通知要求，认真开展财务大检查。一是各行领导高度重视，实行财务检查责任制, 明确分工，落实责任，部门间密切配合，严格按照省分行（关于开展财务管理大检查的通知）文件的检查内容及要求，认真进行自查，对检查发现的问题及时纠正，从检查中总结经验教训,堵塞政策漏洞,完善制度办法。二是市分行财会科的全体人员集中精力，用了16个工作日对辖属营业机构XX年度的财务收支情况按照要求进行了全面检查，通过财务检查完善了财务管理办法，建立健全了各种登记簿，规范了财务行为和操作程序，增强了严格遵守财经纪律、依法管理的意识，树立了勤俭办行的思想，有效的推动了财务规范化管理活动的开展。三是继续坚持和完善财务开支“五道防线，认真落实县行财务开支报审制、大额财务开支集体研究制度和分权审批制度,规范了财务审批程序,强化了财务监督。
㈢加强固定资产管理,提高资产使用效益。
固定资产管理是个动态管理过程，涵盖了固定资产购置、使用、处置等环节,按照总行固定资产管理规定及省分行工作安排部署，认真开展固定资产核查工作，实行资产编码管理，切实加强固定资产管理,充分发挥固定资产使用效益。一是为使固定资产实物与由综合业务系统中生成的固定资产编码相对应, 根据总行固定资产编码管理办法有关规定，在固定资产卡上进行了编码管理,以便对固定资产实物进行有效的日常管理、财产清查与盘点，为总行推行强化固定资产日常管理的先进手段做好了前期准备工作。二是根据总、行《关于进一步开展固定资产核查的通知》（农发行字[XX]135号）文件精神，实行“一把手”负责制，成立了资产核查工作领导小组，严格按照文件规定的核查内容及要求，开展了固定资产清理核查工作，通过清理核查澄清了固定资产底子，对需处置的资产研究定出了拟处置意见，并呈报有关部门核批，同时，建立健全了固定资产管理登记簿，明确了资产使用责任，落实到具体使用保管人，规范了资产的管理，确保了资产账、簿、卡、实“四相符”；对闲置的固定资产进行了相互调剂,做到物尽其用，充分发挥固定资产的使用效益。
四、全面做好综合业务会计应用系统的模拟迁移工作
综合业务会计应用系统是农发行综合业务系统的重要组成部分，是综合业务系统的核心子系统。为全面做好综合业务会计应用系统的推广应用工作，采取了三项措施，确保了综合业务会计应用系统模拟迁移工作的顺利完成。一是财会人员踊跃参加总、分行举办的综合业务会计应用系统培训班，培训结束后，各行利用业余时间继续有计划地组织学习，使财会人员尽快熟悉和掌握了综合业务会计应用系统的结构功能、业务流程、交易操作和数据集中后的新会计管理体系，并在综合业务会计应用系统模拟迁移中得以运用，按要求顺利完成了综合业务会计应用系统模拟迁移工作；二是成立了由行长挂帅，相关部门参加的工作领导小组，并实行行长负责制，一把手亲自抓，分管行长具体抓，全面负责组织、协调、督促本行的各项工作；三是按照整体工作部署，部门间各司其职，相互配合，充分了发挥业务和技术指导作用； 通过对网点计算机的安装配置和客户端软件的安装配置、机构操作员信息维护以及数据的清理录入等过程的操作和财会人员的90多小时的日夜连续奋战，终于顺利完成了综合业务会计应用系统模拟迁移工作。
五、加强财会队伍建设,提高财会人员综合素质。
财会部门以省分行开展的财会函授教育活动和市分行开展的读书会活动为契机，力抓财会人员素质教育，结合财会工作实际,制定学习和培训计划，开展多式多样的学习活动，不断提高会计人员政治、业务素质，为进一步做好财会工作提供人力保证。一是财会人员积极投身于市分行开展的读书会活动，认真研读《观念》、《决不找借口》等书, 撰写学习笔记，通过学习，转变了观念、提高了认识, 增强了事业心和责任感。二是积极参与市分行组织开展的反腐倡廉教育活动，认真学习反腐倡廉的学习资料，撰写心得体会，结合工作实际,认真查摆，自我剖析,制定整改措施，通过活动的开展，提高了财会人员明真伪、辨是非、识风险的能力，增强了会计人员的法律意识和法纪观念。三是举办出纳业务培训班。8月6号濮阳市分行财会部门举办了由各行坐班主任和出纳人员参加为期一天的出纳培训班，重点组织学习了出纳制度，按照财会规范化管理考核的内容及标准的要求，结合出纳工作实际，讲解了现金出纳业务操作规程，观看了人民银行配发的反假人民币宣传光盘，并邀请市保卫科李俊景科长讲出纳经营安全知识及出纳案例分析，为考核学习效果，当天下午进行了闭卷考试，通过培训达到了预期目的；四是继续开展会计函授教育。按照省分行第四期财会函授教育的课程安排，财会部门继续组织财会人员的集中学习，学习了《时事政治和职业道德教育》、《封闭管理知识》、《合同法》、《担保法》四门课程，通过财会人员的认真学习，提高了自身的政治业务素质，并在省分行组织的财会函授教育考试均取得了较好的成绩。
六、存在问题：
1、存在着综合业务会计应用系统所用的微机和打印机等办公设备无法在营业室内安装使用的问题；以及存在着个别营业单位的综合业务会计应用系统所用打印机在打印过程中经常出现故障，不能正常使用的问题；同时，存在有两个营业单位无ups电源，一旦停电就要影响综合业务会计应用系统的正常运行。另外，存在综合业务会计应用系统在运行过程中网络断断续续不通和无备用网络线路等的问题。
2、根据总分行《关于全面做好出纳管理工作的通知》文件要求，我行自行办理出纳业务存在的问题：一是个别行没有按上级行有关要求配备出纳人员；二是现金的存取虽说按要求与寄库行签订了寄库和委托押运现金的协议，可是在实际操作中有时不按规定操作，存在不安全的隐患；三是出纳工具配备不齐全。如：无点钞机和反假币识别器等出纳工具。
3、存在着个别年龄大的财会人员不能全面掌握计算机基础知识和计算机的操作技能，而新参加财会工作的财会人员没有经过岗前培训，不熟悉财会业务，没有上岗资格证，不符合会计法的要求。所以说存在一少部分财会人员不能完全胜任本职工作的问题。
4、个别行对推广综合业务会计应用系统的宣传工作做的不够好，不能使本行的每位员工充分认识综合业务会计应用系统上线后对会计核算、账务管理的重要性，个别员工从思想上认为推广综合业务会计应用系统只是会计部门的工作，不涉及自己等问题。另外，存在对外部宣传工作力度不大的问题，不能够使更多的相关部门和开户单位知道综合业务会计应用系统的特点和功能以及它的作用。
七、下一步工作打算：
1、加强财会业务知识的培训，结合业务实际，制定培训计划，开展强制的、定期的继续教育学习，更新知识，提高会计队伍的整体素质，使每个会计人员掌握会计的基本原理、相关知识，熟练掌握本专业必备的基本方法和基本操作技能，提高解决财会工作中各种问题的能力。
2、狠抓财会制度的落实，强化财会基础管理，严格按照会计内控制度的要求，完善内控管理机制，使财会制度得到很好的贯彻落实，切实做好会计工作，全面提高会计工作管理水平，有效防范会计结算风险。
3、根据总分行《关于全面做好出纳管理工作的通知》文件精神，严格按照出纳管理和安全管理的有关规定规范出纳操作，协调各行配备出纳安全工具，加大对出纳管理工作的检查督导力度，确保现金库款的安全。
4、加强财务管理，继续开展增收节支活动，推行财务公开，实行民主理财，强化财务监督，控制财务风险，全面完成财务计划指标。
银行部门工作总结范文第2篇
全面风险管理模式是一种先进的风险管理理念，已成为国际化商业银行谋求持续发展和打造竞争优势的最重要方式，顺应这种趋势，建立一个完善而有效的风险管理组织框架是银行风险管理的基石。中国邮政储蓄银行建立伊始，充分借鉴国内外先进银行的经验，设立符合邮政储蓄银行自身特点的风险管理架构，逐步增强风险管理能力，具有重要的现实意义。
德国邮政银行的经验
德国邮政银行建立了一个在既定目标下的持久而系统的全面风险管理体系，它贯穿于邮政银行的各个业务领域之中，包括制定战略、分析与评价、管理和控制所有的银行风险。此外，邮政银行还将风险管理和盈利结合在一起，他们认为，有效的风险管理系统不能因为风险控制而削弱了银行的盈利能力，因此，他们用了股本回报率（ROE）来衡量风险管理的最终水平。
德国邮政银行的风险控制分为三个层次，第一层次是银行管理委员会；第二层次是风险控制部门和内部审计委员会；第三层次是分设的市场风险委员会、信用风险委员会以及操作风险委员会。如图1所示。
邮政银行的管理委员会主要负责制定风险管理战略，确定风险管理的有效组织结构，控制风险交易的内容。它为金融市场和其他业务领域制定基本的风险策略，决定风险资本的量，制约风险控制程序和风险容忍水平，确定邮政银行参与交易的产品和市场。市场风险委员会（MRC）负责市场风险的管理。信用风险委员会（CRC）确定信贷政策的框架和信用风险资本的分配。操作风险委员会负责确定操作风险管理的策略。操作风险的管理职能分散在几个不同的部门。
风险控制部门是独立于操作风险管理委员会之外的一个专门部门，专门负责评价集团范围内的各种风险，并保证所有的风险都符合预定的计划和在所控制的范围之内。内部审计部门是邮政银行风险控制的核心部门，它至少要在3年的时间内审查一次所有的银行业务，并经常审查风险管理的有效性，并直接对银行的管理层报告审计的结果和建议。
国内主要银行的风险管理架构
工行、建行以及中行在上市前夕，对风险管理架构进行了相应的流程再造，使得风险管理架构更加简单、清晰、有效。从总体上看，国有上市银行的风险管理更趋向于独立性以及全面性。
工商银行风险管理构架
工商银行全面风险管理的核心思想是“风险管理战略必须与银行的业务战略相适应”。工商银行在全面风险管理组织框架建设中，除了在董事会、CEO两个层面分别设置负责风险管理的委员会以外，在首席风险官下设立风险战略部门、信用风险管理部门、市场风险管理部门、操作风险管理部门、合规部门、信贷检查部门等。其中风险战略部门负责全行范围的风险政策、标准的制定以及工具和系统的开发，该部门的工作是实现全面风险管理的制度基础。
在风险流程方面，工商银行从以下五个方面建立全国风险管理流程框架：一是风险管理政策、标准和工具的制订和批准流程。二是政策执行和监督流程。三是例外计划的处理流程。四是风险状况变动的连续跟踪流程。五是向高级管理层和相应的管理委员会的报告流程。在风险管理工具和系统方面，工商银行按《巴塞尔新资本协议》的要求，开发各类风险评估、计量模型和IT系统，因为风险计量是经济资本、风险限额、风险调整绩效考核等风险控制工具的基础。
工行设立首席风险官，对董事会风险管理委员会和经营层风险管理委员会进行双线汇报。工行的董事会风险管理委员会的主要职责是审定银行的风险战略、风险管理政策、程序和内部控制流程，以及对相关高级管理人员和风险部门在风险管理方面的工作进行监督和评价。关联交易委员会从属于董事会风险管理委员会，由三位独立非执行董事组成，三人均来自风险管理委员会。工商银行设立董事会审计委员会，该委员会向董事会汇报，对全行的风险管理、内部控制和公司治理效果进行监督评价，总行及各级分行的内控合规部承担内部控制以及常规审计职能。
中国银行的风险管理架构
中国银行的风险管理体系建设目标为“六个全”，即全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全员的风险管理文化、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法以及全额的风险计量。中行风险管理组织架构可以概括为“一个体系、三个模块”，一个体系即全球风险管理体系，三个模块包括对国内行的垂直式管理模块、集团业务部门的风险窗口管理模块、对中银香港等机构的董事会管理模块。
垂直式管理模块是指在国内分行及海外分行设立风险管理部门，负责辖内信用风险和操作风险管理。各级分行风险管理部门的职责包括：牵头组织实施辖内信用风险、操作风险的汇集、管理工作；按要求向总行风险管理部报告本行风险状况；对同级业务部门及下级行风险控制情况进行政策执行监督、检查和评价；组织辖内尽职调查和风险评审工作。分行风险管理部门的主要负责人的任职资格由总行风险管理部门认定。
风险窗口管理模块是指在业务部门设立由风险管理部门管理指导的风险窗口。风险窗口的职责包括：按照风险管理的原则、政策、制度，结合部门或系统业务特点制订本部门或本系统风险管理细则、办法，指导本系统各级机构建立风险控制程序；根据风险管理部门授权参与业务审批，参与本系统风险限额的分配；组织实施本系统各类风险控制活动；对本系统风险控制情况进行检查、监督，完成本部门及本系统风险状况的汇总、归集和分析工作，报送风险管理部门。风险窗口实行双向负责制，既向所在业务部门负责人负责，同时也向风险管理部负责。风险窗口负责人的任职资格要经过集团风险管理部门认定，并定期向集团风险管理部门报告工作。
董事会管理模块是指对子公司采用参与董事会及其风险政策委员会的方法，传达集团风险管理要求，对其风险管理工作进行指导和监督，对其风险状况进行有效监控。
中国银行的风险管理组织结构强调风险管理的独立性、延伸性、垂直性和统一性。业务部门是风险管理的第一道关口，承担风险控制的相应责任。下属机构的风险管理部门和人员、集团业务部门的风险窗口作为风险管理部门的延伸机构，是集团加强风险管理工作的主要渠道和基础力量。
中国银行风险管理部下设5个副总，分别主管风险规划、风险政策、授信评审、系统管理以及尽职调查；副总之下，设立各项业务主管，包括风险规划、内部控制、授信评审、系统管理、尽职调查、零售业务、风险窗口、国内外机构、集中授信、项目、信息以及行政主管；各主管之下，设立高级风险经理以及风险经理等，对各业务风险进行具体管理。对各业务部门的风险窗口管理由风险窗口主管负责。
需坚持之原则
建立全面的风险管理体系对与邮政储蓄银行来说意义重大，它可以促进邮政储蓄银行优化组织机构设置，提高资产部门的工作效率，强化邮储银行的风险管理能力。
有利于邮储银行开展商业银行的全面业务。邮政储蓄银行成立后获得了商业银行的基本业务功能，但监管部门根据其风险管理状况对其开展储蓄以外的业务进行逐项审批。因此，风险控制措施的优劣，风险管理能力的强弱，成为邮储银行发展银行业务的前提条件。
有利于加强邮储银行的内部控制。以前，邮储的风险管理主要是由稽查部通过事后监督检查来促使规章制度的执行和防止案件发生。实行全面风险管理，有助于邮储银行建立健全内部控制组织体系、补充完善规章制度体系、建立风险管理的监督评价体系。使其由事后监督变为事前、事中和事后的全方位监督。
有利于邮储银行增强资金运用能力。邮政储蓄转存款制度的改变将自主开展资金运用摆在了邮储银行的面前。邮储银行成立后，将逐步开展各类贷款业务和信贷衍生业务。实行全面风险管理，有助于邮储银行建立健全系统完善的信用风险管理体系、市场风险管理体系和操作风险管理体系，风险管理能力的增强又能推动各类资产的发展。
有利于邮储银行整体风险管理能力的提高。当前邮储银行对基层机构的风险监管主要是操作风险管理，不涉及到信用风险与市场风险，对总行部门的风险管理主要集中于信用风险控制，在操作风险和市场风险的管理上比较薄弱。在监督评价方面，目前还没有一个对应的部门进行管理。实行全面风险管理有助于将全行的所有风险都纳入风险管理的范畴，在总行以及分支行建立系统完善的全面风险管理体系，将风险管理的触角延伸到业务的全过程，从而提高风险管理的整体能力。
有利于培养邮储银行的风险管理文化。目前，邮政储蓄银行资本总量有待增加，而且绝大部分资金来源于城乡居民储蓄存款，因此，邮储银行的风险偏好是追求低风险水平下的适当回报，应“立足于批发和零售业务，逐步向综合化经营迈进”。在这个战略目标的指引下，邮储银行风险管理的目标应为：“适度风险、适度回报，稳健发展”。
建立风险管理体系的根本原则是风险管理体系必须与银行自身的实际情况相匹配。因此，建立邮储银行的风险管理体系必须考虑到以下邮政银行自身的特点。
邮政与邮储银行的紧密关系。邮储银行处处体现了邮政的特色。邮储银行的人、财、物与邮政有很多交叉的地方，特别是邮储银行分支机构与地方邮政公司的联系非常密切，因此，邮储银行的风险管理必然要考虑邮政的影响。
邮储银行的业务特点。邮储银行目前的资产业务局限性很强。债券市场业务、银团贷款以及协议存款业务在短期内不会由分支行直接开展，但是小额信贷、微小企业贷款等资产业务将逐步由分支机构直接开展。因此，邮储银行的风险管理体系也需要顺应这种业务特点。
邮储银行的人员特点。邮储银行的很多从业人员以前都没有从事过资产业务，更没有从事过相应的风险管理工作，因此，在开展资产业务的过程中，片面的追求速度，而忽视相应的风险，风险意识较为淡薄。
考虑到以上因素，并借鉴GARP设立风险管理体系的原则，构建邮储银行风险管理体系需要坚持以下原则。
以两头为重点，以中间为纽带原则。在短期内邮政储蓄银行的资产业务还仅仅局限在总行的批发类业务和基层支局的小额贷款业务。因此，邮储银行的风险管理组织应以两头为重点，总行对基层支局的风险管理又必须以省分行为纽带，省分行对下实施管理，对上实施汇报。
简单清晰原则。风险管理组织结构设计要充分考虑各业务机构的设置及其相互关系的协调，保证部门之间的权责划分明确、清晰。
全面性原则。风险管理架构设计必须体现全面风险管理的特点，即不仅要重视信用风险，还要重视市场风险、操作风险、流动性风险以及结算风险、法律风险、声誉风险等全面的风险因素。
集中与分级授权原则。采用矩阵式集中，即二维的风险管理架构，双线报告。
框架设计
总行的全面风险管理组织架构设计
邮储银行总行风险管理最终组织架构应该是科学合理、能满足邮储银行未来发展的结构。
成立风险管理部门，设立首席风险官。首席风险官实现双线汇报制度，对董事会负责，但有向行长汇报的途径。在风险管理部下设立二级管理团队，设立政策规划组，内部控制组、授信业务组、信用审批组、尽职调查组、法律事务组、资产负债管理组、风险窗口组。在各业务部门，如资金营运部、信贷业务部、国际业务部以及其他业务处室派驻风险经理（也可以由业务部门指定相应的人作为对应的风险经理），风险经理对风险管理部负责，同时也对该部门主任负有汇报责任。如图2所示。
各业务小组对应不同的风险管理模块。政策规划组负责全行的风险政策的制定，起草相应的规定和流程；内控组负责全行的操作风险的管理；授信业务组负责对法人和个人客户的主体评级；信用审批组对单个债项进行审批；尽职调查组对需要调查的项目、企业进行调查；法律事务组对全行的法律事务进行管理；资产负债管理组负责全行的市场风险和流动性风险，并分析资产组合和风险计量，分配经济资本等；风险窗口组负责对全行的风险经理进行管理和信息汇总。
发挥内部审计部的功能。内部审计部作为风险管理部的补充，对全行的制度遵守情况进行审计，敦促和评价各业务部门，包括风险管理部门的运作情况。
省分行的全面风险管理组织架构设计
省分行的风险短期内主要集中在小额贷款的信用风险以及内部控制不到位造成的操作风险，在长期内，有可能涉及逐步开展的其他类的资产业务。因此，对于省分行的风险管理框架分以下三步走：第一步，成立风险管理部，风险管理部负责人对分行行长负责，并受总行风险管理部统一领导。风险管理部负责对全省范围内的操作风险、内部控制以及对网点的风险控制，负责对小额质押贷款和小额信用贷款进行信用风险、操作风险、法律风险的管理。第二步，在省分行开展其他资产业务的前提下，逐步强化对省分行风险管理的控制，权力上收一级，设立省分行首席风险官，由总行派出，直接对总行负责，但有向分行行长汇报的义务。第三步，省分行风险管理部派出风险经理，对省分行部门进行派驻。
县市支行的全面风险管理组织架构设计
针对邮政储蓄银行基层机构风险内控管理体制的现状和特点，邮政储蓄银行基层支行的风险组织设计如下。
首先，在基层支行设立统辖辖内全部风险与内控管理的风险管理部，将现有稽查部的内控与合规管理等职能归并至风险管理部。风险管理部为基层支行风险与内控管理的职能部门，其在行政上对支行行长负责，业务上接受上级行风险管理部的领导，并定期向支行行长和上级行风险管理部提供风险与内控报告。
其次，在各业务管理部门内部设立风险管理岗，实行业务操作和风险管理的平行作业，采用矩阵式报告线路，即部门负责风险管理人员既要向风险管理部负责和报告，同时又要向所在业务部门负责人汇报工作。具体为在现有的信贷业务部、国际业务部、计划财务部、会计出纳部等部门内部设立风险管理岗。
银行部门工作总结范文第3篇
香港地区银行业客户纠纷管理部门或团队、负责人员设置情况
香港金融管理局在网站公布了香港地区190家银行业机构客户纠纷管理部门和负责人员的详细信息，主要包括银行名称、纠纷管理部门及负责人员、联系电话、联系传真、联系地址、联系邮箱地址、联系网站等信息。笔者以此为基础对香港地区银行业客户纠纷管理部门和负责人员设置的情况进行了梳理。
从银行总部所在地区的看，香港地区190家银行业机构中，总部在亚洲的为117家，占比61.6%；总部在欧洲的为47家，占比24.7%；总部在美洲的为19家，占比10.0%；总部在澳洲的为6家，占比3.216%；总部在非洲的为1家，占比0.5%。其中既包括德意志银行、美国银行、澳新银行等国际性大银行，也包括彰化商业银行、兆丰国际商业银行香港分行等中小银行。
从管理部门或团队设置情况看，香港地区190家银行业机构负责纠纷管理的部门设置可划分为9类：直接由高级管理人员（既非业务部门主管人员，包括总裁、总监、副总经理等）负责、合规部门、客户纠纷与服务质量团队（主要包括客户纠纷部门服务质量组、优质教育及服务质量部、优质服务组、质量及行政服务部、投诉部、投诉调查部、诉愿组等部门）、后台支持及行政部门、客户关系及服务部门、法律部门、业务部门、风险部门以及其他部门。其中，直接将高级管理人员作为纠纷管理负责人的银行为54家，占比28.4%；将合规部门作为纠纷管理负责部门的银行为46家，占比24.2%；将客户纠纷与服务质量团队作为纠纷管理负责部门的银行为45家，占比23.7%；将后台支持及行政部门作为纠纷管理负责部门的银行为16家，占比8.4%；将客户关系及服务部门作为纠纷管理负责部门的银行10家，占比5.3%；将法律部门作为纠纷管理负责部门的银行为5家，占比2.6%；将业务部门作为纠纷管理负责部门的银行3家，占比1.6%；将风险部门作为纠纷管理负责部门的银行为2家，占比1.1%；未提供部门信息的为9家，占比4.7%。（表1）
从联系人来看，香港地区190家银行机构中有177家明确了具体人员作为纠纷管理联系人，占比93.2%，主要包括高级管理人员、业务主管人员2个层次。从联系人员的职衔情况看，人员职衔主要包括总裁、总监、总经理、高级经理、部门主管、经理等6类职衔。其中，将正、副总裁（President，Chief Executive）作为联系人的为20家，占比11.3%；将正、副总监（Director）作为联系人的为18家，占比10.2%；将正、副总经理（General Manager）作为联系人的为16家，占比9.0%；将高级经理（Senior Manager）作为联系人的为7家，占比4.0%；将部门主管（Head of， Officer）作为联系人的为88家，占比49.7%；将经理（Manager）作为联系人的为28家，占比15.8%。另外有13家银行将部门或团队作为联系人，占比6.8%。
为进一步研究和分析国际性银行的客户纠纷管理情况，我们进一步从190家银行机构中选取了总部分别在美国、加拿大、英国、德国、法国等14个国家的，包括苏格兰皇家银行、汇丰银行有限公司、美国银行等在内的共30家国际性银行的香港分支机构进行整理比较。
分析发现，30家国际大银行香港分支机构的纠纷管理部门设置相对集中，主要集中在客户纠纷与服务质量团队和合规部门，其中由客户纠纷与服务质量团队负责的为13家，占比43.3%；由合规部门负责的为10家，占比33.3%。相应地，纠纷负责人员的设置也以客户纠纷主管和合规主管居多，其中由客户纠纷主管负责的8家，占比26.7%；由合规主管负责的7家，占比23.3%。将高级管理人员确定为客户纠纷管理联系人的3家银行是：花旗银行纠纷联系人为客户体验总监（Client Experience Director）、韩国外换银行纠纷联系人为副总经理（Deputy General Manager）以及瑞士Credit Suisse AG Hong Kong Branch银行将纠纷联系人为总监（Director）。
香港地区银行业客户纠纷管理架构的几个特点
客户纠纷管理专业化。根据以上文数据可看出，香港地区银行机构重视客户纠纷的专业化管理，主要表现在以下两方面：
第一，客户纠纷管理有专业化的部门或团队、岗位承担占比高。从前述介绍来看，客户纠纷管理承担者多集中于客户纠纷与服务质量团队或合规部门，特别是客户纠纷与服务质量团队，这在30家国际银行中得到更明显的体现。在190家银行机构当中，有接近一半（47.9%）的银行选择客户纠纷服务质量团队或合规部门作为纠纷管理部门，且将客户纠纷与服务质量团队作为纠纷管理部门的银行数量与将合规部门作为纠纷管理部门的银行数量基本相同。在30家国际性大银行中，选择这两个部门之一作为纠纷管理部门的银行更是高达76.6%，更有接近一半（43.3%）的银行将客户纠纷与服务质量团队作为纠纷管理部门，如苏格兰皇家银行香港分行、汇丰银行香港分行、美国摩根士丹利香港分公司、美国银行、日本瑞穗实业银行等。
第二，直接由业务部门管理客户纠纷较为罕见。无论在190家银行机构中还是在其中30家大型国际性银行机构中，将业务部门承担客户纠纷管理职责的银行比例都低于4%（分别为1.6%和3.3%）。这可能由于客户纠纷经常源于业务部门（含一线业务操作人员），如果由业务部门处理纠纷，业务部门无疑将扮演“裁判员”与“运动员”的双重角色。这样既不利于客观、公正和及时地化解纠纷，也不利于业务部门集中精力发展业务。
设置较高级别的管理人员作为客户纠纷负责人。除近一半的银行业机构将部门主管作为联系人，其中包括58家总行和34家分行，如澳新银行、美国银行、巴克莱银行、苏格兰皇家银行等将客户纠纷主管作为联系人，德意志银行、瑞士银行等将合规主管作为联系人外，超过30%的香港银行业机构直接将总裁、总监、总经理等中高级管理人员作为客户纠纷处理联系人，此类银行多为一些地区性银行、中小银行香港分行，如彰化商业银行、兆丰国际商业银行香港分行、澳洲联邦财务有限公司等。这一方面表明银行机构对客户纠纷的重视程度较高，另一方面说明各银行机构努力在客户心目中塑造“重视客户纠纷”的负责任的良好形象。
中小银行业机构倾向于由较高层级的管理人员负责客户纠纷处理责任。上面已经提到，一些地区性银行、中小银行香港分行将总裁、总监、总经理等中高级管理人员作为客户纠纷处理联系人。这一方面体现出中小银行业机构对客户纠纷的重视，另一方面可能由于中小银行的部门设置更加精炼，由较高层级管理人员直接负责便于提高纠纷处理效率和质量。
对内地银行完善客户纠纷管理架构的启示
银行与客户纠纷的管理应逐步走向专业化和相对独立化
第一，客户纠纷管理部门的相对独立性和专业性直接关系到纠纷处理的效率和结果，是维持良好客户关系的重要保证。由一个有专门技能和经验的、不从属于业务部门的相对独立的专业团队管理客户纠纷，不仅有利于纠纷的及时处理，还能更好保障纠纷处理的公平与公正。
第二，客户纠纷管理部门的相对独立性和专业性是银行内部治理的需要。作为商业机构，银行追求盈利最大化是必然的，银行的业务部门更是以盈利为第一目标；但是盈利过程中若忽视客户权益保护会引发客户纠纷，若处理不当，不仅损害银行形象，也会削弱银行的可持续发展能力。所以，系统的、平衡的、有机的内部治理机制天然要求银行构建消费者与银行利益的平衡机制，在产品、服务的研发、设计和销售环节嵌入必要的约束机制。相对独立的、专业的客户纠纷管理部门能够敏锐地发现银行经营中存在的问题以及客户需求，并及时、客观地向业务部门和后台支持部门传达，推动银行服务、产品及内部管理的持续改进，更好地发挥连结客户与银行的纽带作用，从而推动内部治理机制的建立健全。
一些国际性银行已经在这方面进行了探索，建立了具有高度独立性和专业化水准的纠纷管理部门。比如加拿大皇家银行建立了自己的申诉专员办公室。该部门的职责之一是处理在之前流程未能解决的客户纠纷和客户的其他问题，给无法解决的争端提供公正客观的处理平台，中立、公正、无偿地处理客户纠纷。它有一套严格的流程和制度，配有争端解决专家，具有较高的权威性。此外，它还为皇家银行提供意见建议，旨在“让客户享受更优质的服务，让皇家银行员工有更愉快的工作体验”。该部门不仅独立于其他部门，甚至对管理层还有一定独立性，每年向皇家银行董事会风险管理委员会报告皇家银行对高效投诉解决程序的执行情况。这方面的国际经验值得内地银行有选择地借鉴。
客户纠纷管理部门和负责人员的信息及联系方式应该公开公示
明确公布纠纷管理部门和负责人员有利于客户在纠纷产生的第一时间与银行取得联系，并持续跟踪和监督银行对纠纷的受理和后续处理过程。同时，这也体现出银行对客户纠纷的重视，以及愿意接受监督的坦诚态度，有利于客户纠纷的解决。
值得注意的是，信息和联系方式的公开往往与所在地区监管部门的监管要求有紧密联系。本文涉及的香港地区监管机构公开信息和联系方式就是一个例子，更典型的例子是加拿大。加拿大政府规定客户纠纷将按步骤依次由金融机构所在地的分支机构、金融机构高级管理人员或金融机构内部的申诉专员、第三方外部机构或省级监管部门这三级机构处理，如本级机构的处理结果无法令客户满意，则客户可上诉至、或银行可将纠纷转至下一级机构，依次类推。在这一监管框架下，加拿大金融消费者局（FCAC）公布了加拿大境内联邦管辖银行机构的各级纠纷管理部门和负责人员的信息和联系方式，各银行机构在加拿大的分支机构也公开了本机构的相似信息。除发达国家和地区之外，印度等发展中国家也有类似严格的分级纠纷处理制度，相关信息和联系方式也在监管部门和银行机构所在地分支机构的网站上被详细公示。
目前，内地金融消费者保护机制和纠纷管理机制尚未健全，《中国银监会关于完善银行业金融机构客户投诉处理机制，切实做好金融消费者保护工作的通知》中虽规定“在各营业网点和官方网站的醒目位置公布电话、网络、信函等投诉处理渠道”，“总行和各级分支机构应当确定一名高级管理人员负责维护金融消费者合法权益工作”，但是并未要求公布纠纷管理部门和负责人员的名称、姓名和具体联系方式。但是，即使监管规定没有具体要求，内地银行业机构也应当主动学习和借鉴国外同业的客户纠纷管理经验，完善自身的客户纠纷管理的信息公开和公示，未雨绸缪，切实保护客户权益。
受理纠纷的主要责任人应由较高层级的管理人员担任
设置银行高层级的人员作为客户纠纷管理联系人，既是香港地区银行和主要国际性银行的做法，也是《中国银监会关于完善银行业金融机构客户投诉处理机制，切实做好金融消费者保护工作的通知》中有关“总行和各级分支机构应当确定一名高级管理人员负责维护金融消费者合法权益工作”的监管要求的体现。这种做法能够体现银行对客户的尊重和对纠纷的重视，增加客户对银行纠纷处理的信心，有利于争取客户的配合和理解。同时，由较高层级的管理人员受理纠纷也有利于提高银行内部纠纷处理的效率和质量。
区别对待银行机构的总部和分支机构的纠纷管理架构设计
香港地区190家银行机构绝大多数是总部在其他地区的银行的香港分支机构，它们的纠纷管理设置与其总部的纠纷管理设置很可能有所不同。分支机构主要以经营为主，而总行主要以统筹规划的全局管理为主。相应地，其纠纷管理功能设置也应有所侧重。分支机构应当特别重视纠纷的受理以及纠纷的现场处理，尽量避免纠纷升级，如纠纷数量少，人员紧缺，可以设专人专岗进行纠纷处理，而不必设专门部门。总行则应当设置独立、专业的部门进行纠纷管理，一方面处理分支机构无法处理的、或事项重大的纠纷，另一方面对系统内纠纷进行整理、分析和预测，为相关业务部门提供经营和管理方面的建议。
以德意志银行为例，德意志银行的绝大多数纠纷都能沟通过与所在地客户关系经理的直接谈话而解决，少量通过书面方式受理的纠纷才会在德意志银行系统内通过与相关的投资金融咨询中心的服务咨询专家合作而进行集中处理。在纠纷管理的分工上，总行和分支机构都做到有所为有所不为，明确分工，既要保证业务前线纠纷处理的时效和质量，又要保证后台纠纷管理部门充分发挥对经营过程的保障作用。
结合银行自身规模和客户数量、结构以及纠纷发生情况等实际来合理定位纠纷管理架构
银行部门工作总结范文第4篇
一、商业银行影响成本因素变动与经营方略调整
1、负债因素变动。商业银行负债必须承担一定的负债利息或一些负债费用，负债总额和构成影响着成本支出。就存款负债而言，利率差别决定利息支付总额不同。较高的存款在全部存款中的比重越大，存款利息支出越多，成本越高；反之则越低。因此一般讲。对公存款占比越小，存款利息支付就越多，成本就越高，低成本存款占比越大，成本就越低。同样，存款的期限结构也对银行成本有一定的影响。一般讲，长期性存款多，支付的利息多，银行成本相应就大；反之。短期或活期存款多。银行成本支出相对较少。就借入资金而言，一般说，向人民银行或向上级行借款，利率较低，而向其他商业银行或金融机构借款，利率随行就市，一般高于向中央银行或上级行借入资金的利率，如这部分比重较大。则银行的成本也较大。因此。商业银行应大力组织低成本存款，增加来源。增加可用资金，降低存款负债成本支出。
2、资产因素变动。贷款规模及结构是影响银行成本变动的另一个重要因素。在确保贷款流动性、安全性、盈利性的前提下。如果银行资金来源一定，贷款规模越大。资金运用越充分，利息收入就越多。则收入成本率降低；相反。则收入成本率提高。同样。贷款结构也影响成本，主要是贷款利率和额度会影响利息收入。利率较高的贷款占比越高，利息收入则越高，则收入成本率越低；反之。利率较低的贷款占比越大。利息收入越少，银行的收入成本率就越高。一般讲。固定资产贷款利率高于流动资金贷款利率；期限长的贷款利率高于期限短的贷款利率；一般贷款利率高于优惠贷款利率；拖欠贷款的利率高于按期归还贷款的利率。因此，商业银行应加强贷款管理，在确保“三性”原则的前提？充分运用贷款规模，用好用足利率政策，调整优化贷款结构，增加利息收入。
3、软件因素变动。银行软件主要是自身的工作的效率和服务质量。它是影响银行成本的一个极为重要的因素。一般讲，工作效率高、服务质量高的银行，能以较少的活劳动耗费完成较多的业务工作量，从而使工资成本下降。使银行的收入成本率降低；而且效率高、服务优的银行。表明银行信誉较好。这有利于吸引客户，扩大银行的业务规模。加速资金周转，从而使银行的无形成本或间接成本降低。相反，效率低、服务差的银行在同等业务量下。因活劳动消耗较多，从而使工资成本上升，银行的收入成本率提高；而且效率低、服务差的银行，在竞争中外于劣势。这会增大其无形成本。甚至减少银行收入，从而提高了银行成本。因此。商业银行应尽量增加业务科技含世，提高电算化，自动化水平，精简从业人员，提嵩从业人员素质。优化服务质进。减少活劳动消耗。降低无形成本或间接成本支出。
4、硬件因素变动。硬件设施即银行的网点装备，需要列支折旧费、维修费。但是银行的装备水平越高并且利用充分合理。表明该银行的资金实力较强和工作效率较高，这会提高银行的信誉，从而降低银行的无形成本或间接成本。同样。银行的机构网点布局合理，符合业务发展需要。也有利于降低银行的经营成本。相反。如果装备水平较低，或利用不充分，以及网点布局不含理，则会提高银行的经营成本。因此。商业银行应压缩人均业务量小、发展水平低的网点，充分运用网点布局。提高装备使用水平。
二、当前商业银行成本管理应实现五个转变
1、成本管理要由以费用管理为中心转变为以资金成本管理为中心。现在，要向国有商业银行转变。实行自负盈亏，就必须加强资金成本管理。因为资金成本高低对银行的盈亏起着重要的作用。随着金融体制改革的深入。银行业将实行资金商品化、利率市场化。资金融通更为灵活，因而资金成本的伸缩性更大，这就更要加强资金成本管理。所以说，成本管理要由以综合费用管理为中心转变为以资金成本管理为中心。
2、成本管理要由单一管理成本支出转变为管理经营活动的全过程成本。目前，成本管理基本上只是管理单一的成本支出项目，这种管理带有明显的被动性、事后性和软弱性。银行商业化，要实现“四自”的经营原则，就必须按照企业管理的原则。扩展成本管理范围。即由单一管理成本支出扩展到管理经营活动的全过程。
3、成本管理要由财会部门单独负责转变为部门间分工协作。成本问题涉及经营活动的各个环节，财会部门单独管理局限性很大，成本开支需要全行各个部门提供资料和积极协助，成本开支的控制，需要各个部门在具体工作中落实，成本执行情况的考核分析。也需要各个部门积极参与。因此。成本管理并不只是财会部门的事情，而是与成本开支有关的各个部门的事。特别是商业银行要以利润最大化为目标。这就对成本管理提出了更高的要求，单纯依靠财会部门是难以适应需要的，成本管理必须由各部门分工协作，共同负责。
4、成本管理要由局限于执行环节管理转变为全面多环节管理。成本管理局限于执行环节的管理，难以控制成本支出，采取的管理措施也显得软弱无力。虽然每年在编制财务计划时，各家商业银行也编制了成本计划，但由于信贷资金性计划比重大，营运资金受宏观政策、利率水平等政策性因素影响较大，缺乏应有的自主权，这使成本计划难以执行。在市场经济条件下。政策性业务分离后，经营性业务将具有较大的自主权，在业务开展的事前、事中、事后各环节对成本进行控制的条件已成熟。
5、成本管理要由单一的指标考核转变为指标体系考核。许多商业银行机构对成本管理的考核只有综合费用率一项指标，而综合费用只是成本中的一小部分，利息支出比重大却没有指标进行考核，成本管理显得十分无力。今后，加强成本管理，一定要有一个完整的指标体系进行考陔约束，还要利用成本率、成本利润率、资金成本率、人均利润等指标来进行考核约束。
三、对强化当前成本管理工作的四点建议
1、建立成本管理网络组织，加强成本管理工作的领导。即成立以行长挂帅、由分管财务的副行长具体领导，财会部门为主，各个职能部门参加的成本管理领导小组。成本管理既然是全行性的工作。必须要全行各个职能部门参加，才能获得好效果。因此，应成立成本管理领导小组，从组织上加强对成本管理工作的领导。领导小组负责审核成本预算，并按经营活动情况将预算指标分解落实到各个部门；讨论对成本幵支有较大影响的经营活动。并提出具体意见；对重大成本开支进行集体讨论、决策；听取成本执行情况分析，批准成本管理的重大措施。并落实到有关职能部门予以实施；进行成本管理工作情况的考评。
2、细分成本项目，实行责任成本制。在对成本开支进行总世控制的前提下。划分具体项目，分解落实到有关单位和职能部门进行控制，严格进行考核。一是对费用的发生实行按定额控制、月初预拨、月末报批，各单位和部门全年不得超过控制数。节约的可给予一定奖励。如差旅费、办公用品费、邮电费、印刷费等。二是对费用是全行性开支，但属于某个职能部门管理的，由相应的管理职能部门控制。其管理好坏，与工怍业绩联系。并与奖惩挂钩。如工资、奖金，可分项厂达给人亊部门控制；固定资产修理费可下达给行政部门控制；调拨资金、临时借款利息支出则下达给计划部门控制等。三是对费用涉及全行的开支，又难以归属某一职能部门管理的。可由领导小组责成某个部门进行管理。四是对费用开支受政策等客观影响大，难以进行计划控制的。由财会部门掌握其动态，纳入成本开支总额内管理，根据外部情况变化，如出现国家调整存贷利率而增加或减少支出的情况，调整成本开支结构。五是费用开支统一由成本管理领导小组具体分管的副行长“一支笔”批、由财务部门“一个口子”出。实行归口管理。
3、把好事前事中車后三关口，切实强化成本管理。要真正把成本开支管理好，就必须在成本开支前做好预测，并据此编制好开支计划；在执行中，严格按计划控制。并根据反馈信息。随时进行监督；亊后则要切实进行分析考核。总结经验教训，不断改进工作。
4、加强筹资成本监控，健全资金有偿使用机制。筹资成本是银行成本中的大项。做好筹资成本的监督管理，对整个银行成本的管理具有重要作用。因此，一方面应强化储蓄成本的核算。努力降低成本，另一方面要对筹资进行机会成本分析，尽量利用低成本资金。降低高成本资金占整个资金来源的比重。同时，建立以上级行资金计划部门为中心的资金调拨与使用网络体系，实行资金有偿使用制度，改系统内及网点之间资金无偿调拨为有偿调拨，改行政手段管理为经济手段管理，使资金筹集部门和资金使用部门都认真考虑资金成本问题，努力降低资金成本。
四、加强成本管理应正确处理五个关系
1、正确处理宏观成本管理与微观成本管理的关系。银行微观成本管理是在经营规模和经营范围既定的条件下，对其业务经营管理活动中的费用支出的管理。主要通过选择有利的负债方式筹集资金。以减少利息支出，提高资金的利用率，降低资金运用的机会成本，减少资金损失，在日常经营活动中降低业务费用支出。银行宏观成本管理是指在不确定的经营规模和经营范围条件下。对经营管理费用支出的管理。通过确定适当的经营规模，划定适当的业务范围。来降低经营成本，充分发挥人、财、物作用。因此应以微观成本管理为重点。
2、正确处理计划成本、执行成本和实际成本之间的关系。计划成本是银行财务计划制定中事先计划的未来的成本费用支出，执行成本是对计划成本的实施，是一定期内的形成但尚未定型的成本。实际成本是一定期内根据实际发生费用而汁算出来的成本，它体现银行经营者的实绩，反映整个业务经营过程中的成本费用支出的实际结果，其形成过程，就是加强成本管理的过程。应以执行成本管理为重点。
3、正确处理筹资成本、用资成本与服务成本之间的关系。筹资成本是银行资金来源如吸收存款、向同业拆借、向上级行借款等的成本。服务成本是银行向本系统或外系统提供服务所发生的费用。用资成本是在资金运用过程中所发生的各种费用。由于筹资成本在整个成本中的比重大，银行要扩大自己的资金实力，增强其获得能力必须花大力气筹集资金，加之我国资金短缺在很长一段时间内会继续存在，银行要大力筹集资金须花大世的本钱，因此应以筹资成本管理为重点。
4、正确处理固定成本与变动成本之间的关系。固定成本是指短期内不随银行业务经营状况而变动的成本费用。受银行规模大小决定。变动成本。是指在短期内随银行业务状况而变动的成本费用。银行应据此编制好开支计划；在执行中，严格按计划控制，并根据反馈信息，随时进行监督；事后则要切实进行分析考核，总结经验教训，不断改进工作。
5、正确处理总成本、单位成本与岗位成本之间的关系。总成本是银行一定期内全部成本费用的总和。单位成本即是平均成本，表现为总成本除以全部贷款或存款量。岗位成本是根据不同的分工层次计算考核的成本。是控制的基础，作为一种责任成本，它的高低影响总成本的水平，只有控制岗位成本，才能使总成本的控制合理、有效，因此应以岗位成本管理为重点。
银行部门工作总结范文第5篇
价值链是企业在一个特定行业内的各种活动的组合,这些活动可分为基础活动和辅助活动两类(Michael E.Porter),企业只有充分运营各种活动的组合力量,适应市场需求,才能赢得竞争优势。科技进步和生产力发展引导市场供求主体从卖方市场向买方市场转变,企业所面临的同业竞争激烈程度和客户需求个性化程度越来越高,管理方法必须从简单的强调生产各环节协调,向企业内部各部门间业务流程协调,最后向企业内外部协调转变,这正是价值链管理的基本思想。
银行不是传统的生产制造型企业,其生产活动是一系列无形的创新服务的组合,面对业内产品、服务、渠道、系统等方面日新月异,如何有效实现运营活动效率和效益的统一?同所有的运营活动一样,银行运营活动也都需要经历一个形式为“输入—转化—输出”的变换过程,这与工业企业活动特征有异曲同工之妙。目前已有不少工业企业运营理念被运用到银行管理方面,如“流程银行”、“运营工业化”等,价值链管理论是否也对银行运营有启发性作用呢?银行运营在狭义上仅指后台部门的运营活动;而在广义上,银行前、中、后台各部门都有自己的运营流程及其管理。本文所探讨的银行运营为狭义的银行运营——银行后台部门对自己的运营流程进行系统化的设计、指挥和控制,将输入资源有效转化为提供给内部客户和外部客户的产品或服务。
二、银行运营部门价值链特征分析
价值链管理理论源自系统论、信息论、权变理论,这些基础理论在判断银行运营管理是否可使用价值链管理模式的同时,也能解释为什么我们需要在银行运营部门里采取价值链管理方式,并为下文我们构建属于银行运营部门的价值链优化模型提供思路。
(一)系统论:银行运营系统的适应性造就复杂性
系统论的论点是世界复杂性,其中复杂适应系统理论(Complex Adaptive System)对本文的指导意义最大——适应性造就复杂性,即任何一个组织主体本身,及其组织内部的分支体都具有主动适应性。
银行同其他企业一样,也是一个不断适应性发展的复杂系统,在发展过程中其内部各主体之间差别会发展和扩大,因此现在我们不难发现银行系统内前、中、后台各部门之间分工明显,甚至后台运营部门内部各子部门职责划分也逐渐鲜明。从价值链角度分析,运营部门主体与其他部门主体、运营主体内部各子部门个体作为价值链的各个环节,又必须以聚集的方式进行联系和协调以保证整体功能的扩充和发挥,实现方法便是主体之间、主个体之间物质、能量和信息的交换。这种联系和交换以信息流的交换为主,因此我们必须引入信息论方法来辅助构造价值链。
(二)信息论:银行运营部门信息传递模式的非线性
信息是价值链维持内部有序、适应外部环境的指示信号,信息传递的关键词是效率。当前大部分银行都为总分行制,系统内部运营部门与其他业务部门之间,运营部门内部各子体之间存在非线性的相互作用,信息传递从基层到最高管理层要经过多个管理层次,且不同信息流的作用不同。
在同层次的主体之间(总行各部门间、分行各部门间),存在信息共享机制,前台部门必须告知后台部门其业务支撑需求,后台部门也需要让前台部门了解对其业务需求的后台运营情况,在不同层次的主体、个体之间(总行部门与分行部门间)存在信息反馈机制,个体是接触外部客户的最直接信源,它负责将得到的客户或市场需求信息进行统筹分析(编码)后按照业务条线化管理模式(信道)反馈至总行管理端,总行管理端通过对市场需求信息进行重新编码,再向个体下达下一阶段业务的新增或优化方案(业务流程调整)。
这种复杂的系统结构和信息交流方式启示银行运营部门的价值链管理必须采取非线性方式,相对于主体对子体下之指示而言,更恰当的方式应该是创造高效有序的流程传导机制,从而保证系统内个体之间、系统与外部环境之间的联系和协调。
(三)权变理论:银行运营部门的价值链优化思路
权变理论(contingency theory)认为环境因素、管理思想和管理技术因素之间存在变数关系,组织因据此来确定一种最有效的管理方式。根据Fred Luthans的观点,在权变关系中环境是自变量,管理的观念和技术是因变量。这种函数关系可以在银行运营领域中找到映射。Fred Luthans用二维坐标系来表现这种观念性结构,根据银行组织体系中银行运营部门所处的位置,我们可以将其扩展为三维观念性结构。
环境因素包括一般环境(社会、政治、法律等)和特有环境(客户、对手等),银行运营部门作为后台业务支撑部门,所服务的对象呈现二维特征——不仅包括一线柜面各类个人和公司客户,还包括银行内部各前台、中台业务部门。银行运营部门的活动特征决定了其管理方法论应同时考虑到内、外部环境,尤其是其中的特有环境变化,分析所从属管理观念和方法的合理性。因此与Luthans提出的企业二维权变关系结构图不同,银行运营部门所面临的权变结构呈现三维特征,要寻找的最佳权变位置在柱形体E点。
阴影部门很直观的体现了由内部客户(前台部门)和外部客户(通过柜面端服务)构成的扇形环境变数区域,假设某一时点面对的具体变数值为X1和Z1,那么运营部门需要应对的管理变数值为基于扇形区域变数值的弧线与顶部圆弧面的切点E点处值。这一分析告诉我们要实现价值链优化,信息获取和活动安排是最重要的两个条件。银行运营部门实现价值增值方式必然是通过改善价值链各环节活动的安排,使得价值链各环节之间的关系接近价值链信息联系的要求,从而在价值链各环节联系逐渐接近理想状态的过程中,价值增值逐渐增大。
三、银行运营部门价值链结构及其优化
(一)银行运营部门的“坐标式”价值链结构
价值链结构是价值链优化的基础,在本文对银行运营部门价值链的分析中,银行运营部门的价值链结构图直观地为我们需要相应采取的运营改进方式提供了指导思想和逻辑起点。通过前文的分析我们可以得出银行运营部门进行价值链管理的重要论点——属于银行运营部门的权变结构十分独特,视图上呈现三维特征,将其中运营部门的面分析调整为点分析,并引入外部价值链环节后,可以得到属于银行运营部门的“坐标式”价值链结构。在水平面方向上,总行端运营部门需要满足总行端其他部门提出的业务需求,为各类银行业务运维实现后台支撑,而在垂直方向上,通过分行运营部门满足外部客户的业务需求,同时也承担对后者的管理职能。
在前面的系统论和信息论分析中,我们不难发现在银行内部的信息传递模式中,所有的新业务需求的提出来自前台部门,而运营部门很大程度上是收信方,其战略角度是从不同业务的运营成本、质量、反应速度等绩效方面出发,以流程为核心进行运营改进。因此我们从此处开始引入流程的概念,这是运营改进活动得以完成的唯一载体,银行运营条线的业务对象包括内部客户(下文的X客户)和外部客户(下文的Y客户),因此运营改进的导向必须是“以客户为中心”。为了更好地分析基于价值链结构的运营改进,下面我们以总行运营部门为基点展开分析。
在水平方向上,银行内部在总行端、分行端均存在后台运营部门与前台业务部门的端对端流程,在总行端表现为新业务需求的提出和实现,分行端则表现为业务开展过程中的配合,后者的实现来自于总行运营部门的管理指导,这一运营活动特征体现了从无到有的突破性过程。在垂直方向上,面对的是来自外部的各类客户,这是银行系统真正的服务对象,他们通过银行实现个人需求的媒介是银行柜面(分行运营部门),这一运营活动特征浓缩于“精度”,对银行而言,是一项持续性的运营活动。明确了运营活动类型和特征后,相应的运营改进方法便可对症下药。
(二)基于“坐标式”价值链结构的银行运营改进方法
1、对突破性运营活动的改进——流程再造
X客户是一个集体的概念,这一集体由各分行相应事业部门组成,其特点是有诸多新的业务需求蓄势待发,要求后台部门具备全面的支撑能力。当客户需求是以创新为导向,实现运营改进的方式是对业务流程的重新设计,这种改进活动必须站在完整的业务流程角度进行安排,而不是对整个价值链各个环节的工作职能进行分别改进。面对银行业产品创新能力和业务盈利模式的提升,流程再造便是适应规模扩张而采取的方案。
X客户的需求可能来自其“第一手”创新理念,也有可能来自于其集体中X客户的“二手需求”,以最效率的方式实现需求满足,可以用一“收”一“放”两个动作来体现。所谓“收”,意即将业务流程分拆成前、后台模块,后台分行端收集“信息”后通过“信道”传递至总行端,后者采取合并集中、标准化的处理方式。而“放”的概念,代表现在还是总行集中化管理的业务,随着规模扩张,在确保安全运营的前提下,有可能将对部分重点客户实施差异化服务模式的权限下放至分行,后台运营部门将在一个业务项下对总行前台部门和对应分行部门实现双重支撑。那么,业务集中程度应该如何安排?
首先,在不彻底更改现有流程且系统成熟性可保证的前提下,已经标准化以及经前台部门确认的可以统一化的流程点和业务内容借鉴工业化大生产模式,网点运营前台负责客户服务和产品介绍,业务处理由集中统一的金融工厂完成。其次,对于特殊情形(例如系统故障等突发事项),仍需“收”至总行管理部门。最重要的一点,由原来的总行端一对一模式变为行内总分间一对多模式,事件响应通道和业务处理效率必须对应起来,个别X客户的特殊情况不能影响到X客户集体,更不能影响到Y客户,这就要求总行运营部门建立一套行之有效的考核机制,保证业务的时效性。
2、对持续性运营活动的改进——流程优化
Y客户在“坐标式”价值链结构中,是以运营条线为媒介实现业务需求的,且所享受到的服务均已具备一套可行的业务流程。当客户需求是以绩效为导向,实现运营改进的方式是对原有业务流程进行“小步快跑”式的渐进性改进方法——流程优化。对这一改进方法而言,真正重要的并不是改进速度有多快,而是改进动力有多大。Y需要的支撑模式与X客户在服务流向上相反。支撑X客户时,是由客户提出需求,运营部门进行流程调整;而对于Y客户,更多是进行运营发起的主动式流程调整,使得Y客户对于自己获得的业务结果满意。
